LAYİHƏNİN İDARƏ

EDİLMƏSİ

3-cü nəşr

Tapşırıqların səmərəli və

effektiv şəkildə idarə edilməsi üzrə

komanda liderləri və üzvləri üçün

məsləhət, alət və üsullar

Kit Pozner və

Mayk Eplqart

"Layihənin idarə edilməsi vizyon və planlaşdırmadan

"İşdə və ya (kitabı oxuduqdan

başlamış, monitorinqə, ünsiyyətə, liderliyə və əlbəttə

sonra anladım ki,) evdə

ki, nəticələrin əldə edilməsinə qədər çoxsaylı

gündəlik həyatımızda

bacarıqlar tələb edir. Kitab bu müxtəlif sahələrin ən

qarşılaşa biləcəyimiz real

qabaqcıl təcrübələrini belə bir sadə və oxunaqlı

hadisələrə əsaslanan canlı

vəsaitdə birləşdirir.

dillə yazılmış bir təlimatdır".

Təqdirəlayiq haldır ki, kitab (İT deyil) ümumi biznes

nöqteyi-nəzərindən qələmə alınıb və buna görə də

dəyişikliklərin idarə edilməsi ilə məşğul olan hər kəs

Yohann de Vaal,

bu vəsaitdən faydalana biləcək".

"International SOS

Insurance Services Ltd"

Adrian Qatric, "EDS" şirkətinin BK və

şirkətinin direktoru

İrlandiya üzrə vitse-prezidenti

LAYİHƏNİN İDARƏ

EDİLMƏSİ

First published as the Project Management Pocketbook by Keith Posner and Mike Applegarth. (c) Keith Posner and Mike Applegarth, 2019. Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

COPYRIGHT

NOTICE

Please Read

The contents of this electronic book (text and graphics) are

protected by international copyright law. All rights reserved.

The copying, reproduction, duplication, storage in a retrieval system, distribution (including by email, fax or other electronic means), publication, modification or transmission of the book are STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in

writing between the purchaser/licensee and Management

Pocketbooks.

Depending on the terms of your purchase/licence, you may

be entitled to print parts of this electronic book for your

personal use only. Multiple printing/photocopying is

Wild’s Yard, The Dean,

STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in writing

Alresford, Hampshire

between the purchaser and Management Pocketbooks.

SO24 9BQ UK

If you are in any doubt about the permitted use of this

Tel: +44 (0)1962 735573

electronic book, or believe that it has come into your

Fax: +44 (0)1962 733637

possession by means that contravene this copyright notice,

sales@pocketbook.co.uk

please contact us.

www.pocketbook.co.uk

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

MÜNDƏRİCAT

GİRİŞ 4

PLANIN İCRASI 81

Kitab haqqında

Nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi;

İRƏLİ!

iştirakyönümlü yanaşma; pauza nöqtələri;

ünsiyyət; dəyişiklik prosesi; inkardan

LAYİHƏ NƏDİR? 5

qəbuletməyə

Layihənin tərifi; layihənin idarə

edilmə dövrəsi

LAYİHƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ 105

Makkinzinin "7 S" modeli, sual-cavab,

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN 13

"Prince2" ilə əlaqələndirmə

MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Məqsədlərin müəyyən edilməsi; maraqlı

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ 113

tərəflərin təhlili və qruplaşdırılması;

LAYİHƏLƏNDİRMƏ

"SWOT" təhlili; "PESTLE" təhlili; səbəb-

Layihə rəhbəri, yoxsa layihə meneceri?

nəticə diaqramları; məlumatların toplan-

Cohari pəncəsəri, entuziazmla ünsiyyət

ması; özünüzün və komandanın bacarıq

qurun

və funksiyalarının müəyyən edilməsi

ƏLAVƏ MATERİALLAR 127

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI 45

Variantların nəzərə alınması; qüvvə

sahələrinin təhlili, "5 M" təhlili, Qant

diaqramları; "PERT" diaqramları

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

KİTAB HAQQINDA

Layihənin idarə edilməsi haqqındakı kitabların əksəriyyətində əsas diqqət insanlara (işçi heyətinə) deyil, prosesə yönəlir. Lakin biz düşündük ki, hər iki amilə diqqət yetirməliyik, çünki proseslərin uğuru onların cavabdehliyini daşıyan insanların səriştə və bacarığından asılıdır.

Bu kitabda iki sahə əhatə olunmuşdur:

1. Hər hansı layihədə problemlərin öhdəsindən gəlmək üçün tapşırıq və layihənin idarə

edilməsi üzrə alətlər.

2. İşçilər, onların vəzifə və funksiyaları, aralarındakı münasibətlər və qarşılıqlı əlaqə.

Kitaba müəlliflərin lider, məsləhətçi və ya heyət üzvü qismində çalışdığı layihələrdən nümu-nələr daxil edilmişdir. Əgər:

● razılaşdırılmış hədəfə nail olmaq üçün komanda daxilində çalışır və ya onu idarə

edirsinizsə;

● dəyişikliklərin baş verdiyi müddətdə tapşırıqların idarə edilməsində iştirak edirsinizsə;

● komanda bacarıqlarını, həmçinin onların layihənin idarə edilməsi və liderlik üzrə əlavə

alətlərini öyrənmək istəyirsinizsə...

4

...onda bu kitabdan faydalana biləcəksiniz.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏ NƏDİR?

5

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏ NƏDİR?

LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN TƏRİFİ

Layihənin idarə edilməsinin

"Layihәnin idarә edilmәsi –

ən sadə tərifi aşağıdakı

bir vәziyyәtdәn digәrinә

kimidir:

doğru hәrәkәtin vә ya

keçidin idarә edilmәsi

demәkdir".

Burada Aya uçmaq üçün raketin hazırlanması və ya sadəcə, işçiləri və onların avadanlıqlarını ofisin və ya fabrikin başqa hissəsinə köçürmək də nəzərdə tutula bilər. Proses həmçinin qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi və ya aylıq mühasibat hesabatının dəyişdirilməsindən də

ibarət ola bilər. Bütün bu proseslərin hamısında eyni alət və qaydalar tətbiq edilir!

Hər bir halda yüksək bacarıq və diplomatiya tələb olunur və hər bir layihə çətinliklərlə

doludur. Bununla yanaşı, hərəkətin və hərəkətə qarşı müqavimətin dərəcələri mövcuddur. Bu kitabda müsbət nəticəyə aparan layihənin mərhələlərini birlikdə nəzərdən keçirəcəyik.

6

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏ NƏDİR?

DƏYİŞİKLİYƏ TƏKAN VERƏN QÜVVƏLƏR

Bəs layihə hansı ehtiyacdan yaranır? Adətən, dəyişikliyin aşağıdakı 3 hərəkətverici qüvvəsindən biri layihəyə ehtiyac yaradır:

1. Rəqiblərinizin fəaliyyəti sizi rəqabət qabiliyyətinizi qoruya bilməyiniz üçün cari təkliflə-

rinizi nəzərdən keçirməyə vadar edir. Məsələn, əlavə məsrəfləri minimuma endirmək üçün xərcləri azaltmalı və ya investisiya qoyuluşunu maksimum dərəcədə artırmalı ola bilərsiniz. Hər bir halda keyfiyyətdə, kəmiyyətdə və resursların bölüşdürülməsində

dəyişikliklər yaranır.

2. Müştərilər sorğuların daha sürətlə cavablandırılamasını, daha çox ünsiyyət vasitəsi və ya 7/24 rejimdə xidmət tələb edə bilərlər. Dəyişiklik bir…və ya iki layihənin həyata keçirilməsi deməkdir.

3. Yeni ixtisaslaşmış bazarlara çıxa bilmək üçün yeni ideyalar və məhsullar irəli sürülə bilər.

Ola bilər ki, təşəbbüsü siz irəli sürməmisiniz, lakin layihənin icrası sizə həvalə edilib. Odur ki, məqsəd və nəticələrinizin dəyişikliyin hərəkətverici qüvvəsi ilə üst-üstə düşüb-düşmədiyini dəqiqləşdirin.

7

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏ NƏDİR?

"LAYİHƏLƏNDİRMƏK..."

Nisbətən sadə bir yanaşma olaraq, lüğətə istinad edə bilərsiniz. Təsadüfi deyil ki, lüğətdə bu söz aşağıdakı kimi izah edilir:

● təklif etmək və ya planlaşdırmaq;

● tərtib etmək və ya hazırlamaq;

● müəyyən məlumatlar əsasında proqnoz vermək, təxmin etmək.

Yuxarıda qeyd edilənlərin hamısı layihənin idarə edilməsinin vacib aspektləridir: bu fəaliyyətlərin yalnız miqyası fərqlənir, özləri isə eynidir!

Beləliklə, layihənin idarə edilməsi, əslində, başqa insanlar tərəfindən yerinə yetirilən bir sıra vacib fəaliyyətlərin koordinasiyasından ibarətdir. Orkestrə dirijor lazımdır: həmin dirijor siz olacaqsınız – axı kimsə musiqini, yəni prosesi tənzimləməlidir!

8

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏ NƏDİR?

EYNİ ANDA BİR NEÇƏ İŞ GÖRMƏK

Layihə rəhbərini dirijorla müqayisə etmək, bəlkə də, uğurlu

analogiya deyil. Axı orkestrdə bütün üzvlər eyni

partituraya baxırlar. Onlar melodiyanı çalmaq üçün

artıq lazımi bacarıqlara malikdirlər, üstəlik, hər zaman

məşq etmək imkanları da var. Amma yenə də bu

analogiyadan çox şey öyrənə bilərik!

Daha "inandırıcı" izahata ehtiyac duyanlar üçün

aşağıdakıları demək olar:

Təsəvvür edin ki, çubuqların ucunda çoxlu boşqab

fırladırsınız. Sizdən tələb olunan, sadəcə, bütün

boşqabları eyni anda fırlatmaq və ya heç olmasa,

düşəndə onları tutmaqdır!

Bunun üçün layihə kuratorları ilə eyni vizyonu paylaşmalısınız ki, onlara məqsədlərini həyata keçirməkdə kömək edə biləsiniz.

9

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏ NƏDİR?

LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏ DÖVRƏSİ

LAYİHƏNİN ƏHATƏ

LAYİHƏNİN

DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN

PLANLAŞDIRILMASI

EDİLMƏSİ

TƏHLİL

VARİANTLAR

• "SWOT" təhlili

• Qüvvə sahələrinin təhlili

• "Smart" məqsədlər

• Qərar qəbulunda "5 C"

• Nəticələrin

• "5 M" təhlili

müəyyənləşdirilməsi

• Qant diaqramları

• Maraqlı tərəflərin təhlili

• "PERT" diaqramları

• "PESTLE"

QİYMƏTLƏNDİRMƏ

TƏDBİRLƏR PLANI

• Makkinizinin "7S" modeli

• Qrupdaxili davranış normaları və

• İşıqfor

dəyişiklik modeli

• "Prince2" elementləri

• Nəzarət nöqtələrinin

• İş həcminin müəyyən

müəyyənləşdirilməsi

10

edilməsi üzrə alətlər

• Pauza nöqtələri

• Təcili tədbirlər siyahısı

LAYİHƏNİN

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ

LAYİHƏNİN

DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN

PLANLAŞDIRILMASI

EDİLMƏSİ

TƏHLİL

VARİANTLAR

• "SWOT" təhlili

• Qüvvə sahələrinin təhlili

• "Smart" məqsədlər

• Qərar qəbulunda "5 C"

• Nəticələrin

• "5 M" təhlili

müəyyənləşdirilməsi

• Qant diaqramları

• Maraqlı tərəflərin təhlili

• "PERT" diaqramları

• "PESTLE"

QİYMƏTLƏNDİRMƏ

TƏDBİRLƏR PLANI

• Makkinizinin "7S" modeli

• Qrupdaxili davranış normaları və

• İşıqfor

dəyişiklik modeli

• "Prince2" elementləri

• Nəzarət nöqtələrinin

• İş həcminin müəyyən

müəyyənləşdirilməsi

edilməsi üzrə alətlər

• Pauza nöqtələri

• Təcili tədbirlər siyahısı

LAYİHƏNİN

PLANIN

QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

İCRASI

11

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏ NƏDİR?

LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏ DÖVRƏSİ

Dövrənin ilkin şərti ondan ibarətdir ki, layihənin lap əvvəlində, hətta planlaşdırma başlamamışdan öncə müəyyən suallar cavablandırılmalıdır. Adətən, bu mərhələyə ayrılmış vaxt kifayət etmir, çünki real və gözəçarpan bir işin – məsələn, planlaşdırmanın – qənaətbəxş şəkildə

həyata keçirilməsi "güc səfərbərliyi" tələb edir. Odur ki, layihənin gedişatında meydana çıxacaq sualları elə lap başlanğıcda cavablandırmaq üçün lazımi alətlərdən istifadə edilmə-

lidir. Əks təqdirdə, əmin ola bilərsiniz ki, layihənin sonunda qarşınıza bir sıra suallar çıxacaq!

Layihə çərçivəsində hər bir işi düzgün və lazımi qaydada yerinə yetirmək, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq, başqa sözlə desək, qəfil yaranan situasiyalara, sadəcə, reaksiya verməklə kifayətlənməyib sizi əsas nəticələrə aparacaq sahələr üzrə fəal şəkildə işləyə

bilmək üçün planlaşdırmanın nə dərəcədə vacib olduğunu unutmayın.

Layihənin idarə edilməsi dövrəsini yuxarıda qeyd edilmiş mərhələlər üzrə tətbiq edərək və

hər bir mərhələdə əldə etdiyiniz nəticələri yazaraq həm özünüzün, həm də layihənizin fərqi-ni nümayiş etdirə, həmçinin ümumi gedişatı nəzarətdə saxlaya və qiymətləndirə bilərsiniz.

Bu dövrə kitabda müzakirə ediləcək bütün mövzuları əhatə edir.

12

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ

DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN

EDİLMƏSİ

13

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏ DÖVRƏSİ:

I MƏRHƏLƏ

Layihənin əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi layihə təsdiqləndikdən sonra həyata keçirilən ilk mərhələdir və məhz bu mərhələdə biz görüləcək işlər üçün zəmin hazırlayırıq. Eyni zamanda bu elə bir mərhələdir ki, işlər düzgün yerinə yetirilmədikdə hər şey tamamilə səhv məcraya yönələ

bilər. Adətən, bu mərhələdə əksər layihə rəhbərləri planları birgə hazırlamaq və razılaşdırmaq üçün dərhal toplantı çağırırlar, lakin ümumi məqsəd və nəticələr müəyyənləşdirilib təsdiq edilmədikcə planlaşdırmaya sərf olunan bütün səylər hədər gedə bilər. Özlərinə haqq qazandırmaq üçün "Biz qaydaları dəyişmişik" dediklərini çox eşitmişik, halbuki düzgün başlanğıc etməyi heç vaxt bacarmayıblar. Düzgün başlangıc isə aşağıdakıları tələb edir: Məqsədlərin müəyyən edilməsi: faktları, məlumatları, fikirləri və ehtiyacları öyrənin; fərziyyələri müzakirə edin; hansı məsələlərin nəzərə alındığını, hansı məsələlərin isə istisna edildiyini müəyyənləşdirin.

"SWOT" təhlilinin aparılması: " Strenghts“ – güclü tərəflər

“Weaknesses" – zəif tərəflər (mövcud/daxili amillər)

“Opportunities" – fürsətlər

“Threats" – təhlükələr (potensial/xarici amillər) 14

Strategiyanı işləyib hazırlayın və tələb olunan əsas iş/bacarıq/resurs sahələrini müəyyən edin.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

NƏTİCƏ VƏ RESURSLARI MÜƏYYƏNLƏŞDİRİN

İş həcminin müəyyən edilməsi həm də layihənin mahiyyətini müəyyənləşdirməyin bir yoludur, yəni layihə başa çatanda hansı nəticəni görmək istəyirik və bunun üçün hansı işlər görülməli, yaxud nə kimi fəaliyyətlər həyata keçirilməlidir.

Məsələn, qazon manqal ziyafətinə qədər səliqəyə salınmalıdırsa, bu bağçılıq layihəsinin iş

həcmi nədən ibarət ola bilər?

Əvvəla, işi lazımi qaydada yerinə yetirə bilmək üçün qazonun necə görünməli olduğunu soruşmalıyıq. Arzuedilən nəticəni müəyyənləşdirdikdən sonra ona nail olmaq üçün tələb olunan resursları müəyyən edirik. Gözlənilən nəticə qazonun dibdən biçilməməsi, lakin hər bir xırdalığın üç metr uzaqlıqdan aydın görünməsidirsə, onda bu nəticəyə aşağıdakılardan istifadə etməklə nail olmaq olar:

- qayçı - özüyeriyən otbiçən maşın;

- dəryaz - birlikdə çalışan 2 rotorlu (təkərli) otbiçən;

- trimmer və ya nizamlayıcı - əllə idarə edilən otbiçən.

Nəzərə almalı olduğumuz amillər həm də vaxt, xərc, keyfiyyət və kəmiyyətdir.

Vaxt problem deyilsə və pulunuz yoxdursa, bir qayçı da işi görməyə kifayət edər!

15

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MƏQSƏDLƏRİ MÜƏYYƏN EDİN

Nəticələr haqda düşünün – düzgün həyata keçirildiyi halda layihənin gedişatı necə olmalıdır? Müəyyən müddət ərzində nəyə nail olmaq istədiyinizi qərarlaşdırın. Nəticələrin

" SMART" test vasitəsilə necə ölçülə biləcəyi haqqında düşünün:

" Specific" – dəqiq və konkret: Fəaliyyət müəyyən edilmiş məqsədlərə uyğun şəkildə

müəyyən edilibmi?

" Measurable" – ölçülə bilən: Əldə ediləcək nəticələr layihə tamamlandıqdan sonra “real və gözəçarpan” olacaqmı?

" Achievable" – əlçatan: Tapşırıq ümumən çətin olsa da, fiziki cəhətdən həyata keçirilməsi mümkündürmü?

" Rewarding" – nəticə verən, faydalı: Layihə müəssisə, komanda və ya fərd üçün hansı faydaları gətirəcək?

" Time-bound" – müddətə əsaslanan: Layihə hansı tarixdə başa çatmalıdır?

Unutmayın: əsasında müəyyən ölçmələr aparacağınız nəticələri müəyyən etməmisinizsə, deməli, işi düzgün görməmisiniz!

16

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MƏQSƏDLƏRİ MÜƏYYƏN EDİN

NÜMUNƏ

" SMART" testinin tətbiqinə dair nümunə:

Evinizin aşağı mərtəbəsini elə təmir etdirməlisiniz ki:

● divarlar, tavan, qapıların və pəncərələrin

çərçivələri eynən seçdiyiniz rənglərə boyansın;

● mebellər və digər əşyalara boya ləkələri düşməsin;

● xalça zərər görməsin;

● materiallar və işçi qüvvəsinə çəkilən xərclər

büdcəni aşmasın;

● heç bir çat və ya qüsur gözə dəyməsin;

● təmir işi 13 noyabr, cümə günü axşam saat 5-ə

qədər tamamlanmış olsun.

Bu halda, ustaları radiatorları boyamadıqlarına, eyni zamanda onları söküb arxalarındakı divarı təmizləmədikləri və

boyamadıqlarına görə tənqid edə bilərsinizmi? Peşəkarlarla

peşəkar olun və bütün fərziyyələri əvvəlcədən təsdiqləyin ki,

"yaxşı nəticə"nin necə göründüyünü əvvəlcədən biləsiniz!

17

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MARAQLI TƏRƏFLƏRİN TƏHLİLİ

Maraqlı tərəflər həyata keçirdiyiniz layihənin təsirinə bu və ya digər formada məruz qala biləcək şəxslər və ya müəssisələrdir. Bəs onlar üçün hansı təhlükələr mövcuddur?

Layihənizin bütün maraqlı tərəflərini müəyyənləşdirmək, onların ehtiyaclarını təhlil etmək və

onları ölçülə bilən (üçüncü sütun) etmək üçün aşağıdakı formatdan istifadə edin. Layihənin təklif etdiyi faydaları nə qədər konkret ifadə etsəniz, maraqlı tərəfləri bir o qədər dəqiq müəyyən edə biləcəksiniz, məsələn: kimlər yanınızda olmalıdır... yaxud kimləri yanınıza çəkməlisiniz. Bəzi nümunələr:

Maraqlı tərəf Ehtiyaclar Performans göstəriciləri İdarə heyətinin üzvü Strateji inkişaf/mənfəət Biznes-plan/+10%

Əməliyyatlar üzrə direktor Səmərəlilik/satış Xərclər (pul vahidi)/satış (pul vahidi) İşçilər Əmək təhlükəsizliyi/sağlamlıq Ödənişli iş/xəsarətin olmaması Təchizatçılar Davamlılıq/satış Müqavilə müddəti/gəlir (pul vahidi) Müştərilər Qiymət-keyfiyyət nisbəti/ Məqsədəuyğunluq/"KPI"/saatlar reaksiya müddəti və ya günlər 18

Dövlət orqanları Qaydalara əməletmə/audit nəzarəti Audit tədbiri/sənədləşdirmə

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MARAQLI TƏRƏFLƏRİN QRUPLAŞDIRILMASI

Layihənin birbaşa hədəfində olanlardan əlavə, digər maraqlı tərəfləri də nəzərə almalısınız.

Məsələn, telefon dirəyi yerləşdirmək istədiyiniz sahənin bələdiyyəsi və sakinləri haqqında düşünmək asandır, bəs ətraf mühitin mühafizəsi uğrunda mübarizə aparanlar və kabel rabitəsi təchizatçıları? Onlar layihənin fəaliyyət və nəticələrində nə dərəcədə maraqlı ola bilərlər və

onların marağını nə artıra və ya azalda bilər? Bəzi insanlar işlər gəlib onların "qapısının ağzına çıxanadək" bir maraq göstərmir, lakin sonra mübarizəyə qoşulur, həm maraq göstərir, həm də

təsir etməyə çalışırlar.

Beləliklə, təsiretmə və maraq səviyyələri layihənin gedişatı ərzində dəyişə bilər. Fərdlər birləşərək təsisat əmələ gətirir, qərarları qəbul edən dairələrə və əsas nüfuzlu şəxslərə təsir və

ya təzyiq göstərmək üçün başqa qurum və təşkilatlarla güclərini birləşdirirlər. Kampaniyalar göstərilən təsiri gücləndirə bilir. Növbəti səhifədəki diaqram (Obri Mendelounun modelinə

istinad edilmişdir) maraq və təsir arasındakı əlaqəni göstərir. Maraqlı tərəfləri bu diaqram üzrə

qruplaşdıraraq hər bir kvadranta daxil olan bütün potensial tərəfləri müəyyən etməlisiniz ki, onların ehtiyaclarını təmin etmək üçün hazırlaşa biləsiniz.

19

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MARAQLI TƏRƏFLƏRİN QRUPLAŞDIRILMASI

k

Yüksə

Potensial dəyişiklik

Əsas oyunçular

tərəfdarları

Onları məmnun edin.

Layihənizin onlara necə

təsir edə biləcəyini müəyyənləşdirin.

Laqeyd yanaşanlar

Gec reaksiya verənlər

Təsiretmə səviyyəsi

Ən az səy tələb olunur.

Onlarımüntəzəm şəkildə

məlumatlandırın.

Aşağı

Aşağı Maraq səviyyəsi Yüksək 20

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

LAYİHƏNİN 4 MƏRHƏLƏSİ

1.

2.

3.

4.

Keyfiyyət və

Plan tərtib edin,

Planı

Layihənin

kəmiyyət

vaxtı və xərcləri

icra

nəticələrini

məqsədlərini

bölüşdürün.

edin.

qiymətləndirin.

müəyyən edin.

Layihəni təhvil alın,

Məqsədlərin

İşləri yerinə

nöqsanları (əgər varsa)

İdeyalar,

texniki-iqtisadi

yetirin;

düzəldin və növbəti

həll edilməli

əsaslandırmasını

müəyyən

layihələr üçün dərslər

problem və

aparın, nəticəni

etdiyiniz

çıxarın. (Məsələn: hansı

məsələlər

dəqiqləşdirin,

nəticəni

işlər qaydasında getdi,

bacardığınız hər

əldə edin.

hansı işlər qaydasında

şeyi planlaşdırın.

getmədi və nələri

dəyişdirərdiniz?)

21

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

NƏTİCƏYƏ YANAŞMA TƏRZİ

Nəticə – yanlış şərh edilməsi mümkün olmayan obyektiv meyardır. Nəticə subyektiv qiymətləndirməni istisna edir, uğuru müəyyən edən bütün vacib amilləri açıq-aydın göstərir.

Sadə dillə desək, layihə meneceri (rəhbəri) komanda üzvlərinə qiymətləndirmənin əsaslanacağı tam yekun nəticəni əvvəlcədən təsvir edir. Gözlənilməz hallar və "bəs birdən"

amilləri öncədən nəzərə alınmalıdır. Məsələn:

● Satış menecerindən 1 milyon Britaniya funtu gəlir gətirmək tələb olunur; bəs bu ona proses boyunca 500 min Britaniya funtuna başa gəlsə, onda necə?

● Proqramçıya müəyyən edilmiş tarixə qədər xüsusi bir kompüter proqramı hazırlamaq tapşırılıb; bəs bunun nəticəsində başqa bir proqram sıradan çıxsa, onda necə?

● Sürücü avtomobilin təkərini dəyişir və mənzil başına sağ-salamat gəlib çıxır; bəs o, zədələnmiş təkəri yol kənarında qoysaydı və ya proses zamanı avtomobilə ziyan vursaydı, onda necə?

Şüurlu olaraq axtardığınız hər şeyi nəzərə alın, lakin heç vaxt açıq ifadə etməyin.

Komanda nəyi qiymətləndirdiyinizlə bağlı sürprizlərlə qarşılaşmamalıdır!

22

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ

DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN

EDİLMƏSİ

"SWOT " TƏHLİLİ

Layihə üçün müəyyən edilmiş bacarıq

üzrə daxili və xarici ziddiyyətləri və

qüvvələri müəyyən etmək üçün

"SWOT" təhlilindən istifadə edin.

Hazırda vəziyyətin necə olduğunu

(mövcud vəziyyəti), həmçinin layihənin

sonunda hansı səviyyəyə və ya

mövqeyə çatmaq istədiyinizi

müəyyən etməli olacaqsınız.

Təcrübəli layihə rəhbərləri çox vaxt

deyirlər ki, daxili güclü və zəif tərəflər,

adətən, sürətlə dəyişir, xarici fürsətlər

gah olur, gah da olmur, lakin təhlükələr

əksərən dəyişməz olaraq qalır.

23

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

"SWOT" TƏHLİLİ

Güclü/Zəif tərəflər

Fürsətlər/Təhlükələr

Sizin özünüzün və ya müəssisənizin

Bütün "bəs birdən" ehtimallarını nəzərə

(daxili) güclü və zəif tərəfləri hər zaman

almasanız, xarici amillər layihənizin

vardır. Aşağıdakı əsas aspektləri nəzərə

uğursuzluğuna səbəb ola bilər. Aşağıdakı

almaq lazımdır:

amillər layihəyə yanaşmanıza təsir edərək

sizə planlaşdırma mərhələsində daha yaxşı

● insan resursları/idarəetmə səriştəsi;

məlumatlanmaq imkanı verir:

● obyektlər/bina və avadanlıq;

● siyasi/sosial/iqtisadi dəyişikliklər;

● texnologiya;

● yerli səviyyədə və ya hətta ölkə

● marketinq/satışın artırılması üzrə

bacarıqlar;

səivyyəsində rəqabət;

● bazarın miqyası və tendensiyalar;

● reputasiya/imic;

● bazarın mənfəətliliyi;

● maliyyə resursları.

● məhsullarınızın təmin etdiyi ehtiyaclar;

24

● bu ehtiyacların dəyişmə ehtimalı.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

"PESTLE" TƏHLİLİ

Fürsət potensialı və/və ya təhlükələr araşdırılan zaman " PESTLE" təhlili " SWOT" təhlili ilə

birlikdə aparılmalıdır. Bu sizdən və ya müəssisənizdən kənar müsbət və ya mənfi qəbul edilə biləcək amillərə diqqət çəkmək üçün mnemonik bir alətdir. İlkin variantda "PEST"

təhlili adlandırılan by metod daha müasir dövrün təsirlərinin nəzərə alınmasını bariz şəkildə əks etdirmək məqsədilə yenilənmişdir.

" Political" – Siyasi – müəssisə və ya layihəyə siyasi təsirlər, məsələn: hökumətdə baş verən dəyişikliklərin, siyasi lobbiçilik və ya hətta müəssisədaxili siyasətin təsirləri.

" Economic" – İqtisadi – müəssisə və ya layihəyə iqtisadi və maliyyə təsirləri, məsələn: mənfəət, marjalar, valyuta məzənnələri, inflyasiya, iqtisadi tənəzzül, işsizlik, yerli, regional və ya milli iqtisadiyyat.

25

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

"PESTLE" TƏHLİLİ

" Social" – Sosial – müəssisə və ya layihə üzərində sosial təsirlər, məsələn: bazarların demoqrafiyası və ya bacarıqların mövcudluğu, yerli sakinlər, sponsorluqlar, iş saatları, məktəb layihələri və xeyriyyə cəmiyyətləri.

" Technological" – Texnoloji – yeni texnologiyaların müəssisə və ya layihəyə təsiri, məsələn: sistemlər, avadanlıqlar, araşdırma və inkişaf, innovasiya, bazarlar və təchizatçılarla ünsiyyət, texnologiyaları əldə etmə imkanı.

" Legislative" – Qanunvericilik – yeni qanun və qaydaların müəssisə və ya layihəyə təsiri, məsələn: yerli hakimiyyət orqanlarının müəyyən etdiyi qaydalar, dövlət qanunları, Aİ və ÜTT-nin direktivləri.

" Ecological" – Ekoloji – ətraf mühitlə bağlı amillərin müəssisə və ya layihəyə təsirləri, məsələn: tullantıların utilizasiyası, təbii ehtiyatlardan istifadə, ətraf mühitin çirklənməsi, ətraf mühitin mühafizəsi uğrunda mübarizə, ekoloji cəhətdən əlverişli siyasət, ISO 14000.

26

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

"BALIQ SKELETİ" DİAQRAMLARI

SƏBƏB VƏ NƏTİCƏ

Problemə aidiyyəti olan bütün məsələləri bir araya gətirmək üçün səbəb-nəticə

diaqramından (yaxud "balıq skeleti" diaqramı) niyə də istifadə etməyək? Sağ tərəfə, yəni

"balığın başı"ndakı xanaya problemi yazın və təsirə malik olan hər bir amil üçün sola doğru bir sümük əlavə edin. Bu, məsələn, "5 M" (bax: səh. 53), "7S" (bax: səh. 107) və ya prosesin sonrakı hissələri ola bilər.

27

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

"BALIQ SKELETİ" DİAQRAMLARI

HƏLL YOLUNUN TƏSİRİ

Alternativ variant olaraq, skelet üzərinə etiketlənmiş sahələr üzrə ideya və ya həll yolunun təsirini (nəticəsini) öyrənmək üçün diqqətinizi "balığın quyruğu"na yönəldin. Hər bir iri sümüyün daha böyük etiketinə yarımbaşlıq qismində daha kiçik parçalar əlavə edilə bilər.

Beləcə, zəncirvari təsir effektinin necə yarandığını görürük.

28

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

TƏDBİRLƏRİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

NÜMUNƏ

Təsəvvür edin ki, bir layihə ilə əlaqədar 3 həmkarınızla birlikdə satış təqdimatı keçirmək üçün Londondan Brüssellə səfər etməlisiniz. Bu zaman vaxt, xərc, keyfiyyət və kəmiyyət kimi məhdudiyyətləri nəzərə alaraq necə hərəkət edərsiniz?

Səfər

● Aydındır ki, Brüsseldən Londona bir çox vasitələrlə gedə bilərsiniz.

● Vaxt problem deyilsə, piyada və ya velosipedlə gedin.

● Maddi məhdudiyyətiniz yoxdursa, "Eurostar" qatarı ilə, "birinci sinif" qatarla və ya təyyarə ilə gedin.

● Yol gedərkən işləməlisinizsə, qatar və ya bərə ilə gedin.

● Bir gün ərzində gedib qayıda bilərsinizmi?

● Özünüzlə nə qədər baqaj götürməlisiniz?

Gecələmə/qalacaq yer

● Təqdimatın keçiriləcəyi yerə nə qədər yaxın olmalısınız (10 dəqiqəlik, yoxsa 1 saatlıq məsafədə)?

● Dördünüz də bir yerdəmi qalmalısınız?

● Yalnız "yataq və səhər yeməyi"mi lazım olacaq?

● Qalacaq yeri seçmək təqdimatdan əvvəl, yoxsa sonra lazımdır?

29

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

TƏDBİRLƏRİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

NÜMUNƏ (davamı)

Brüssel səfəri nümunəsinin davamı olaraq gəlin vaxt amillərini xərc amilləri ilə müqayisəli şəkildə təhlil edək:

Piyada/velosipedlə səfər

YÜKSƏK

Avtomobillə/bərə ilə səfər

Avtomobillə/bərə ilə səfər

(gecələməklə) 5 ulduzlu hotel

Yataq və səhər yeməyi

(1 saatlıq məsafədə)

təmin edən hotel

(1 saatlıq məsafədə)

VAXT

Qatar ("ikinci sinif")

Yataq və səhər yeməyi

Qatar (“birinci sinif")/

təmin edən hotel

təyyarə 5 ulduzlu hotel

(5 dəqiqəlik məsafədə)

(5 dəqiqəlik məsafədə)

AŞAĞI

YÜKSƏK

XƏRC

30

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

LAYİHƏ MÜƏLLİFLƏRİ VƏ SON İSTİFADƏÇİLƏR

Layihə müəllifləri və son istifadəçilərin istəkləri və narahatlıqları haqqında mümkün qədər çox məlumat toplanmalıdır. Layihədə mövcud ola biləcək təsiretmə kanallarının necə müəyyənləş-dirilməli olduğunu yadda saxlamaq üçün faydalı üsullardan biri " DRUGS" testidir:

" Decider" – Qərar qəbul edən tərəf: layihəni irəli sürür və təsdiqləyir, texniki tapşırığı razılaşdırır.

" Recommender" – Tövsiyə edən tərəf: dəyişiklik istəyir və onu inandırmaq lazımdır ki, bu dəyişiklik biznesin ayrılmaz hissəsidir. Layihənin hər zaman dostları və düşmənləri olur. Bu şəxsin sizin yanınızda olduğuna əmin olun!

" User" – İstifadəçi: icra edir və tövsiyə edən tərəfə təsir göstərir.

" Gatekeeper" – Gözətçi: qərar qəbul edən tərəfin dinlədiyi mütəxəssislər və qərar qəbul edən tərəfə/tövsiyyə edən tərəfə çıxışı məhdudlaşdıra və ya genişləndirə bilən katiblər/şəxsi köməkçilərdir.

" Stakeholder" – Maraqlı tərəf: layihədən tamamilə kənarda ola bilər (məsələn, hüquqi, mənəvi və ya etik normaların daşıyıcıları olan üçüncü tərəflər).

Kiçik layihələrdə tövsiyə edən tərəf və istifadəçi eyni şəxs ola bilər, məsələn, öz ərazisində 5 mağazanın aylıq satış hesabatlarını dəyişən (ərazi üzrə) pərakəndə satış meneceri.

31

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

ÜNSİYYƏTİN ƏSASLARI

Layihə müəlliflərindən, son istifadəçilərdən və başqa

aidiyyəti şəxslərdən məlumatlar ünsiyyət vasitəsilə toplanır.

Odur ki, hər hansı müzakirəni planlaşdırmamışdan əvvəl

" POURS" metodundan istifadə edin:

" Plan" – Planlaşdırın: nə söyləməli və nə soruşmalı?

" Outline" – Başa düşdüklərinizi konkretləşdirin: məqsədləri aydınlaşdırın, mütəmadi olaraq rəy və

münasibətləri öyrənin.

" Use" – Açıq suallardan istifadə edin: suallarınızı şəkildə

gördüyünüz sual əvəzliklərindən istifadə edərək qurun.

" Reflect" – Götür-qoy edin: təsdiq məqsədilə qapalı suallardan istifadə edin. (Bir ağzınız, iki qulağınız

var və onlardan həmin nisbətdə istifadə edin.)

" Summarise" – Yekunlaşdırın: tədbirləri/görüləcək işləri razılaşdırın.

32

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

LAYİHƏNİN XARAKTERİ

Məlumatların toplanması üçün baza yaratmaq məqsədilə hər hansı layihəyə başlayarkən " SQID"

üsulu barədə düşünün. Məsələn, bu üsul yeni kompüter sisteminin əldə edilməsinə necə tətbiq edilə bilər:

" Speed" (sürət) – Müştərinin sorğu və tələblərinin cavablandırılma sürəti: Kompüter sistemi bizə nə dərəcədə tez lazımdır? Bu, xidmətimizi necə sürətləndirəcək?

" Quality" (keyfiyyət) – Məhsul və məsləhətin keyfiyyəti: Yeni sistemi nə üçün istəyirik? Yeni sistem hansı funksiyalara malik olmalıdır? Nə ilə

uyğunlaşa bilməlidir?

" Information" (məlumat) – Məlumatın müvafiq şəkildə təmin edilməsi mümkün olmalı, ənənəvi funksional sərhədləri asanlıqla aşa bilməlidir: Yeni sistem təmin edilən kimi ondan istifadə edə biləcəyikmi? Dəyişikliklər zamanı yol verilən səhvlərin nəticələri nədən ibarətdir? Arzuedilən nəticələr icraçı və ya podratçıya necə izah edilib?

" Delivery time" (çatdırılma müddəti) – Müştəriyə və ya təchizat zəncirinin növbəti halqa-sına çatdırılma vaxtı işin tamamlanması üçün zəruri olan ən qısa zamanı əhatə etməli-dir: Yeni texnologiyanı öyrənmək üçün vaxt lazımdırmı, lazımdırsa, nə qədər? Sistemi qurmaq üçün podratçıdan istifadə ediriksə, bu iş nə vaxt başa çata bilər və necə bir dəstək ala bilərik?

33

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MƏLUMATLARIN TOPLANMASI

Layihənin əhatə dairəsi müəyyən edilən zaman tələb olunan

məlumatlar xarakter etibarilə 4 kateqoriyaya bölünür:

1. Zaman Nə qədər vaxt lazımdır? Nə dərəcədə təcilidir?

Status-kvo (mövcud vəziyyət) saxlanarsa, nə baş verər?

2. Xərc Sizə nə qədər vəsait lazımdır? Prosedur dəyişdirilərsə, nə qədər qənaət etmək olar?

3. Keyfiyyət Nəticə hansı standart əsasında ölçülür?

4. Say Nə qədər? Keyfiyyət kəmiyyətə qurban verilərsə, nə baş verəcək?

Bu 4 kateqoriya bir-biri ilə balanslaşdırılmalıdır. Bütün layihələrdə olduğu kimi, məqsədə

nail olmaq üçün qurbanlar verilməlidir. İşin sirri ondadır ki, layihə müəllifləri layihə

komandasının irəli sürdüyü variantları ölçüb-biçməlidirlər.

34

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MƏLUMATLARIN TOPLANMASI

1. VAXT

Arzuedilən nəticəni müəyyən etdikdən sonra layihə çərçivəsində vaxtın təsiri barədə müvafiq məlumatları əldə etmək üçün hansı sualları verməli ola biləcəyiniz barədə düşünün.

S Nə qədər vaxt var?

S Hər bir əsas iş/fəaliyyət üçün nə qədər vaxt tələb olunur?

S Hər bir iş/fəaliyyət nə dərəcədə təcilidir?

S Status-kvo saxlanarsa, nə baş verər?

S Nəzərdə tutulan dəyişiklik məlumatların təmin edilməsi sürəti və ya müştərini cavablandırma müddətində hansı fərqi yaradacaq?

S Layihə nə dərəcədə dəqiqliklə başa çatmalıdır? Söhbət günlərdən, aylardan, yoxsa dəqiqələrdən gedir?

S Layihənin hər hansı mərhələsinin xüsusi bir möhləti və ya zaman məhdudiyyəti varmı?

S Fərqli saat qurşaqları uzlaşdırılmalıdırmı?

S Podratçı və ya təchizatçılara nə qədər müddət əvvəlcədən xəbər verilməlidir?

S Hansı işlər/fəaliyyətlər ardıcıllıqla deyil, paralel olaraq yerinə yetirilə bilər?

35

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MƏLUMATLARIN TOPLANMASI

XƏRC

Aşağıdakıları soruşmalı ola bilərsiniz:

S Büdcə nə qədərdir?

S Tətbiq edilə biləcək cərimə şərtləri varmı? (Təcrübələr göstərir ki, tikinti layihələrində, məsələn, avtomagistralların çəkilişində ilkin layihə şərtlərinə cərimələrlə bağlı bəndlər daxil edilmədiyi təqdirdə, gecikmə və büdcədən yayınma halları tez-tez baş verir.) S Maliyyələşdirmə əvvəlcədən olacaq, yoxsa vəsait işin gedişatı boyunca ayrılacaq, yaxud sistem və ya məhsul dəyişikliyi tamamlandıqdan sonra nağd vəsait ödəniləcək?

(Pul vəsaitlərinin axını hansı təsirə məruz qalır?)

S Layihənin xərci nə qədər olacaq?

S Uzunmüddətli perspektivdə nə qədər qənaət olunacaq?

S Bəzi qərarlar üçün "təxmini hesablamalar" məqbul sayıla bilərmi?

S Layihə "sabit büdcəli", yoxsa "üstəgəl xərclər" əsaslıdır?

S Xərclərin kompensasiya edilməsi üçün uçot hansı dəqiqliklə aparılmalıdır?

S Topdan sifarişlər üçün endirim nəzərdə tutulurmu?

36

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MƏLUMATLARIN TOPLANMASI

KEYFİYYƏT

Aşağıdakıları soruşmalı ola bilərsiniz:

S Ölçülməsi lazım olan müəyyən edilmiş nəticələr hansılardır?

S Nəticələri kimlər ölçür və onlar nəticə üzrə nələri ölçdüklərini bilirlərmi?

S Keyfiyyətə kim cavabdehdir?

S Keyfiyyəti nə zaman yoxlayırsınız: başlanğıc mərhələsində, işin gedişatı boyunca, yoxsa layihə yekunlaşdıqdan sonra?

S Qüsursuzluq gözləyirsinizmi? Məqbul hesab edilən xəta səviyyələri hansıdır?

S Keyfiyyət məqbul səviyyələrdən aşağı olduqda prosedur nədən ibarət olmalıdır?

S Hər bir mərhələdə keyfiyyəti təmin etmək üçün hansı addım və ya prosedurlar formalaşdırılmalıdır?

S Funksional imkanlar görünüşdən dahamı vacibdir?

37

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

MƏLUMATLARIN TOPLANMASI

KƏMİYYƏT

Kəmiyyətlə bağlı aşağıdakı suallar məqsədəuyğun ola bilər:

S Keyfiyyəti kəmiyyətə qurban vermədən nə qədər istehsal etmək mümkündür?

S Nəticənin/istehsalın hansı səviyyəsində “miqyasdan qənaət" effekti (yaxud miqyas effekti) əldə ediləcək?

S Sizə nə qədər işçi lazımdır?

S Onlar sizə hansı müddətə lazımdır?

S "İtki" və ya "sınama-yanılma"lara yol vermək nə dərəcədə mümkündür (bunun üçün imkanlar hansı səviyyədədir)?

S Hər kəsin öz masası, kompüteri, telefonu və s. olmalıdırmı?

S Ehtiyat resurslara ehtiyacın yaranması ehtimalı nə dərəcədədir?

S Anbarda nə qədər X məhsulu saxlaya bilərik?

S Kadr axını və ya material dövriyyəsi hansı səviyyədədir?

S Tələbatın, istifadənin və s. öhdəsindən gələcəyikmi?

38

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

TEXNİKİ TAPŞIRIQ

İş həcmini təsvir edən texniki sənəd

Layihə üzrə texniki tapşırığın

hazırlanması bu layihənin əhatə

1. Mәqsәdlәr vә nәticәlәr

dairəsinin və ya iş həcminin

2. Layihәnin maraqlı tәrәflәri vә ya müәllifi (bax: "DRUGS") müəyyənləşdirilməsinin

yekunudur və planlaşdırma

3. Mәhdudiyyәtlәr

mərhələsi başlamamışdan

4. Әhatә dairәsi – nәlәr daxil edilmәli, nәlәr kәnarda qalmalıdır əvvəl razılaşdırılmalıdır. Texniki

(fәrziyyәlәr)

tapşırıq sənədləşdirilməli,

layihə komandası və layihə

5. Büdcә/resurslar

müəllifi/son istifadəçi arasında

6. Tamamlanma müddәti/mühüm mәrhәlәlәr

müqavilə şəklində təsdiq

7. Risklәr vә onların azaldılması

olunmalıdır.

8. Kim kimin üçün nә edir? (Vәzifә üzrә tәlәblәr әsasında rol vә

Texniki tapşırıq iş həcmini

cavabdehliklәr müәyyәn edilmәlidir ki, heç kim başqasının

təsvir edən texniki sənəddə

sahәsinә müdaxilә etmәsin.)

rəsmiləşdirilə bilər. Nəzərə

alın ki, bu sənəd hər

zaman 8 başlıqdan

ibarət olmalıdır.

Qısacası, bu sənəd işlər lazımi qaydada yerinə yetiriləcəyi

halda layihənin verəcəyi nəticələri təsvir etməyə kömək edir.

39

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

ÖZÜNÜZÜN VƏ KOMANDANIN BACARIQ VƏ

FUNKSİYALARININ MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Layihə çərçivəsində həm işçi heyətini, həm də tapşırığı idarə etməli olacaqsınız. Ahəngdar bir idarəetməyə nail olmaq üçün təmkin və nəzakət, diplomatiya və bir qədər də bəxt lazımdır!

● İşçiyönümlü yanaşma tətbiq edilərkən bir qədər vaxt tələb olunur ki, hər bir komanda üzvünün iştirakına imkan yarada biləsiniz və komanda üzvləri də əksərən layihənin tempini şərtləndirən öyrənmə müddətini idarə edə bilsinlər. Bu yanaşma işə bağlılığı gücləndirə və komandanın riayətkarlığını və sadiqliyini artıra bilər.

● Tapşırıqyönümlü yanaşma layihənin ehtiyaclarını işçilərin ehtiyaclarından üstün tutur və bir qayda olaraq, möhlətin çox məhdud olduğu hallarda tətbiq edilir. Təəssüf ki, hər şeyin dünəndən hazır olmasını istəyən layihə müəllifləri artdıqca daha çox qeyri-real və

ya keyfiyyəti kəmiyyətə qurban verən möhlətlər müəyyən edilir və belə hallar normaya çevrilir. Riayətkarlıq və işə bağlılığa nail olmaq çətindir və layihənin gedişatında böhran əleyhinə idarəetmə tələb oluna bilər.

Seçmək məcburiyyətində qalmaya bilərsiniz, ancaq seçim etməli olsanız, birinci növbədə

işçiyönümlü yanaşmaya üstünlük verin. Bundan əlavə, bacarırsınızsa, növbəri səhifədə

40

göstərildiyi kimi, uyğun işçiləri seçməyə çalışın.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

KOMANDANIN BACARIQ VƏ

FUNKSİYALARININ MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Professor Belbinin apardığı araşdırma göstərir ki, hər bir komandanın fərdləri bir-birindən fərqli olur, buna görə də eyni layihə çərçivəsində çalışan, eyni bacarıqlara malik insanlar fərqli davranış nümayiş etdirə bilərlər. Layihənin müəllifi, lideri və ya komanda üzvü olmağınızdan asılı olmayaraq, onların davranışları sizə təsir edəcək.

Funksional bacarıqlarından və biliklərindən asılı olmayaraq, insanların layihə komandası daxilində təbiətən meyil göstərdikləri rol və ya funksiyaları müəyyən etmək üçün Belbinin komanda təsnifatını diqqətinizə çatdırırıq.

Koordinator

Məqsədləri dəqiqləşdirir, ümumiştirak əsasında qərar qəbulunu təşviq edir, lakin "sözün əmələ keçirilməsi"ni başqasına həvalə edə bilər.

Formalaşdıran Çətin işlərə cəsarətləndirir, dəyişikliklər zamanı yol göstərir, lakin hər kəsdən davranışını dərhal dəyişməsini gözləyə bilər.

İcraçı

İdeyaları praktiki tədbirlərə (və ya texniki sənədi planlara) çevirir, lakin başqalarının əldə etdiyi nəticələrə uyğunlaşmaya bilər.

41

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

KOMANDANIN BACARIQ VƏ

FUNKSİYALARININ MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Gizli təhrikçi Yaradıcı və qeyri-standart yanaşma nümayiş etdirsə də, planın necə icra edilməli olduğuna laqeyd qala bilər.

Resurs Başqa komandaların uğurlu iş üsulunu öyrənsə də, planlaşdırma araşdırıcısı mərhələsi bitdikdən sonra, adətən, həvəsini itirir.

Komanda Komanda üzvlərini diplomatik üsullarla həvəsləndirir və dəstəkləyir, işçisi amma layihənin uğuru hesabına münaqişədən yayına bilər.

Nəzarətçi- Bütün variantları görür, mühüm mərhələləri izləyir, lakin qiymətləndirici başqalarını ruhlandırmağa həvəsi olmaya bilər.

Tamamlayıb Dəyişikliyin vaxtında təmin edilməsini istəyir, lakin hər şeyi özü bitirən etməyə can atır və nəticələrə görə əbəs yerə narahat olur.

42

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

ÖZ BACARIQ VƏ FUNKSİYALARINIZIN

MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Layihəyə başlamamışdan əvvəl sizin və digər komanda üzvlərinin layihəyə verəcəyi töhfəni aydınlaşdırmaq faydalı ola bilər. Bu, aradan qaldırılmalı olan boşluqları müəyyən edə və

komanda ruhunu, özünəinamı gücləndirə bilər. Aşağıdakı sualları cavablandırmaqda fayda var: S Hansı bacarıqlarınız var?

S Hansı müvafiq biliklərə maliksiniz?

S Sonuncu dəfə nə öyrənmisiniz? Kağıza qeyd edin!

"Dәyişiklik –

S Bu layihəyə təhkim olunmusunuz, yoxsa, sadəcə, tam

"yuxarı"ların "orta"lardan

iş günündə (yaxud tam ştat) 2 vəzifədə çalışırsınız?

"aşağı"lara tәtbiq edilmәsini

S Layihədən nə əldə etmək istəyirsiniz?

istәdiyi bir tәdbirdir".

S Qiymətləndirmənizi kim aparacaq?

Rozabet Moss Kanter

S Probleminiz olarsa və ya uğur qazansanız, birbaşa rəhbəriniz bundan necə xəbər tutacaq?

S Komanda yoldaşlarının ehtiyacları ilə kim məşğul olur?

S Hansı situasiyalarda özünüzü ən yaxşı şəkildə göstərirsiniz?

43

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN ƏHATƏ DAİRƏSİNİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

GÜNDƏMİN DÜZGÜN MÜƏYYƏNLƏŞDİRİLMƏSİ

Layihənin əhatə dairəsinin təsdiq edilməsinə kömək məqsədilə planlaşdırmaya başlamamışdan əvvəl bu sualların cavablarını bilməlisiniz:

S Həll yolunuz kimlərə yararlı olmalıdır?

S Bu həll yolu hansı nəticə və faydaları verəcək?

S Hansı xərc və ya cərimələrdən yayınmaq istəyirsiniz?

S Hansı məhdudiyyətlər tətbiq olunur?

S Nəyin baş verməsini istəyirsiniz?

S Nəyin baş verməməsini istəyirsiniz?

44

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN

PLANLAŞDIRILMASI

45

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏ DÖVRƏSİ: II ADDIM

Əvvəlki fəsillərdə də qeyd etdiyimiz kimi, plan tərtib etmək barədə hətta düşünməmişdən əvvəl belə, bir çox vacib məlumatları toplamalı və mənimsəməliyik. Haraya üz tutduğunuzu bilmədən hansı yolla gedəcəyinizi necə müəyyən edə bilərsiniz ki?!

Planlaşdırma aşağıdakıları əhatə etməlidir:

● Variantların nəzərə alınması:

- əsas məsələlərin önə çıxarılması;

- ideya və fikirlərin formalaşması;

- qərar qəbulu üzrə "5 C" metodundan istifadə (bax: səh. 49);

- "5 M" resurslarınızın qiymətləndirilməsi (bax: səh. 53).

● Planın yazılması:

- diaqram və qrafiklərdən istifadə

46

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

QÜVVƏ SAHƏLƏRİNİN TƏHLİLİ

Bu alət çətin və mübahisəli mövzuların və ya

siyasi cəhətdən həssas məsələlərin həllində

fayda verir, məsələn: iş rejiminə, maliyyə paket-

lərinə dəyişiklik edilərkən, yaxud rəhbərliyin və

işçi heyətinin razılığını tələb edən vəzifə iyerarxi-

yasına (və ya tabelilik strukturu) irihəcmli dəyişik-

liklər edilərkən və s. Dəyişikliyin lehinə və

əleyhinə olan qüvvələrin çəkisi məsələsini

həll etməlisiniz.

Əsas məsələ oxların uzunluğunun bu və ya

digər məsələ üzrə müəyyən etdiyiniz çəkiyə

uyğun olmasını təmin etməkdir. Bəzi oxlar

özləri özlərini ləğv edir və geriyə nəzərdə

tutulan dəyişiklikləri həyata keçirə bilib-

bilməyəcəyinizə dair ehtimallar balansı

qalır. Heç olmasa, işə gözüyumulu

başlamayacaqsınız!

47

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

QÜVVƏ SAHƏLƏRİNİN TƏHLİLİ ÜZRƏ DİAQRAM

Bu diaqram əsas məsələləri önə çıxarmaq, iş planlarını müəyyən etmək üçün mexanizm təmin edir. Nümunəmiz kompüter sisteminin müasirləşdirilməsinə aiddir. Bütün (lehinə olan) hərəkətverici qüvvələr xarici təsirə məruz qalır. Bütün məhdudlaşdırıcı (əleyhinə olan) qüvvələr daxili qüvvələrdir, odur ki, onlarla bağlı bir tədbir görə biləcəksiniz, amma necə? Hərəkətverici qüvvə-

lərdən daha çox fayda əldə etmək, məhdudlaşdırıcı qüvvələrin öhdəsindən gəlmək üçün lazımi tədbirləri əks etdirən üçüncü sütunu təsəvvür edin. Ox nə qədər uzundursa, göstərdiyi təsir də

bir o qədər çoxdur. Hansı istiqamətdə qüvvə daha güclüdür?

Lehinə Qüvvələr

Əleyhinə qüvvələr

Dəyişiklik zərurətinin qəbul edilməsi

Təhlükəsizliyin itirilməsi

Sorğulara tez cavab almaq istəyən

Bilinməzlik qarşısında qorxu

müştərilərin/təchizatçıların təzyiqləri

Adət/ənənə

Bazar payının itirilməsi

Səhv etmək qorxusu

Tamamlanmamış işlər

Razılaşdırılmış iş təcrübələri

Xərcləri azaltmaq zərurəti

Hazırkı sistem təchizatçısı ilə formalaşmış münasibətlər

Rəqabət

Öyrənmə dövrəsində məhsuldarlığın itirilməsi

Şöbələrarası sistemlərin bir-biri ilə uyğunsuzluğu

Hazırkı sistemi əldən buraxmamaq istəyi

Verilənlərin qorunması üzrə tələblər

Vəsaitlərin cəlb edilməsi

("PESTLE" təhlilini bir daha nəzərə alın)

48

Bacarıq əskikliyi

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

VARİANTLARIN NƏZƏRƏ ALINMASI

Dəyişikliyin "7 S" üzərində təsirini nəzərdən keçirin (əslində, onlara layihədən sonrakı mərhələdə nəzər salırıq, lakin eyni modeli planlaşdırma mərhələsində də tətbiq etmək olar):

"Consider" – - layihənin xarakterini, vaxtını və başqa məhdudiyyətləri dəqiqləşdirin; Nəzərə alın: - özünüzdən və başqalarından hansı məlumatlara ehtiyac duyduğunuzu soruşun;

- məqsədləri müəyyən edin.

"Consult" – - maksimum miqdarda məlumat toplayın; Məsləhətləşin: - prosesə cəlb edilmiş şəxslərin və ya onların nümayəndələrinin iştirakı ilə toplantı çağırın;

- lazım gələrsə, beyin fırtınası təşkil edin;

- məsləhətləşmənin hansı məqamda bitəcəyini qərarlaşdırın.

"Crunch" – - bütün variantları qiymətləndirin və qərar qəbul edin; Məlumatları işləyin: - icra planınızı yazın.

"Communicate" – - baş verəcəklər, onların səbəbləri və kimlərə təsir göstərəcəyi barədə məlumat verin; Məlumat verin: - məlumatlandırmanı qərarın yazılı təsdiqi ilə əsaslandırın;

- hər kəsin qərarın nə vaxt icra ediləcəyini başa düşdüyünə əmin olun.

"Check" – - məlumatlandırmanın aparılıb-aparılmadığını yoxlayın; Yoxlayın: - effektivliyi izləmək üçün seçmə yoxlamalar aparın;

- qərarın təsirini qiymətləndirin və islahedici tədbir görün.

49

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

PLANIN YAZILMASI

Planlar aşağıda qeyd edilmiş

addımlar üzrə tərtib edilməlidir:

50

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

KOMANDA STANDARTLARI

Komandanızı “Layihənin əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi" fəslində müzakirə edildiyi qaydada seçə bilib-bilmədiyinizdən asılı olmayaraq, planlaşdırmada onların da iştirak etməsini təmin edərək komandaqurma üçün daha bir yaxşı fürsət əldə etmiş olursunuz.

Hər halda, planlar təcrid olunmuş şəkildə tərtib edilməməlidir. Yeni komandaların

● Yaxşı komanda qurmaq üçün nə lazımdır?

● Komanda məlumatları...

- əsas bacarıqlar (Belbinin komanda rolları);

- liderə;

- effektiv prosedurlar;

- öz aralarında;

- inkişaf mərhələləri və "SWOT" təhlilinin

- maraqlı tərəflərə daha effektiv necə

tətbiqi.

ötürə bilər?

● Komandamız...

● Komanda insan resurslarından daha

- bir-birləri üçün;

effektiv necə istifadə edə bilər?

- maraqlı tərəflər üçün daha effektiv necə

● Komanda effektiv necə idarə edilə bilər?

çalışa bilər?

● Komanda özünü necə qiymətləndirəcək/

● Komanda işin gedişatında uğurunu ölçmək

necə qiymətləndiriləcək?

və qiymətləndirmək üçün mühüm

mərhələləri necə müəyyən edə bilər?

51

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

LAYİHƏ KOMANDASI İLƏ BAĞLI MƏSƏLƏLƏRİ

Layihənin əvvəlində komandanızla toplantı keçirən zaman

mütləq aşağıdakı məsələləri onlarla müzakirə edin:

● Nə üçün toplaşıblar – missiya

● Nə edəcəklər – məqsədlər

● Gedişatı necə müəyyən edəcəklər –

gedişatın planlaşdırılması, mühüm

mərhələlər, məlumatlandırma və əks-əlaqə

● Onların mənfəəti nədir – təqdir

● Onlara yardım lazım olduqda nə baş

verir – dəstək.

Sadəcə bacarıqlara deyil, şəxsi keyfiyyətlərə

52

əsasən seçim edin (bax: səh. 41-42).

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"5 M" TƏHLİLİ

Artıq qeyd etdik ki, planlaşdırmada bütün variantlar nəzərə alınmalıdır.

Lakin layihənin iş həcmini müəyyənləşdirərkən etdiyimiz kimi, tapşırıqları idarə edilən hissələrə bölmədikdə bəzi

variantlar gözdən qaça bilər. Planlaşdırmanı

asanlaşdırmağın yollarından biri

variantları "5 M" çərçivəsində

nəzərdən keçirməkdir:

● " Machinery" – maşın və

avadanlıqlar

● " Manpower" – işçi qüvvəsi

● " Materials" – materiallar

● " Methods" – metodlar

● " Money" – pul vəsaiti

53

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"5 M" TƏHLİLİ

Çətinlik

Maşın və

İşçi

(problem/maneə)

avadanlıqlar

qüvvəsi

Materiallar

Metodlar

Vəsait

1

2

3

4

5

54

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"5 M" TƏHLİLİ

MAŞIN və AVADANLIQLAR

S Hansı kompüterlər və ya alətlər tələb olunur?

S Layihəni yerinə yetirmək üçün hansı nəqliyyat vasitələri, otaqlar, stullar, masalar, marker lövhəsi və s. tələb olunur?

İŞÇİ QÜVVƏSİ

S Hansı insan resursları tələb olunacaq?

S Hansı müddətə?

S Qiymətləndirmə necə aparılacaq?

S Onlar necə idarə ediləcəklər?

S Onların hansı bacarıqları var və ya yoxdur?

S İstifadəçiləri və layihə üzvlərini inkişaf etdirmək üçün hansı təlim proqramı keçilməlidir?

S Layihəyə başlamamışdan əvvəl bu kitabı oxumalıdırlarmı?

55

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"5 M" TƏHLİLİ

MATERİALLAR

S Hansı xammal tələb olunur?

S Bu materialları haradan əldə edə bilərik?

S Daha uzunömürlü, qulluğu daha asan, daha portativ materialların əldə

edilməsi və s. üçün daha çox vəsait sərf etməyə dəyərmi?

S Yeni materiallar sistemə, xüsusi bacarıqlara dəyişikliklərin edilməsini və s. tələb edəcəkmi?

METODLAR

S Layihənin bütün müzakirələrinin əsaslanacağı "ortaq vasitə" kimi hansı metodlardan istifadə ediləcək (məs: Qant diaqramları)?

S Məlumat layihə komandası və son istifadəçilərə necə çatdırılacaq?

S Layihə rəhbərinə hansı qaydada hesabat veriləcək – gündəlik, həftəlik, yoxsa aylıq?

S Nə qədər məlumat bildirilməlidir?

S Hansı marketinq metodları tələb olunur? (Daxildə və xaricdə layihə konsepsiyasını satmaq üçün marketinq planı hazırlamaq zəruri ola bilər.)

56

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"5 M" TƏHLİLİ

PUL VƏSAİTİ

S Məqsədə nail olmaq üçün nə qədər maliyyə vəsaiti tələb olunur?

S Nə qədər büdcə ayrılıb?

S Hansı xərclərə qənaət ediləcəyi proqnozlaşdırılıb?

S Layihəni "işə salmaq" üçün qısamüddətli xərc nə qədər olacaq?

S Layihənin pul axınına təsiri necə olacaq?

57

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"5 M" TƏHLİLİ

NÜMUNƏ

Bu nümunədə komanda layihəsi 60 nəfərlik işçi heyəti olan şirkətin şəhərin başqa hissəsinə

köçürülməsindən ibarətdir. "5 M" təhlil metodunu tətbiq edərək aşağıdakı məsələləri önə

çıxarmaq mümkündür.

MAŞIN və AVADANLIQLAR

- Köçmək üçün hansı ölçüdə nəqliyyat vasitəsi tələb olunur? Hər birindən neçə ədəd?

- Stasionar və ya ağır avadanlıqları daşımaq üçün xüsusi bir nəqliyyat vasitəsi və ya qurğuya ehtiyac varmı?

İŞÇİ QÜVVƏSİ

- Daxili, yoxsa xarici resurslardan istifadə edilməlidir?

- Bütün avadanlıq və mebelləri daşımaq üçün yükdaşıma şirkəti cəlb olunacaqmı?

Yaxud daxili və xarici resursların kombinasiyası daha yaxşı ola bilər?

- Hansı əlavə yardım tələb olunacaq?

58

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"5 M" TƏHLİLİ

NÜMUNƏ (davamı)

MATERİALLAR

- Daşınacaq əşyaları qablaşdırmaq üçün yeşik, karton qutu və s. varmı?

- Hansı əşyalar mütləq surətdə daşınmalıdır?

- Bizə hansı yeni materiallar lazım olacaq (məsələn, kabel, ştepsel və elektrik yuvaları, yeni xalça örtüyü)?

METODLAR

- Daha ucuz resursdan daha çox istifadə daha bahalı alternativə olan ehtiyacı aradan qaldıra bilərmi?

- Şirkətin hissə-hissə daşınması məqsədəuyğun ola bilərmi, yoxsa hər kəs eyni vaxtda köçməlidir?

PUL VƏSAİTİ

- İşçi heyətini və avadanlıqları köçürmək üçün nə qədər pul vəsaiti mövcuddur?

- Daşımanı köçən işçilər özlərimi yerinə yetirəcək, başqa sözlə desək, onlar furqon (və ya yük-sərnişin avtomobili) icarəyə götürməli olacaqlarmı, kompüterləri və

başqa əşyaları daşıya biləcəklərmi?

59

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"HOKKEY ÇUBUĞU" EFFEKTİ

Dəyişikliyə qədər və ondan dərhal sonra hər zaman daha çox resursa ehtiyac duyacaqsınız.

Məhz bu mərhələdə əsəblərinizə hakim olmalı, təmkininizi qorumalısınız, çünki kadrlar və

resurslar olduqca məhdud olacaq, işçilərin azad edilməsi ilə bağlı güclü təzyiqlərə məruz qalacaqsınız. Layihənin bu mərhələsində məzuniyyət planlaşdırmayın; əsas dəyişikliklərin tətbiqindən bir qədər əvvələ planlaşdırın – ya da 3 ay sonraya planlaşdırın ki, bu mərhələdə itirdiyiniz gücünüzü bərpa edə biləsiniz!

60

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"HOKKEY ÇUBUĞU" EFFEKTİ

Layihənin

lər

icrası burada

baş tutur.

Yeni iş üsullarının öyrənilməsinə,

resursların bir yerdən digər yerə

daşınmasına imkan yaratmaq üçün

layihəyə qədər və layihənin icrasından

sonra daha çox resurs tələb olunur.

tural formada xərc

ləri və na

RESURSLAR

maliyyə xərc

gün/ay

işçi qüvvəsi,

VAXT

61

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

TAPŞIRIQ, YOXSA LAYİHƏ?

Yerinə yetirilən hər hansı bir iş nə zaman layihə, nə zaman gündəlik idarə edilən bir tapşırıq olur? Bəlkə də, bu sualın cavabı belə məsələlər barədə düşünərkən müəyyən etdiyimiz fərqlərdə gizlənir.

Müəyyən bir plan, prosedur və ya təşkilati sistemə, həmçinin aydın ünsiyyət kanallarına malik olduqda və bütün bunlar müəyyən bir müddət boyunca tətbiq edildikdə biz qeyri-

şüuri şəkildə bacarıqlı və ya səriştəli oluruq.

Lakin layihə rəhbəri) /lideri tanış olmayan, müəyyən edilməmiş və ya qeyri-müəyyən tapşırıqlar yerinə yetirirsə, ünsiyyət kanalları naməlumdursa, bu halda o, şüurlu olaraq bacarıqlı və ya səriştəlidir.

Layihənin idarə edilməsində planlaşdırmanın rolu ünsiyyət zamanı müəyyənliyi, konkretliyi və aydınlığı təmin etmək – xaosdan nizam yaratmaqdan ibarətdir!

Növbəti səhifədə tapşırıq və layihə arasındakı əsas fərqləri daha dəqiq başa düşəcəksiniz.

62

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

TAPŞIRIQ, YOXSA LAYİHƏ?

Tapşırıqların gündəlik idarə edilməsi ilə layihənin idarə edilməsi arasındakı fərqlər: Məsələ

Gündəlik tapşırıq

Layihə

Yerinə yetirilmə qaydası:

Tanış

Tanış olmayan

İşçi heyəti:

Məlum

Müvəqqəti

Komanda vəzifələri:

Müəyyən edilmiş

Qeyri-müəyyən

Münasibətlər:

Əməkdaşlıq

Razılaşdırıla bilən

Səlahiyyət:

Aydın mövqe

Kiçik/dolayı

Məlumat mənbəyi:

Hər zamankı

Yeni/qeyri-müəyyən

Dəyişikliyə münasibət:

Arzuedilən

Çox vacib

Hərəkətverici qüvvə :

Sistemin dəstəyi

Sistemin təhlükəsi

Tamamlanma

Vaxtı uzadılmış/

Məhdud/

müddətləri:

uzunmüddətli

həddi olan

Koordinasiya:

İyerarxik

Şəbəkə/matris

63

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

QANT DİAQRAMLARI

Bütün layihənin idarə edilməsi üzrə alətlər arasında, bəlkə də, ən asan başa düşülən, istifadəsi ən rahat olan və ən əhatəli alət bu diaqramlardır. Qant diaqramları zaman, xərc, keyfiyyət və kəmiyyət üzrə nəticələri öncədən təxmin etməyə və daha sonra yenidən əvvələ

qayıtmağa imkan verir.

Bu alət layihənini işçi heyəti, resursları, tarixləri, üst-üstə düşən işləri və əsas elementləri barədə düşünməyə kömək edir və 10 ayrı Qant diaqramını bir ümumi diaqramda birləşdirmək mümkündür.

Qant diaqramı layihə mərhələləri və ya addımları arasındakı vaxt əlaqəsini qrafik formasında nümayiş etdirən üfüqi histoqramdır. Diaqrama bu aləti 1900-cü illərin əvvəllərində təqdim etmiş sənaye mühəndisi Henri Qantın adı verilib. Layihənin hər bir addımını onun icrası üçün ayrılmış müddəti bildirən xətlər əks etdirir. Tamamlandıqdan sonra Qant diaqramı işlərin axınını ardıcıllıqla göstərməklə yanaşı, eyni vaxtda həyata keçirilə biləcək işləri də əks etdirir.

Qant diaqramını tərtib edərkən layihənin tamamlanması üçün tələb olunan addımları sıralayın və müddətləri təqribi hesablayın. Daha sonra addımları diaqramın sol tərəfində, vaxt intervallarını isə aşağı hissədə sıralayın. Hər bir addım üçün bu addım üzrə planlaşdırılmış

başlama tarixindən tamamlanma tarixinə qədər uzanan xətt çəkin.

64

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

QANT DİAQRAMLARI

Bəzi paralel addımların eyni vaxtda həyata keçirilməsi mümkündür, lakin onlardan biri digərindən daha uzun müddət davam edə bilər. Belə üst-üstə düşmələr daha qısamüddətli addımlara başlamaq üçün müəyyən uyğunlaşma imkanı verir, bir şərtlə ki o, sonrakı addımlara plan üzrə davam edə bilmək üçün vaxtında tamamlansın. Bu situasiya addımın tamamlanacağı xəttə qədər punktirlə göstərilə bilər.

Qant diaqramı tamamlandıqdan sonra layihə üçün tələb olunan minimum vaxtı, addımların düzgün ardıcıllığını, hansı addımların eyni vaxt intervalında həyata keçirilə biləcəyini görəcəksiniz.

Faktiki irəliləyişi də qrafikləşdirməklə Qant diaqramının faydalılığını daha da artıra bilərsiniz.

Bu məqsədlə, adətən, orijinal xəttin altında hər bir addımın faktiki başlama və bitmə tarixlərini göstərən fərqli rəngdə xətt çəkilir. Bu sizə layihənin plana uyğun olaraq davam edib- etmədiyini asanlıqla müəyyən etmək imkanı verir.

Qant diaqramlarının fəaliyyətlərarası qarşılıqlı asılılığı göstərmək imkanı məhduddur. Addımların adi arıdıcıllıqla davam etdiyi layihələrdə bu diaqramlar layihənin idarə edilməsi üçün lazım olan dəqiq və yetərli məlumatları əks etdirə bilər. Lakin bir neçə addımın eyni anda yerinə yetirildiyi və müxtəlif addımlar arasında yüksək qarşılıqlı asılılığın mövcud olduğu hallarda "PERT"

diaqramları (növbəti səhifələrdə müzakirə edəcəyik) daha optimal variantdır.

65

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

QANT DİAQRAMLARI

NÜMUNƏ

Fabrikin inşa edilməsi layihəsini nümunə olaraq götürsək, təqribi müddətlərlə birlikdə müəyyən edilmiş

addımlar aşağıdakı kimi ola bilər:

Layihə üzrə addımlar Günlər

Layihə üzrə addımlar Günlər

1. İş planlarının hazırlanması 15

10. İsitmə/ventilyasiya sistemləri 5

2. Tikinti üçün icazənin alınması 16

11. İzolyasiya 5

3. Təməlin hazırlanması/tökülməsi 5

12. Gips-karton örtüyünün çəkilməsi 5

4. Divar və damın hörülməsi 5

13. İç qapıların quraşdırılması 5

5. Dam örtüyünün çəkilməsi 5

14. İç boyama 3

6. Pəncərələrin quraşdırılması 1

15. Elektrik avadanlıqlarının quraşdırılması 2

7. Xarici (daş və ya kaşı) örtük 10

16. Təmizlik 3

8. Xarici boya örtüyü 3

17. Döşəmə örtüklərinin çəkilməsi 2

9. Elektrik naqillərinin çəkilməsi 10

18. Müştəriyə təhvil (mərasim) 1

Layihə müddəti 85

66

Layihə resursu 101

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

QANT DİAQRAMLARI

NÜMUNƏ

Nəzərə alın ki, 5, 6, 7

və 9-cu addımlar

paralel yerinə yetirilə

bilər, buna görə də

layihə müddətinə bu

addımlar üzrə ən

uzun müddət, yəni

yalnız 10 gün əlavə

edilir.

Beləliklə, toplam

ZRƏ ADDIMLAR

resurs günlərindən

Ü

16 gün (5+1+10)

İHƏ

çıxılır və layihənin

Y

icra müddəti 85 gün

LA

müəyyən edilir.

GÜNLƏR

67

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

"PERT" ("Program Evaluation and Review Technique") – "proqramın qiymətləndirilməsi və

təhlili texnikası"nın qısaltmasıdır. Sadə, amma effektiv olan və layihəni planlaşdırmaq üçün tətbiq edilən "PERT" diaqramları illərdir ki, uğurla istifadə edilir. Bu alət Qant diaqramlarının daha mürəkkəb formasıdır və çoxaddımlı layihələr üçün uyğundur. "PERT" diaqramları bir neçə adla tanınır, onların arasında aşağıdakılar da var:

● Kritik yol təhlili ("CPA" – "Critic Path Assesment")

● Kritik yol metodu ("CPM" – "Critic Path Method")

● Şəbəkə təhlili ("NA" – "Network Analysis")

● Məntiqi diaqramlar

"PERT" diaqramının əsas rolu aşağıdakıların vizual təsvirini yaratmaqdan ibarətdir:

● layihə addımlarının məntiqi ardıcıllığı;

● layihənin kritik addımları;

● addımlar arasındakı əlaqələr;

● hər bir addım üzrə tamamlanma müddəti;

● layihə üzrə vaxt ehtiyatı və ya vaxt rezervi;

68

● resursları nəticələrə təsir etmək məqsədilə tənzimləmək fürsəti.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

PLANIN YAZILMASI

"PERT" diaqramının tərtib edilməsi 7 sadə mərhələdən ibarət bir prosesdir: 1. Addımların (fəaliyyətlərin) icra qrafikini tərtib edin.

2. Addımlar (fəaliyyətlər) arasındakı əlaqəni qiymətləndirin.

3. Düyünləri (kəsişmə nöqtələrini) sxemləşdirin.

4. Diaqramın əlaqə xətlərini çəkin.

5. Hər addım üzrə tamamlanma vaxtlarını daxil edin.

6. Kritik yolu qiymətləndirin.

7. Layihənin tamamlanma müddətini və vaxt ehtiyatını hesablayın.

1. İcra qrafikini tərtib edin.

Fəaliyyətin və ya addımın icra qrafikində layihənin aşağıdakı aspektləri ətraflı izah edilir:

● fəaliyyət və ya addım;

● tamamlanma müddəti;

● digər fəaliyyətlərlə (addımlarla) əlaqə.

Növbəti səhifədə fəaliyyətin icra qrafikininin nümunəsi ilə tanış olacaqsınız.

69

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

I MƏRHƏLƏ: FƏALİYYƏTİN İCRA QRAFİKİ

Qrafikin necə tərtib edildiyini göstərmək üçün gündəlik nümunələrin birindən istifadə edəcə-

yik. Bir fincan çayın hazırlanmasına layihə kimi baxıb lazım ola biləcək bütün fəaliyyətləri və ya addımları nəzərdən keçirək və hər birinə sərf olunacaq vaxtı qiymətləndirək. Süd və şəkər əlavə

etməyin sonrakı mərhələlərə aid olduğunu hesab edəcəyik.

FƏALİYYƏTİN SIRA NÖMRƏSİ FƏALİYYƏT MÜDDƏTİ ƏLAQƏ

01 Çaydanı su ilə doldurun 30 saniyə

02 Qaynamağa qoyun 180 saniyə

03 Çayniki çıxarın 20 saniyə

04 Çay qutusunu çıxarın 20 saniyə

05 Qaşıq çıxarın 20 saniyə

06 Çaynikə quru çay tökün 20 saniyə

07 Fincan çıxarın 20 saniyə

08 Çaynikə qaynar su əlavə edin 40 saniyə

09 Çayın dəmlənməsini gözləyin 150 saniyə

10 Çayı fincana süzün 30 saniyə

11 Çayı qarışdırın 10 saniyə

70

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

II MƏRHƏLƏ: FƏALİYYƏTLƏRARASI ƏLAQƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

Qrafikin tamamlanmasında növbəti mərhələ hər bir fəaliyyət (addım) arasında xronoloji əlaqənin qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Növbəti fəaliyyət (addım) başlamamışdan əvvəl hansısa fəaliyyət (addım) başa çatmalıdırmı? Beləliklə, çayın hazırlanması üçün tərtib etdiyimiz fəaliyyətin icra qrafiki artıq aşağıdakı kimi olacaq:

FƏALİYYƏTİN SIRA NÖMRƏSİ FƏALİYYƏT MÜDDƏTİ ƏLAQƏ

01 Çaydanı su ilə doldurun 30 saniyə

02 Qaynamağa qoyun 180 saniyə 01-ci addımdan sonra 03 Çayniki çıxarın 20 saniyə

04 Çay qutusunu çıxarın 20 saniyə

05 Qaşıq çıxarın 20 saniyə

06 Çaynikə quru çay tökün 20 saniyə 03, 04 və 05-ci ad-n sonra 07 Fincan çıxarın 20 saniyə

08 Çaynikə qaynar su əlavə edin 40 saniyə 02 və 06-cı ad-n sonra 09 Çayın dəmlənməsini gözləyin 150 saniyə 08-ci addımdan sonra 10 Çayı fincana süzün 30 saniyə 07 və 09-cu ad-n sonra 11 Çayı qarışdırın 10 saniyə 05 və 10-cu ad-n sonra 71

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

III MƏRHƏLƏ: DÜYÜNLƏRİ SXEMLƏŞDİRİN

Diaqram düyünlərinin (kəsişmə nöqtələrinin)

sxemləşdirilməsi bütün əsas məlumatların

müvafiq yerdə göstərilməsi üçün sadə və aydın

bir metoddur. Hər bir fəaliyyət üzrə bir düyün

olur: düyünləri sxemləşdirərkən 5 komponentdən

ibarət bir xana əmələ gəlir.

Sonradan məlum olacaq səbəblərə görə, "PERT" diaqramını çəkənə qədər bitmə vaxtı haqda məlumatı daxil edə bilməyəcəyik. Lakin hər bir başlanğıc fəaliyyəti üçün qalan məlumatları daxil edə bilərik və bizim qrafikimizdə başlanğıc fəaliyyətləri aşağıdakılardır: Çaydanı su ilə doldurun.

Çayniki çıxarın.

Çay qutusunu çıxarın.

Qaşıq çıxarın.

Fincan çıxarın.

Bunlar başlanğıc fəaliyyətləridir, çünki qrafikdən də gördüyümüz kimi, onların başlaması əvvəlki fəaliyyətlərin heç birindən asılı deyil. Bu mərhələdə resursların logistikası deyil, sadəcə fəaliyyətlərin 72

qarşılıqlı asılılığı bizə məhdudiyyət yaradır.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

III MƏRHƏLƏ: DÜYÜNLƏRİ SXEMLƏŞDİRİN

Məsələn, "Çay qutusunu çıxarın" düyünü aşağıdakı kimi olmalıdır: Çay qutusunu çıxarın.

Növbəti mərhələni asanlaşdırmaq üçün faydalı üsullardan biri də hər bir bəndi yapışqanlı qeyd kağızı ilə göstərməkdir. Bu yolla, onları diaqram boyunca hərəkət etdirə, prosesin effektivliyini öyrənə bilərsiniz.

73

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

IV MƏRHƏLƏ: DİAQRAMIN ƏLAQƏ XƏTLƏRİNİ ÇƏKİN

Bütün başlanğıc fəaliyyətlərimiz diaqramımızın sol tərəfində şaquli istiqamətdə göstərilir (bax: səh. 78). Bu onların paralel şəkildə həyata keçirilə biləcəyini göstərir, hərçənd paralel icranın mümkünlük dərəcəsi yalnız sağ tərəfdəki yuxarı və aşağı xanalar tamamlandıqdan sonra aydın olacaq. Hələlik isə diaqram vaxt qrafikinin səhifə boyunca soldan sağa axdığını təsəvvür etməyə kömək edir.

Layihə planı bu başlanğıc fəaliyyəti düyünlərinin sağına doğru inkişaf edəcək, 01-ci fəaliyyətin sağına doğru 02-ci fəaliyyətin daxil edilməsi ilə başlayacaq – onlar arasındakı əlaqə qrafikin əvvəlində müəyyən edilmişdi. 06-cı fəaliyyət (Çaynikə quru çay tökün) 03, 04

və 05-ci fəaliyyətlərin sağına doğru 02-ci fəaliyyətin altına gəlib çıxacaq. Düyünləri müvafiq qaydada birləşdirmək üçün xətlər çəkin.

Növbəti mərhələ diaqramda birləşdici xətləri (və ya yolları) çəkdikdən sonra çatışmayan bitmə vaxtlarını müvafiq xanalara daxil edərək düyünləri tamamlamaqdan ibarət olacaq.

74

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

V MƏRHƏLƏ: BİTMƏ VAXTLARINI DAXİL EDİN

Ən erkən bitmə vaxtı ("EFT" – "Earliest Finish Time") diaqram boyunca soldan sağa doğru fəaliyyətlər üzrə müddətlərin cəmidir. 01-ci fəaliyyət ("çaydanın su ilə doldurun") üçün

"EFT" 30 saniyədir. Sonra 02-ci fəaliyyət gəlir (qrafikə baxın) və 180 saniyə çəkir. Buna görə

də onun ümumi proses daxilində tamamlana biləcəyi ən erkən vaxt belədir: 30 + 180 =

210 saniyə. 08-ci addım 02-ci addımdan sonra gəldiyi üçün bu fəaliyyət üzrə "EFT" 30 + 18

0+ 40 = 250 saniyədir. Beləliklə, hər bir fəaliyyətin müddəti səhifə boyunca soldan sağa doğru vaxt keçdikcə toplanır. Paralel şəkildə həyata keçirilən fəaliyyətlər (başlanğıc fəaliyyətləri kimi) toplusunda isə bu fəaliyyətlər üzrə ən yüksək "EFT" yeni fəaliyyət müddətinə əlavə edilərək yeni "EFT" yaratmaq üçün irəli ötürülür.

Ən gec bitmə vaxtı ("LFT" – "Latest Finish Time") yekun fəaliyyətdən ("çayı qarışdırın") geriyə

doğru (yəni sağdan sola doğru) hesablanacaq. Bu məqamda "EFT" 440 saniyədir: 11-ci fəaliyyətin bitməli olduğu ən gec vaxt bütün fəaliyyətlərin ayrılmış vaxtda bitməsini tələb etdiyi üçün burada "LFT" və "EFT" üst-üstə düşür. 11-ci fəaliyyətin vaxtında bitməsi üçün 10-cu fəaliyyət üzrə "LFT" çayın qarışdırılmasına 10 saniyə vaxt saxlamalıdır. Buna görə də

10-cu fəaliyyətin düyünü üzrə "LFT" 430 təşkil edir (440 – 10) və beləliklə, sağdan sola doğru hər bir fəaliyyətin müddətinin onun "LFT" göstəricisindən çıxılması ilə davam edir.

75

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

VI və VII MƏRHƏLƏLƏR

VI mərhələ: Kritik yolu qiymətləndirin.

Kritik yol fəaliyyətlərin soldan sağa doğru ən uzun zənciri kimi müəyyən edilə bilər. Kritik fəaliyyətləri onların hər birinin düyünü üzrə "EFT" və "LFT" göstəricilərini müqayisə edərək təsdiqləyə bilərsiniz. Kritik yol – hər bir düyün üzrə "EFT" və "LFT" göstəricilərinin bir-birinə

uyğun gəldiyi düyünlər ardıcıllığıdır.

Kritik yol diaqramlarda əksərən xətlər boyunca müəyyən bir simvoldan və ya xüsusi rəngdən istifadə edilməklə göstərilir.

VII mərhələ: Layihənin tamamlanma müddəti və vaxt ehtiyatını hesablayın.

Tamamlanmış icra qrafikimizdə bütün fəaliyyətlərin müddətlərini toplasaq, bir fincan çayın hazırlanması layihəsi 540 saniyə çəkər. Lakin icra qrafiki tərtib etməklə və diaqram çəkməklə

aydın şəkildə görə bilərik ki, faktiki olaraq tələb olunan vaxt 440 saniyədir (7 dəqiqə 20

saniyə) və 2 dəqiqəyə yaxın vaxta qənaət edilir.

Kritik yolda olmayan fəaliyyətlər üzrə "EFT" "LFT" ilə müqayisədə aşağı göstəriciyə malikdir –

bu 2 göstərici arasındakı fərq vaxt ehtiyatını təşkil edir. Beləliklə, çay qutusunu çıxarmaq (04-cü fəaliyyət) cəmi 20 saniyə çəkir, lakin 190-cı saniyəyə qədər çay qutusunu çıxarmağa ehtiyac yoxdur, fəaliyyətin baş verə biləcəyi müddətdə 170 saniyə vaxt ehtiyatı mövcuddur. Bu addımın 76

190-cı saniyəyə qədər tamamlanmaması kritik yola təsir edəcək.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

TƏTBİQ

"PERT" diaqramın tamamladıqdan sonra layihənin təşkilati tərəfi ilə bağlı özünüzə sual verə

bilərsiniz. (Məsələn, çayı daha uzun müddət dəmlənməyə qoysaydınız, bu, keyfiyyətə və ya dada necə təsir edərdi? Bəlkə, südü fincana çaydan əvvəl töksəniz, daha yaxşı olardı?) Səbəb isə budur ki, fəaliyyətlər arasındakı əlaqəni kimin nə etdiyi ilə bağlı məhdudiyyət olmadan müəyyən edirik. Aşağıdakı sualları cavablandırmağa çalışın:

● Bütün fəaliyyətləri bir nəfər yerinə yetirə bilərmi, yoxsa daha çox insan tələb olunur?

● Vaxt ehtiyatından məhsuldar şəkildə necə istifadə edə bilərik?

● 440 saniyə məqbul sayıla bilərmi? Daha tez qaynayan elektrik çaydanından istifadə

edərək vaxta qənaət edə bilərikmi?

● Bəs südü fincana çaydan əvvəl tökmək istəsək, onda necə?

Siz plana baxırsınız. Planlar mövcud şərtlərə uyğunlaşdırılmaq üçündür, lakin ən yaxşı planlar mövcud məhdudiyyətlərlə deyil, qabaqcıl təcrübə ilə başlayır!

Suallarınızı cavablandırdıqdan sonra, lazım gələrsə, diaqramı yenidən çəkə bilərsiniz. Bu zaman kritik yola təsir edə biləcəyinizi nəzərə alaraq, "EFT" və "LFT" göstəricilərini yenidən hesablamağı da unutmamalısınız. "PERT" diaqramları Qant diaqramlarının hazırlanması və

layihənin gedişatı boyunca qiymətləndirmə aparmaq üçün baza təmin edir.

77

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

"PERT" DİAQRAMLARI

NÜMUNƏ

Çaydanı su ilə doldurun

Qaynamağa qoyun

Çayniki çıxarın

Çaynikə qaynar su əlavə edin

Çayın dəmlənməsini gözləyin

Çay qutusunu çıxarın

Çaynikə quru çay tökün

Çayı fincana süzün

Çayı qarışdırın

Qaşıq çıxarın

"PERT" diaqramı

Çaynikdən istifadə edərək çay

dəmləməyə dair nümunə

Fincan çıxarın

Fəaliyyətlərin paralel şəkildə yerinə

Kritik yol (qalın çərçivədə göstərilən xanalar) ən

yetirilməsi mümkün olan hallarda

erkən bitmə vaxtının ən gec bitmə vaxtı ilə üst-

kritik yola daha çox vaxt toplanır.

üstə (burada saniyələrlə göstərilir) düşdüyü yerdir.

78

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜZRƏ ALƏTLƏR

Diqqətli olun, layihənin planlaşdırılması mexanikasının içində ilişib-qala bilərsiniz.

İstənilən səviyyədə təfərrüatlı planlaşdırmaya imkan verən "Microsoft Project", "Primavera"

"SureTrak", "Prince2" və "Agile" kimi mükəmməl proqram təminatı alətləri mövcuddur, lakin unutmayın:

● plan öz-özlüyündə bir təyinat deyil, niyyət bəyannaməsidir (biz müxtəlif nümunələri nəzərdən keçirdikcə hansı alətin layihənizə daha çox uyğun gəldiyini müəyyən edə

bilərsiniz);

● plan vacibdir, lakin vəziyyət dəyişdikcə plan da dəyişə bilər;

● proqram təminatı layihəni öz-özünə idarə etməyəcək, lakin idarə etməkdə sizə kömək edə bilər;

● planlar və diaqramlar liderlik edə bilməz – liderliyi siz etməlisiniz.

79

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN PLANLAŞDIRILMASI

MÜHÜM MƏRHƏLƏLƏRİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Layihənin əhatə dairəsini müəyyən edərkən ölçülə bilən nəticələrin əhəmiyyətinə toxunduq.

Plan bütün nəticələrin əldə edilməsinə yönəlməli və layihə boyunca mühüm mərhələlər müəyyən edilməlidir ki, gedişatı izləyə biləsiniz. Ölçmə prosedurlarını çox gecikdirməyin ki, lazımi düzəliş və ya tənzimləmələri həyata keçirə biləsiniz! Mühüm mərhələlər "PERT"

diaqramında fəaliyyətlərin kritik yolda tamamlandığı nöqtələrdə müəyyən edilə bilər.

“Ölçülə bilən hər şeyi başa çatdırmaq mümkündür” – Tom Piters Bəzi məşhur "səhvlər":

● Sinqapur şəhərinə daxil olmaq istəyən avtomobillər üçün ödəniş sisteminin qurulması: layihə sağistiqamətli nəqliyyat hərəkətinin tətbiq edildiyi başqa ölkənin şirkəti tərəfindən hazırlanır və ödəniş köşkləri səhv tərəfdə yerləşdirilir. Nəticə etibarilə, sürücülər nəqliyyat vasitəsinin sərnişin hissəsinə doğru əyilməli və ya nəqliyyat vasitəsindən çıxmalı olurlar!

● Birləşmiş Krallıqda yeni dəmiryol şəbəkəsinin qurulması: satın alınan yeni qatarlar dəmiryol üçün nəzərdə tutulmuş ölçüyə uyğun deyildilər.

Sizə deyilən hər şeyi "mütləq həqiqət" kimi qəbul etməyin – hər zaman üçüncü tərəflə

80

dəqiqləşdirin.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

81

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏ DÖVRƏSİ: III ADDIM

İşi planlaşdırmaq və planı işləmək (həyata keçirmək) tamamilə ayrı-ayrı şeylərdir. Əsas odur ki, ilkin plana mümkün qədər uyğun hərəkət edə biləsiniz – təbii ki, planın əvvəlki bölmələrdə qeyd etdiyimiz təlimatlar üzrə hazırlandığını fərz etsək.

İcra fəaliyyətlərinə aşağıdakılar daxil olacaq:

● planı tətbiq etmək, komanda üzvləri və son istifadəçilərlə birlikdə işləmək;

● planın müəyyən edilmiş məqsədə uyğun şəkildə icra edildiyinə əmin olmaq üçün nəzarət nöqtələrində (mühüm mərhələlər) monitorinq aparmaq;

● problemlər meydana gəldikcə onları aradan qaldırmaq (son nəticədə məqsədin həyata keçirilməsi şərtilə planlar dəyişə və müəyyən dərəcədə məcradan çıxa bilər).

82

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

NƏZARƏT NÖQTƏLƏRİNİN MÜƏYYƏN

EDİLMƏSİ ÜZRƏ DİAQRAM

İşin icrasında əsas diqqət razılaşdırılmış nəticələrin həyata keçirilməsinə yönəlməlidir ki, planla bağlı problem yarandıqda başqa fəaliyyət istiqamətləri seçə biləsiniz. Gözlənilməz hallara hazır olmaq üçün

sağdakı diaqramdan

istifadə edərək belə

Nəzarət

Nə qaydasında

Belə hallardan necə və

Belə hallara qarşı

elementi

getməyə bilər?

nə vaxt xəbər tutacağam?

nə edəcəyəm?

halları araşdırın və

qeydlər aparın.

Keyfiyyət

Retrospektiv baxış, yəni

keçmiş layihələrin təhlili

tələb olunan resursları

Xərc

lazım olduğundan az

hesabladığınızı göstərə

Vaxt

bilər, buna görə də pul

vəsaiti, işçi qüvvəsi və s.

bağlı tələblərinizdə hər

Kəmiyyət

zaman gözlənilməz

halları nəzərə alın.

83

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Contents Page

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

KOMANDA MƏDƏNİYYƏTLƏRİ

Müəssisə və ya layihə komandasının mədəniyyətini başa düşmək planların nə dərəcədə

uğurla icra ediləcəyinə böyük təsir göstərə bilər.

Təşkilati mədəniyyətiniz bu diaqramın hansı bölməsində olardı?

Təşkilati mədəniyyət qapalı yarı açıq tam açıq Məqsədlər elan edilir məlumat verilir razılaşdırılır Məlumatlar status göstəricisidir məhsul kimi satılır bolluğu var Motivasiya manipulyasiya edilir işçilərin ehtiyacları bir məqsəd olaraq əsas götürülür qəbul edilir

Qərarlar yalnız rəhbərlik qismən həvalə edilir bütün işçilər qəbul edir iştirak edir Səhvlər yalnız sıravi işçilər səhvlərə görə səhvə yol verilə bilər yol verir məsuliyyət daşıyırlar Münaqişələr xoş qarşılanmır idarə edilir innovasiya fürsətlərini təmsil edir

Nəzarət rəhbərliyə məxsusdur qismən həvalə edilir özünənəzarət tətbiq edilir İdarəetmə tərzi avtoritar; patriarxal birgə idarəetmə situativ Hakimiyyət riayətkarlıq istəyir əməkdaşlıq istəyir tərəfdaşlıq istəyir Rəhbər mütləq hökmran problem həll edən; dəyişiklik strateqi qərar qəbul edən

84

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

İŞTİRAK

Strateji məqsədlərin formalaşdırılması zamanı iştirakı təmin etməyə çalışın – rəy formalaşdıran şəxsləri yanınıza çəkin!

● İştirakçıların iştirakın dəyərini anlaya bilməsi üçün dəyişikliyin başa düşülməsi mövzusunda birsaatlıq təlim keçin.

● İncə məsələlər əksər müəssisələr üçün mühümdür və işçilərin performansı əhəmiyyət kəsb edir.

● Dəyişiklik "ürəklər və zehinlər" məsələsidir.

● Məsələlərə "hansı şöbə nə etməlidir" nöqteyi-nəzərindən deyil, proses kimi baxın!

● İyerarxiyalar əhəmiyyət daşımamalıdır; "fikrini ifadə etmək" mədəniyyətinə imkan yaratmaq üçün çox iş görülməli ola bilər.

● Rəqabət əhəmiyyətli deyil və məqsədə çatmaq uğrunda bütün komanda birgə

çalışanda rəqabət ortadan qalxır.

85

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

QƏRARLARIN KOLLEKTİV ŞƏKİLDƏ

QƏBUL EDİLMƏSİ

Layihə komandaları qərarları kollektiv şəkildə qəbul etməli və bu qərarların icrasına görə

cavabdehliyi öz üzərlərinə götürərək onları həyata keçirməlidirlər.

● Toplantı yerindən asılı olmayaraq (məsələn, dəyişikliyin idarə edilməsi mövzusunda təlim kursları, komandaqurma, peşələrarası texniki kvalifikasiya kursları və s.), hamının eyni fikri bildirdiyinə əmin olmaq üçün qərarlar kollektiv şəkildə qəbul edilməlidir.

● Bu həmçinin şöbələrin komanda toplantılarına, yerlərdə təqdimatlara, şirkətlərin əsas komanda təlimatlandırmalarına və s. də aiddir.

● Layihənin məchul bir möcüzə kimi qəbul edilməsinin qarşısını almaq üçün şirkətin əlaqələr şəbəkəsinin bütün formalarında məqalələrin dərc edilməsini təşviq edin (məsələn, şirkətdaxili jurnal və ya bülletenlər).

● Qərarları qəbul edən şəxslər onların uğurlu icrasına görə məsul tutulmalıdırlar.

● İcra zamanı bütün komandanın gözü, qulağı olun; əldə edilmiş bütün məlumatları çatdırmağı unutmayın – süzgəcdən keçirmədən və heç bir siyasi "şirinləşdirici" əlavə

etmədən.

● Layihə üzrə müxtəlif məsələlər barədə rəy və fikirləri öyrənin; onu aidiyyəti sahəyə (və

ya şöbəyə) ötürün və lazım gələrsə, islahedici tədbirin görülməsini təmin edin.

86

● Heç bir fərziyyə yürütməyin.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

İNSAN AMİLİ İLƏ BAĞLI XƏTALARIN AZALDILMASI

PAUZA NÖQTƏLƏRİ

Beynəlxalq bir bankın İT texniki xidməti sahəsində insan amili ilə bağlı xətaların azaldılması üzrə bir layihədə tezliklə məlum oldu ki, problemlərin çoxu mühəndislərin əməl etdiyi prosedurlardan irəli gəlir. Onlar "resurs və fəaliyyətləri izləməyə" o dərəcədə təlimatlandırıl-mışdılar ki, əsas mərhələlərdə əldə edilməli olan "nəticələri" nəzərdən qaçırırdılar.

Atul Qavandenin "Yoxlama siyahısının manifesti" adlı kitabında fəaliyyətin əsas mərhələlərində işlərin həmin ana qədər tam qaydasında getdiyini müəyyən etməyə imkan yaradan "pauza nöqtələri"ndən istifadə etmək tövsiyə edilir. Bankda pauza nöqtələrimizi müəyyənləşdirmək üçün seminarlardan yararlanırdıq.

Şəxsən yaşadığım iki təcrübəyə görə bu metodun xəstəxanalarda tətbiqi mənə xüsusilə

güclü təsir bağışladı. Yeniyetməlik vaxtlarımda keçirdiyim vacib cərrahiyyə əməliyyatı zamanı şüurum bir neçə saat oyaq qalmışdı, əməliyyat otağındakı söhbətləri eşidirdim; bir dəfə isə daha yüngül bir əməliyyat zamanı – ağciyərlərimin drenajı üçün anesteziya olunmadan cərrahi kəsik atılmışdı.

Təsəvvür edirsinizmi, yenə bu yaxınlarda ciddi bir əməliyyat keçirərkən Birləşmiş Krallıqdakı əməliyyat otaqlarında "fasilə" adlandırılan bu pauza nöqtələrinin tətbiq edildiyini eşidəndə

nə qədər rahatlıq hissi keçirmişdim.

87

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

İNSAN AMİLİ İLƏ BAĞLI XƏTALARIN AZALDILMASI

PAUZA NÖQTƏLƏRİ

İnsan amili ilə bağlı xətaların azaldılması üçün müştərilərlə apardığım iş nəticəsində

gəldiyim qənaət bundan ibarətdir ki, səhvləri heç vaxt tam aradan qaldıra bilməsək də, onların nəticələrinin prosesin sonrakı mərhələlərinə təsir etməsinə mane ola bilərik.

Üzərimdə anesteziyasız cərrahiyyə əməliyyatı aparılan zaman araya "subordinasiya qaydaları" girmişdi. Hospitalda idim, cərrahım polkovnik idi. Məni əməliyyata hazırlayan bir kapral və sıravi əsgər polkovnikin neştərlə sinəmi yoxladığını görsələr də, kəsik və sonrakı təşvişin qarşısını almaq üçün subordinasiya qaydalarını pozmadılar.

“Necə yəni?! Anesteziya edilməyib?” – polkovnik soruşdu.

“Xeyr!” – kiçik rütbəlilər bir ağızdan cavab verdilər. "Niyə?” – polkovnik soruşdu.

“Belə bir təlimat verməmisiniz” , – kiçik rütbəlilər dedilər.

Halbuki bunun qarşısı çox asanlıqla alına bilərdi. Özü də cərrah olan Qavande əməliyyat otaqlarında subordinasiya qaydalarının aradan qaldırılmasını təklif edir ki, köməkçi cərrahlar baş cərrahların səhvini müəyyən edib düzəldə bilsinlər (məsələn, əlcəklərini qaşlarına sürtərək gigiyena qaydalarını pozan zaman və s).

Pauza nöqtələri yoxlanılan zaman hər kəs bərabərdir.

88

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

İNSAN AMİLİ İLƏ BAĞLI XƏTALARIN AZALDILMASI

PAUZA NÖQTƏLƏRİ

Əvvəlki və ya gözlənilən səhvləri nəzərə alaraq və onları müsbət, arzuedilən nəticə kontekstində yenidən ifadə edərək pauza nöqtələrini müəyyən edə bilərik. Aşağdakı nümunədə "cərrahi kəsikdən əvvəlki"

mərhələdə pauza nöqtələrinin necə olmalı olduğunu görürük (hospital mühiti ilə davam edirik); digər mərhələlər isə, yəqin ki, "cərrahi qapamadan əvvəlki" və "əməliyyat otağını tərketmədən əvvəlki"

mərhələlər olmalıdır.

Əməliyyat otağında potensial səhvlər:

● pasiyent düzgün anesteziya edilməyib;

● lazımi avadanlıqlar mövcud deyil;

● allergiya reaksiyaları yoxlanılmayıb;

● avadanlıqdan infeksiya keçməsi mümkündür;

● əməliyyat bədənin səhv hissəsində aparılır;

● yanlış qan qrupu təchiz edilir.

Buna görə də cərrahi kəsikdən əvvəlki pauza nöqtəsində yoxlama siyahısı aşağıdakı kimi olmalıdır:

✔ Pasiyent uğurla anesteziya edilib – bu, dəlillə təsdiq edilə bilər.

✔ Pasiyentin orqanizminə xas xüsusiyyətlər (allergiya və s.) araşdırılıb, məlumat mübadiləsi edilib.

✔ Kəsilməli olan hissə düzgün göstərilib və pasiyentin tibbi tarixçəsinə əsasən təsdiqlənib.

✔ Prosedur üçün lazımi, uyğun və steril avadanlıq və ləvazimatlar hazır edilib.

✔ İnfeksiyanın qarşısını almaq üçün lazımi tədbir görülüb.

✔ Qan qrupu düzgün müəyyən edilib və uyğun qan təchizatı hazırdır.

89

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

İNSAN AMİLİ İLƏ BAĞLI XƏTALARIN AZALDILMASI

NƏTİCƏLƏRİN YOXLANMASI

Gedişatı izləmək üçün çox vaxt yoxlama siyahılarından istifadə edilir. Biz beynəlxalq bankın İT texniki xidmətindəki təkrarlanan səhvləri araşdıran zaman da yoxlama siyahılarından istifadə edilirdi. Səhv isə nəticələrin əldə edilməsindən daha çox, təlimatın (resursların və

fəaliyyətlərin) yerinə yetirilməsini təsdiq edən yoxlama siyahısının tətbiqi ilə bağlı idi.

Nəticələrlə bağlı "Layihənin əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi" bölməsində danışmışdıq: nəticələr istənilən fəaliyyət üçün meyar rolunu oynayır.

Məsələn, pasiyentin anesteziya edilib-edilmədiyini ("resurs və fəaliyyət", yaxud görülən iş) yoxlamaq bu işin uğurla yerinə yetirilib-yetirilmədiyini yoxlamaqla (nəticə) eyni deyil.

Nəticənin təsdiq edilməsi üçün hər zaman dəlil mövcud olmalıdır!

İT üzrə texniki xidmət komandaları səhvlərin nəticəsində yaranan təsirləri başa düşmür-dülər... ta ki biz nəticələri ifadə edənə və müvafiq dəlili meyar olaraq müəyyən edənə qədər.

Hesablamalara görə, bu yanaşmanın tətbiqi nəticəsində bank təkcə "qüsurların aradan qaldırılması xərcləri"ini azatmaqla növbəti 12 ay ərzində 90 min Britaniya funtuna qənaət edə bilmişdi: son istifadəçiyə təsir amili də nəzərə alındıqda qənaət edilən miqdar əhəmiyyətli dərəcədə artır.

90

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

"YANĞINDAN MÜHAFİZƏ" TƏDBİRLƏRİ

Ən yaxşı layihə menecerləri (rəhbərləri) "yanğın"la mübarizə aparanlar deyil, onun əvvəlcədən qarşısının alınması üçün əziyyətə qatlaşanlardır.

Beləliklə, ən vacib resursun təmin edilməsi fəaliyyət üzrə müəyən edilmiş müddət üçün kritik səciyyə daşıyırsa, onda bu resursun təmin edilməsini gözləmək nəyə lazımdır? Yaxşı olar ki, təminatçının iş qrafiki bir neçə gün əvvəlcədən dəqiqləşdirilsin. "Kritik yolda" daha nələri əvvəlcədən dəqiqləşdirmək olar?

"5 M" (bax: "Layihənin planlaşdırılması") və "7 S" (bax: "Layihələrin qiymətləndirilməsi") modellərini xatırlayın: bu modellərin tərkib hissələri layihənizə təsir edə bilər. Onların arasında "potensial yanğın" mənbəyi ola bilərmi?

Bənzər qaydada, layihənizin gedişatı ərzində hər hansı bir yerdə "yanğının çıxmaması"

üçün ehtiyatlı olun.

91

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

İŞİN GEDİŞATI ÜZRƏ HESABAT

Hər kəsin işin bu günə qədərki gedişatı barədə məlumatlandırılması planın icrasının zəruri elementidir. Məlumatlandırmanın məqsədi baş verənlər barədə hesabat verməkdən daha çox, gözləntilərdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən hadisələri vurğulamaqdır.

● Həftəlik/aylıq hesabatlar üçün " KISS" metodundan istifadə edin: " Keep It Short and Simple" (Qısa və

sadə mətn hazırlayın).

● Pis xəbərləri də hesabata daxil edin. Əslində, hesabatlar yalnız nəyin dəyişdiyini və nəyin həyata keçirildiyini

bildirməlidir. Belə hesabatlar bəzən "istisnalar icmalı/

hesabatı" da adlanır.

● İşin gedişatı barədə təkbətək toplantılar layihə

üzvlərinin kiçik problemləri aradan qaldırması üçün

faydalıdır (strateji məsələlər qrup toplantılarında

müzakirə edilməlidir).

● Qrup toplantıları həftədə bir dəfə üzbəüz

keçirilməlidir. Belə toplantının gündəliyinə

nümunə sağ tərəfdə göstərilir.

92

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

ƏLAQƏ VƏ ÜNSİYYƏTİN KEYFİYYƏTİ

GÖZ QABAĞINDA OLMALIDIR!

Müştəri xidmət mərkəzlərini yenidən quran bir çox şirkətlər telefon zənglərinin nə dərəcədə

sürətlə və cəld cavablandırıldığını, performansın hədəflərə nə dərəcədə uyğun olduğunu nüma-yiş etdirmək üçün elektron monitorlardan istifadə edirlər. Arxa ofis tərəfindən yerinə yetirilən işlər də elektron lövhələrdə, intranet şəbəkələrində, hətta sosial mediada da qeydə alınır.

Komandanın bütün üzvlərinin – xüsusilə məsafədən işləyənlərin – eləcə də baş çəkən müştəri və sifarişçilərin xidmətin ciddi qəbul edildiyini görməsi çox vacibdir. Layihə

komandaları, həqiqətən də, dəyişikliklərin nəzərə çarpmasını, praktiki olmasını və real tələblərin təmin edilməsinə yönəlmiş işlərin gündən-günə təkmilləşdirilməsini istəyirlər.

Hər kəs ən yaxşı görünən tərəflərin layihə qrupu tərkibində müzakirəsinə cəlb edilməlidir.

Hər bir komanda öz seçimini etməli, seçimin müsbət və mənfi cəhətlərini bildirməli və

"yuxarıların nəzarətindəsən" kimi arqumentləri bir kənara qoymalıdır. Layihəni icra edən komandanın həyata keçirdiyi hər hansı dəyişiklik təhlükə əvəzinə, ofisin mənfəəti kimi təqdim edilməlidir.

İstər sahədə, istərsə də şöbələrarası fəaliyyətdə komandanın hər bir üzvü layihənin bu və ya digər hissəsinin icrasına cavabdeh olmalıdır. Bu, komanda layihəsinin müəyyən olunmuş

qaydada hesabat verməsini və məsuliyyətli davranmasını təmin edəcək!

93

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

ƏKS-ƏLAQƏ: RƏY VƏ FİKİRLƏRİN

ÖYRƏNİLMƏSİ

✔ Hər bir komanda üzvünün dediklərini dinləyin.

✔ Əlavə pozitiv nümunələrlə daha təfərrüatlı izah edin.

✔ Təkmilləşə bilmək üçün bütün üzvlərin ideyalarını nəzərə alın.

✔ Təkmilləşə bilmək üçün əlavə təkliflərin irəli sürülməsini təşviq edin.

✔ Komandaya səlahiyyət verin: diktə etməyin.

✔ Bütün müsbət davranış, nəticə və töhfələri təqdir edin.

94

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

LAYİHƏLƏNDİR VƏ İNŞA ET

Layihənin əsas nəticələrini nəzarətdə saxlamaq yalnız layihəçi planı faktiki olaraq icra etdikdə mümkün olur. "Layihələndir və inşa et" texnikası ona görə yaxşı nəticə verir ki, layihə komandaları məhdudiyyətləri (sahə işi, təşkilatçılıq, mövcud resurslar) başa düşür və

planı müvafiq qaydada tərtib edirlər. Doğrudur, bəlkə də, praqmatik texnikadır, amma aşağıdakı nümunələrdən də göründüyü kimi, üstünlükləri az deyil:

● Deyilənə görə, Kristofer Ren Londonda Müqəddəs Pavel kilsəsinin inşası prosesinə

birbaşa özü nəzarət etmişdir. Memar inşaatçılara ona müraciət etmədən texniki tapşırığı dəyişməyə icazə vermirdi.

● Londonun yeni və böyük bir xəstəxanasında pasiyentləri təcili yardım şöbəsindən əməliyyat otaqlarına aparan bahalı tibbi çarpayılar böyük olduğuna görə dəhliz qapılarından keçmirdi. Daha sonra məlum oldu ki, layihənin texniki tapşırığını hazırlayan zamanı rəhbərlik, tibbi və texniki heyətlə məsləhətləşmələr aparılsa da, heç kim həmin tibbi çarpayıları sürən xərəkçilərin rəyini öyrənməyib. Bir tibbi çarpayı xəstəxanda sürülsəydi, problem müəyyən edilə, çox az vaxt və xərc hesabına həll edilə

bilərdi (bax: əvvəlki fəsildə "mühüm mərhələlər"). Bu halda isə arabaları, yoxsa qapıları dəyişdirməyin daha ucuz başa gələcəyini qərarlaşdırmaq lazım gəlmişdi!

95

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

TƏLİM VƏ DƏSTƏYİN TƏMİN EDİLMƏSİ

“Dәyişәn dünyada bәzi şeylәr

dәyişmәz olaraq qalır – sәhvlәr”.

Anonim

Layihə üzərində yalnız birbaşa çalışanların deyil, layihənin təsir edə biləcəyi hər kəsin təlim-tədrislə təmin edilməsi vacibdir.

● Mövcud mövqe və münasibətləri öyrənmək təlim-tədrisdə (bəlkə də, hətta layihədə) əsas diqqəti nəyə yönəltməli olduğunuzu müəyyən etmək üçün rəy sorğularından istifadə edin.

● Bütün komanda üzvlərini yanınızda saxlamaq üçün vaxt qrafikləri, Qant diaqramları və

başqa köməkçi vasitələrdən istifadə edin.

96

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

DƏYİŞİKLİK PROSESİ

Bəzi layihələrin icra mərhələsi aylarla, hətta illərlə davam edə bilər.

Elizabet Kübler-Rossun yaxınlarını itirənlərlə konsultasiya modelinin fərqli situasiyalara uyğunlaşdırılması yolu ilə insanların dəyişikliyə münasibətdə hansı mövqeni tutduqlarını öyrənmək mümkündür. Modelə əsasən 4 mərhələ mövcuddur:

Dəstəkləmə/

İnkar

qəbuletmə

Yox!

x!

Müqavimət

Araşdırma

97

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

DƏYİŞİKLİK PROSESİ

İNKAR

Yox!

x!

● Bu, dəvəquşu mərhələsi və ya pis yuxu kimi izah edilə bilər: “Sabah oyanacağam və

bunun pis bir yuxu olduğunu öyrənəcəyəm”. Dəyişiklik hamı üçün əziyyətli bir prosesdir; fərq yalnız əziyyətin dərəcəsindədir.

● İnkar mərhələsi başqalarına fiziki, emosional, məntiqi və ya olduqca məntiqsiz üsullarla izah edilə bilər: “Şirkət seçdiyi üsulun səhv olduğunu görəcək. Bu cür işləməyi dayandı-

racağıq. Şöbəni/filialı mənsiz idarə etmək mümkün deyil. Digər şirkətlər bütün bu dəyişiklikləri sınadılar və heç bir nəticə əldə etmədilər. Niyə biz hər zaman köhnə, yararsız nəzəriyyələrin uğursuzluqlarını təkrarlayırıq?”

Çoxlarına tanış olan belə üsyanlar dəyişiklik elan edilər-edilməz göstərilən münasibətə bir nümunədir.

98

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

Yox!

DƏYİŞİKLİK PROSESİ

MÜQAVİMƏT

● Bu mərhələ hamımızın üsyan etmək istədiyimiz "partizan müharibəsi" mərhələsidir.

Komfort zonamızdan çıxmışıq və rahatlığımızı pozan bütün insanları, əşyaları, baxışları, ideyaları kəskin tənqid edirik.

● Belə sözlər eşidirik: “Niyə mən? Mən niyə dəyişməliyəm? Axı heç bir araşdırma aparılmayıb”. Müəssisə icazə verdiyi təqdirdə ayrı-ayrı fərd və ya həmkarlar qrupunun qəzəbi üzə çıxır. Əslində, buna icazə vermək nəzarəti əldə saxlamaq üçün son dərəcə

vacibdir. Yəqin ki, maraqlı tərəflərin təhlilini xatırlamaq sizə müqavimətə səbəb olan bəzi məsələləri əvvəlcədən müəyyən etməyə və aradan qaldırmağa kömək edəcək.

Kiminsə bir vaxtlar dediyi kimi: "Pisin çıxmasına icazə verin ki, yaxşıya yer açılsın".

● Lakin qapaq bağlı saxlandıqda isə nəticələr daha faciəli olur, belə ki, dəyişikliklərdən sonra qalan işçi heyəti dəyişikliyi sabotaj etmək üçün yollar axtarır. Bu, rəhbərlik də

daxil olmaqla, şirkətin bütün səviyyələrinə aiddir.

99

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Yox!

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

DƏYİŞİKLİK PROSESİ

KEÇMİŞLƏ VİDALAŞMAQ (3-CÜ MƏRHƏLƏYƏ KÖRPÜ)

● Müəyyən mərhələdə vəziyyətlə barışmaq, keçmişlə vidalaşmaq vaxtı gəlir. İnsanlar unutmasalar da, bağışlaya, ya da, ən azı, dəyişikliklərin səbəblərini başa düşə bilərlər.

● Yaxınlarını itirənlərlə konsultasiya modelində bu mərhələyə “mərhumla vida mərasimi”

kimi baxmaq olar. Bir müəssisə yeni birləşdirilmiş filialın açılmasından əvvəl yaxşı bir ziyafət təşkil edərək işçi heyətinə, bir növ, "rahatlanmaq imkanı" yaradır. Elə həmin ziyafətdə də bütün işçi heyəti və rəhbərliyə bunun dəyişiklik porsesinin bir hissəsi olduğu və ziyafətin bu məqsədlə təşkil edildiyi deyilir. Yenə də açıqlıq və səmimiyyət yeni müəssisənin çox vacib hissəsini təşkil edir.

● Bütün işçilərin hər zaman məlumatlandırılması əhəmiyyəti heç zaman şişirdilə bilməz.

Ədalət mühakiməsində olduğu kimi, bir iş sadəcə görülməməlidir, bu işin görülməsi həm də görünməlidir.

● Proses boyunca müəyyən dərəcədə humanistliyin göstərilməsinə dair dəlil mənfi fikir formalaşdıranların meydanını alt-üst edir.

100

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Yox!

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

DƏYİŞİKLİK PROSESİ

ARAŞDIRMA

● İnsanlar ən pis günlərin geridə qaldığını, uyğunlaşma dövrünün başlandığını hiss etdikdə suallar meydana çıxmağa başlayır. Bu suallar müxtəlif kontekstlərdə və məkan-larda verilə bilər. Qeyri-rəsmi olaraq belə suallar qəhvə maşınının yanında, restoranda, bufetdə və ya liftdə, avtobus və ya avtomobildə birgə səyahət zamanı, e-poçt vasitəsilə

və ya telefonda və əksər hallarda iş masasının arxasında qaldırıla bilər. Bir halda ki qeyri-rəsmi ünsiyyət komandanın rəsmi təlimatlandırılması və ya birbaşa rəhbərliklə

ünsiyyət qədər vacibdir, onda bu sualların qeyri-rəsmi şəraitdə cavablandırılması da idarə edilməlidir.

● Ünsiyyət saxladığımız şəxsə münasibətimizdən asılı olaraq, eşitdiyimizə ya inanır, ya da inanmırıq.

● Bu suallar nə qədər gülünc olsa da və ya bəsit xarakter daşısa da, onların cavablandırılmasına vaxt ayrılmalıdır, çünki məlumat verilənə qədər ya heç bir iş görülməyəcək, ya da çox az iş görüləcək. Sözlərin əməllə sübuta yetirilməsi vacibdir.

101

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Yox!

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

DƏYİŞİKLİK PROSESİ

DƏSTƏKLƏMƏ/QƏBULETMƏ

● Vəziyyətin dəyişdiyi və qalıcı olduğu artıq qəbul edilir.

● Bu heç də hər zaman hədsiz həvəs göstəriləcəyini bildirmir.

● Müqavimət və sabotaj istəyi geridə qalıb.

● Məqsəd dəyişikliyi dəstəkləməkdən ibarətdir və bu anlayış "qəbuletmə"dən daha genişdir (Kübler-Ross bunu yekun mərhələ hesab edirdi). Yekun mərhələdə insanların dəyişikliklə mübarizə apardığını deyil, dəyişikliyin lehinə fəal şəkildə çalışdığını görəcəyik.

102

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

QRUPDAXİLİ DAVRANIŞ NORMALARI

Dəyişiklik prosesinin 4 mərhələsində olduğu kimi, Takman nəzəriyyəsinə əsasən də, fəaliyyət sahəsindən və məqsədindən asılı olmayaraq, istənilən qrup 4 inkişaf mərhələsindən keçir.

Formalaşma Əvvəl qrup bir məqsəd ətrafında birləşir.

Çəkişmə Qrup formalaşdıqdan bir müddət sonra məqsədlər və hədəflər şübhə

altına alınır, qrup daxilində münaqişə yaşanır, bəlkə də, ona görə ki bəzi fəaliyyətlər eynilə təkrarlanır, yaxud heç əhəmiyyət verilmir və

məlumat mübadiləsi pozulur.

Normallaşma Münaqişələri zəbt etmək üçün siyasət və prosedurlar hazırlanır və

qrupun yekdilliyi əsasında qəbul edilir ki, gözləntiləri aydınlaşdırmaq və idarə etmək mümkün olsun.

Funksionallaşma Qrup siyasət və prosedurlara əməl edir, məqsədə nail olmaq üçün effektiv şəkildə çalışır.

Layihə komandanızın bu mərhələlərdən keçəcəyini gözləyə bilərsiniz, lakin uzaqgörən olsanız, hazırlıqlı olub nəzarət edilə bilənə nəzarət edə bilərsiniz!

103

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANIN İCRASI

İRƏLİ!

QRUPDAXİLİ DAVRANIŞ NORMALARI

DƏYİŞİKLİK MODELİ

Qrup inkişafının mərhələlərini, sadəcə, dəyişiklik prosesinin xanaları ilə üst-üstə qoyaraq görə bilərik ki, dəyişiklikdən keçmək yenidən başlamaqla eyni effekti yaradır. Buna görə də

layihəni effektiv şəkildə idarə etmək üçün dəyişikliyin təsirinə məruz qalanların keçid mərhələsini asanlaşdırmaq lazımdır.

Funksionallaşma

Formalaşma

Dəstəkləmə/

İnkar

qəbuletmə

Çəkişmə

Normallaşma

Müqavimət

Araşdırma

104

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN

QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

105

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

LAYİHƏNIN İDARƏ EDİLMƏ DÖVRƏSİ:

IV ADDIM

Planın qiymətləndirilməsi, əslində, icra mərhələsində başlayır, lakin layihənin sonunda biz həm də təcrübədən çıxarılmalı olan dərsləri öyrənmək, arzuedilən nəticənin əldə edilib-edilmədiyini bilmək istəyirik.

Layihələrin qiymətləndirilməsi üçün bir neçə üsul mövcuddur:

1. Makkinzinin "7 S" dəyişiklik modeli

2. Sual-cavab (Hansı işlər qaydasında getdi? Hansı işlər qaydasında getmədi?

Nələri dəyişməliyik?)

3. İşıqfor metodu

106

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

MAKKİNZİNİN "7 S" MODELİ

Dəyişikliyin "7 S" üzərində təsirini nəzərdən keçirin (əslində, onlara layihədən sonrakı mərhələdə nəzər salırıq, lakin eyni modeli planlaşdırma mərhələsində də tətbiq etmək olar):

"Strategy" – : vizyon və biznes-plan – yeni bir istiqamət və yenidən planlaşdırmaya ehtiyac varmı?

Strategiya

"Systems" – : kompüter və əllə yerinə yetirilən proseslər – daha səmərəli işləyə bilirikmi; nəyi Sistemlər təkmilləşdirə bilərik?

"Staff" – : təsirə məruz qalan tərəflər – dəyişikliklər onlara tanışdırmı və bu dəyişiklikləri İşçi heyəti qəbul ediblərmi?

"Skills" – : gələcəkdə lazım olacaq bilik və bacarıqlar – təlim və işə qəbulla bağlı gözlənilən Bacarıqlar nəticələr necədir?

"Style" – : ünsiyyət metodları – yanlış anlaşılmalar azalıbmı; texnologiya çoxmu irəli gedib?

Tərz

"Shared values" – : mədəniyyət və mənəvi normalar – şəxsiyyətimizə zidd hərəkət edir və ya kim Ortaq dəyərlər olduğumuzu unuduruqmu?

"Struktur" – : tabelilik (hesabatvermə) sistemi və modeli – qərar qəbul edlmə qaydası Struktur təkmilləşdirilibmi və səylərin lüzumsuz təkrarlanmasının (eyni işin 2 işçi tərəfindən yerinə yetirilməsi) qarşısı alınırmı?

Hazırda həll edilməsi vacib olan başqa məsələlər varmı?

107

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

SUAL-CAVAB VƏ İŞIQFOR METODU

Özünüzdən, komandadan və layihə müəllifindən soruşun:

● Layihədə hansı işlər qaydasında getdi?

● Layihədə hansı işlər qaydasında getmədi?

● Növbəti layihə üçün nələri dəyişə bilərik?

● Nələr çatışmırdı, yaxud həm çatışmırdı, həm

də öncədən təxmin edilməmişdi?

Alternativ olaraq, işıqfor metodunu tətbiq edin:

Qırmızı - Nələri/hansı işləri dayandırmalıyıq?

Sarı - Gələcək istifadəyə uyğunlaşarkən

nəyi nəzərə almalıyıq?

Yaşıl - Nələri/hansı işləri yaxşı yerinə yetirdik və

növbəti dəfə davam etdirməliyik?

108

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜZRƏ ALƏTLƏR

Layihə planlarının əsasını təşkil edən eyni alətlər indi qiymətləndirmə üçün baza təşkil edir.

Bu alətlər, bir qayda olaraq, aşağıdakılardan ibarətdir:

● Qant diaqramları

● "SWOT" təhlili

● "PESTLE" təhlili

● "PERT" təhlili

● Pauza nöqtələri

● Nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi üçün diaqramlar

● "5 M" təhlili

Bütün bu alətlər əvvəlki fəsillərdə müzakirə edilib. Onların dəqiqliyi nə dərəcədə özünü göstərdi, gələcəkdə hansı dəyişikliklər edilə bilər?

109

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

"PRINCE2"

Gəlin görək 4 "Prince2" elementi – principlər, mövzular, proseslər və uyğunlaşdırma – bu kitabda müzakirə etdiyimiz alətlərlə necə əlaqələnir:

7 PRİNSİP

Biznesin səbəbi – "PESTLE" metodunu və qüvvə sahələrinin təkanvericilərini araşdırırıq.

Təcrübədən öyrənmək – müntəzəm qiymətləndirmələr aparın və səhvləri gizlətməyin.

Müəyyən edilmiş rol/vəzifə və cavabdehliklər – nəticələr müəyyən edilir və bölüşdürülür.

İdarə edilən mərhələlər – mühüm mərhələlər, pauza nöqtələri, kritik yol.

İstisna – performans meyarları, pauza nöqtələri.

Məhsullar diqqət mərkəzində – məhsulların necə göründüyünə dair aydın təsvirlər, maraqlı tərəflərin təhlili.

Layihə mühitinə uyğunlaşdırılmış – qüvvə sahələri, Qant diaqramları, "PERT" təhlili.

110

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

"PRINCE2"

7 MÖVZU

Biznes-situasiya modeli – maraqlı tərəflərin təhlili, "Nə mənfəətim var?" sualı ilə qüvvə sahələrinin təhlili.

İşin təşkili – iş həcmini müəyyən edən texniki sənəd (vaxt, xərc, keyfiyyət, kəmiyyət), "5 M" və "7 S"

modeli, Belbinin komanda rolları.

Keyfiyyət – insan amili ilə bağlı xətaların azaldılması üçün nəticələr və pauza nöqtələrindən istifadə.

Planlar – nəticələr, resurslar ("5 M") və tamamlanma müddətləri ilə əlaqəli fəaliyyətlər.

Risk – maraqlı tərəflərin təhlili və qruplaşdırılması, pauza nöqtələri, təcili ("yanğından mühafizə") tədbirlər siyahısı.

Dəyişiklik – Kübler-Ross modeli və müqavimətin öhdəsindən gəlmək.

Gedişat – işin gedişatı haqqında hesabatlar və layihə çərçivəsində qrup toplantıları; divar lövhələrindən istifadə.

111

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

LAYİHƏNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

"PRINCE2"

7 PROSES

Başlama – layihənin əhatə dairəsini müəyyənləşdirən alətlərdən istifadə, nəticələrin aydınlaşdırılması, bacarıqların müəyyən edilməsi.

İstiqamətləndirmə – iştirak, "Cohari pəncərəsi", "7 ölümcül günah".

Təşəbbüs – liderlə menecerin (rəhbərin) müqayisəsi, entuziazm, komanda standartları.

Mərhələnin sərhədlərinin idarə edilməsi – təcili ("yanğından mühafizə") tədbirlər siyahısı, pauza nöqtələri.

Mərhələyə nəzarət – nəzarət nöqtəsinin müəyyən edilməsi və pauza nöqtələri.

Məhsul təminatının idarə edilməsi – performansın arzu edilən nəticələrlə müqayisə edilməsi.

Layihənin yekunu – iş həcmini təsvir edən texnki sənəd, işıqfor metodu, "7 S" modeli, maraqlı tərəflərin təhlili.

UYĞUNLAŞDIRMA

Bu element 7 prinsip, 7 mövzu və 7 proseslə paralel şəkildə yerinə yetirilməli və müəyyən edilən nəticə-

lərdə əks olunmalıdır. İşləri biri-birinin ardınca yerinə yetirmək bəzi şeyləri gecikdirə bilər. Təsəvvür edin ki, təyyarəni layihələndirir və inşa edir, anqardan uçuş zolağına çıxarır və yalnız bundan sonra kiməsə uçuş və

112

ya texniki xidmət təlimi keçmək barədə düşünürsünüz. Uçuş simulyatorları və xidmət planları eyni vaxtda, yəni paralel şəkildə hazırlanmalıdır.

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ

LAYİHƏLƏNDİRMƏ

113

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

LAYİHƏ RƏHBƏRİ, YOXSA LAYİHƏ MENECERİ?

Liderlər (rəhbərlər) və menecerlər (idarəçilər) arasındakı fərqlər idarəetmənin inkişaf etdirilməsi proqramlarında müntəzəm olaraq müzakirə edilir. "Layihəyə menecer (idarəçi) lazımdır, yoxsa lider (rəhbər)?" sualı eyni dərəcədə müzakirə mövzusuna çevrilib.

Əslində, sualın sadə bir cavabı var: hər ikisi gərəklidir. Əsas odur ki, hansını nə vaxt istifadə

edəcəyinizi biləsiniz. Həmçinin öz xüsusi qabiliyyətinizi də müəyyən etməlisiniz. Layihənin uğurla həyata keçirilməsinə görə məsul şəxs bütün gününü ofisdə plan tərtib etməklə

keçirirsə, ola bilsin ki, menecerlik (idarəçilik) bacarığı yaxşıdır, amma lider (rəhbər) ola blməz. Əksinə, əsasən, toplantılara, işçilərlə söhbətə diqqət yetirən şəxs yaxşı lider olsa da, idarəetmə üzrə alətlərdən istifadə etməyi bacarmaya bilər. Əksər insanların gözdən qaçırdığı məqam "lider" sözünün mənası ilə bağlıdır: lider – ardıcılları olan şəxs deməkdir; odur ki, özünüzə sual verin: "Komandanı kiminsə ardınca getməyə nə sövq edə bilər?"

Nə zaman liderlik (rəhbərlik), nə zaman menecerlik (idarəçilik) edəcəyinizi müəyyən etmək üçün lazımi bacarıqlara maliksinizmi? Növbəti səhifədə liderin menecerdən fərqləndirilməsi ilə bağlı ümumən qəbul edilmiş bir neçə fikirlə tanış olacaqsınız.

114

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

LAYİHƏ RƏHBƏRİ, YOXSA LAYİHƏ MENECERİ?

Menecer (idarəçi)

Lider (rəhbər)

Prosesә malikdir.

Vizyonu var.

İdarә edir.

Yeniliklәr edir.

Mәhdudiyyәtlәr daxilindә qalır.

Mәhdudiyyәtlәrdәn xilas olmaq

Sistemlәri diqqәt

üçün inkişaf edir.

mәrkәzindә saxlayır. İnsanları diqqәt mәrkәzindә saxlayır.

Nәzarәtә etibar edir.

Ruhlandırır vә hәvәslәndirir.

Yaxıngörәndir.

Uzaqgörәndir.

"Necә?" vә "nә vaxt?"

"Nә?" vә "niyә?" suallarını verir.

suallarını verir. Gözünü üfüqә dikir.

Gözünü nәticәyә dikir.

Yaradır.

Tәqlid edir.

Status-kvoya şübhә ilә yanaşır.

Status-kvonu qәbul edir.

Düzgün işlәri görür.

İşlәri düzgün görür.

115

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

COHARİ PƏNCƏRƏSİ

MƏLUMAT PAYLAŞIMI MODELİ

Cohari pəncərəsindəki (bax: növbəti səhifə) B, C və D xanalarını əhatə etmək üçün bütün mümkün yollardan istifadə edərək ünsiyyəti təkmilləşdirməlisiniz. Ünsiyyətiniz nə qədər effektiv və fərqli vasitələrlə həyata keçirilərsə, "araşdırılmamış" xanasının ölçüsü bir o qədər kiçilər, lakin bu xanadan tamamilə qurtulmaq heç vaxt mümkün olmur. Aşağıdakı təkliflərə diqqət yetirin: 1. Qiymətləndirmə toplantıları təşkil edin. Bu toplantılarda komanda üzvlərinin dəyişikliyi gördüyü, hiss etdiyi, saxlamaq və ya dəyişmək istədiyi element və ya sahələrin öyrənilməsi üzrə komanda rolları təyin edə bilərsiniz.

2. Hər bir komanda üzvü ilə təkbətək görüşün.

3. Bütün komanda üzvlərinin əsas fikirlərini öyrənmək

üçün daxili internet şəbəkəsi (intranet) qurun.

4. Dəhliz toplantıları keçirin.

“Heç vaxt mükәmmәl

5. Telefonla məlumat mübadiləsi aparın.

ünsiyyәt qura bilmәyәcәksiniz,

6. İstisnalar icmalı və ya hesabatı: müzakirə

ancaq ünsiyyәtin zәifliyini

olunan məsələlər barədə hər kəsin

azalda bilәrsiniz!”

fikir bildirdiyi 10 dəqiqəlik gündəlik

toplantılar və ya TV debatları, yaxud

116

audio konfranslar təşkil edin.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

COHARİ PƏNCƏRƏSİ

MƏLUMAT PAYLAŞIMI MODELİ

LAYİHƏNİN LİDERİ (RƏHBƏRİ)

Məlum

SORUŞ

Naməlum

İ

ZVLƏRÜ

Naməlum

Artıq paylaşılmış

Dəyər və ya

T

kontekstdən bixəbər

ASININ

MANDO AŞKAR E

İHƏ KY

Gizli variantlar/

Araşdırılmamış

LA

Məlum

tədbirlər/həll yolları

117

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

LAYİHƏ RƏHBƏRİ KİMİ, İLK GÜN

● Layihə daxilində hər kəsə heç kimin layihədən vacib olmadığını, hər bir komanda üzvünün yeni bacarıqların qazanılması üçün öyrənməyə və öyrətməyə hazır olmalı, layihənin tamamlanması üçün istənilən tapşırığın yaxşı tərəfləri ilə yanaşı, pis tərəflərini də qəbul etməli olduğunu bildirin.

● Hər kəsin intranet, sosial media və ya elektron lövhələr vasitəsilə eyni texnologiya və

məlumat mərkəzinə çıxışının olmasını təmin edin.

● Bütün komanda üzvləri layihənin əvvəlində bir-biri ilə görüşməli və ümumi nəticələri müəyyən etməlidirlər. Rol və cavabdehliklər razılaşdırılmalıdır. İnsanlar komandaya qəbul edildikləri üçün fəxr etməlidirlər.

● Fövqəladə vəziyyətlərdə və ya xəstəlik hallarında işləri dayandırmamaq üçün aktiv komanda üzvlərini əvəz edə biləcək ehtiyat işçilər olmalıdır: nə olursa olsun, "şou davam etməlidir!"

● Məlumatı paylaşın – malik olduğunuz məlumatın başqalarına hansı faydanı və ya dəyəri qazandıracağını heç vaxt bilməzsiniz. Məlumatın paylaşılması mümkün qədər sürətlə və

məharətlə irəliləmək, məsafədən çalışan əməkdaşların komanda ilə əlaqəsini dəstəkləmək baxımından mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

118

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

LAYİHƏLƏRİN "7 ÖLÜMCÜL GÜNAH"I

İş həcminin artması (və ya işin uzanması). Tapşırılan işin hər bir hissəsini potensial bir layihə olaraq 1

qəbul etməli və başa düşməlisiniz ki, layihənin birbaşa təsirinə məruz qalmayanlar o işə əlavələr etmək istəyəcəklər. Onların əlavələrini qəbul etməmişdən əvvəl layihə müəllifi ilə məsləhətləşin!

2 Resursların zəif təşkili. Komanda üzvlərinin fərqli yerlərdə çalışdığı hallarda ünsiyyət problemləri meydana gələ bilər. Yanlış anlaşılmaların qarşısını almaqda üzbəüz toplantıların əvəzi yoxdur; xüsusilə də

layihənin əvvəlində belə toplantıların keçirilməsi çox vacibdir.

3 Rolların/vəzifələrin düzgün müəyyən edilməməsi. Komandanın kimin hansı işlərə cavabdehlik daşıdığını, kimin hansı işləri gördüyünü aydın başa düşməsini təmin edin.

İfrat asılılıq. Komanda üzvləri layihənin bir nəfərdən asılı olmamasını təmin etmək üçün bir-birlərini 4

əvəz etməyi bacarmalıdırlar: lazım gələrsə, bir nəfər iki nəfərin əvəzinə işləyə bilməlidir.

5 Məqsədlərin layihə müəllifi ilə razılaşdırılmaması – hər hansı əsaslı dəyişiklik yaranarsa, bu dəyişiklik razılaşdırılmalı və texniki şərtlər dəyişdirilməlidir. Planı hər zaman dəyişə bilərsiniz, lakin yalnız bir planın icra edildiyinə əmin olun!

6 Zəif sənədləşdirmə Planın arzuedilən nəticə və ya hissələrinin mübahisə doğurmaması üçün onun sənədləşdirilməsini təmin edin.

7 İfrat xərcləmə. Büdcəni təxmini deyil, dəqiq hesablamalara əsasən planlaşdırın və xərclərə kimin nəzarət etdiyini bilin, belə ki, zaman və xərc arasında uyğunsuzluq hər zaman olacaq.

119

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

YENİ LAYİHƏ RƏHBƏRİNƏ MƏSLƏHƏT

✔ Hər kəsi məlumatlandırın.

✔ İşlərin tamamlanma müddətlərini razılaşdırın və onları ikiqat artırın!

✔ Planlaşdırma mərhələsində gözlənilməz hallara yer ayırın (məsələn, bayramlar/məzuniyyətlər, layihə üzrə qərar qəbul edən heyətin/layihə

müəllifinin qərar qəbulu prosesində yubanmaları və s.

✔ İT alətlərindən istifadə edin (məsələn, "Microsoft Project",

"Primavera SureTrak", "Prince2", "Agile").

✔ Aydın məqsədlər müəyyən edin və onları tələb olunan

nəticələrlə qarşılaşdırın!

✔ Əzmli olun və komandanın bacarıqlarına etibar edin.

✔ Sizə kömək edəcək hər kəsi qazanmağa və onlara təsir

etməyə çalışın (siyasət).

✔ Evdə və işdə gündəlik tapşırıqları yerinə yetirərkən alətlərdən istifadə etməklə məşq edin (məsələn, Qant və "PERT" diaqramları).

✔ Kifayət edəcək qədər araşdırma aparın – yəqin ki, 80 % kifayət edər.

✔ Hər zaman "qonşuları" nəzərə alın – eynilə mənzilinizdə bir iş görərkən binada yaşayanlara necə təsir edəcəyinizi nəzərə aldığınız kimi – çünki dəyişiklik, adətən, siyasi piratlığa təhrik edə bilir.

120

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

MƏNFƏƏTLƏRİ SATMAĞI BACARIN

“Uduzmağa mәhkum

olanların nәyi uduzacaqlarını görmәsi

hәr zaman qazananların necә qazanacaqlarını

görmәsindәn asan olur”.

Makiavelli

✔ Diqqətinizi layihəni insanlara, xüsusilə onun təsirinə məruz qalacaq şəxslərə satmağa yönəldin.

✔ Layihənin mənfəətlərini onlara hansı faydaları qazandıracağını göstərəcək şəkildə ifadə edin:

- onlar vaxta, işə, pula qənaət edəcəklərmi, çətinliklərdən, əngəllərdən və travmalardan xilas olacaqlarmı?

- bu onların bacarıqlarını artıracaqmı?

✔ Auditoriyanızı hədəf qruplarına bölün ki, məhz bu və ya digər qrupun problemlərini aradan qaldırdığınız təqdirdə onların əldə edəcəyi mənfəətlərə yönələ biləsiniz.

121

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

ENTUZİAZMLA ÜNSİYYƏT QURUN

Entuziazmla çalışın və entuziazm nümayiş etdirin.

Hər şeydən əvvəl isə

1. Emersonun dediyi kimi: " Entuziazm olmadan heç nəyə nail ola bu şüarı unutmayın:

bilməzsiniz".

"Mənim layihəm

2. Rəqəmlərə deyil, adlara diqqət yetirin. Liderlərdən (layihə rəhbəri) biri gününü belə təsvir etmişdi: "Komandamın hər bir üzvü ilə 5 dəqiqə vaxt yalnız özümə və

keçirirəm" və onun komandasında 100 nəfər var idi! Yalnız e-poçt komandama

ünvanlarını deyil, adları yadda saxlayın.

güvəndiyim halda

3. Layihə komandasının üzvləri sizə etimad etmədikcə ardınızca uğurlu ola bilər".

gəlməyəcəklər. Etimad nə hiss etdiyinizi deyil, nə gördüyünüzü təsvir etməkdən doğur; dediklərinizi dəstəkləmək üçün dəlillər müəyyən edin.

4. Bir icraçı olaraq ədalətli, dürüst olmaq və məxfiliyi qorumaq zərurətini unutmayın.

5. Həm bir-birinizə söylədiklərinizin, həm də komanda üzvlərinin bir-birinə

söylədiklərinin düzgün başa düşüldüyünü dəqiqləşdirin və şəxsi dəyər hissi formalaşdırın.

6. Uğurlu layihə komandasında hər kəs töhfə verir, qulaq asır, nəzakətlə

davranır, həqiqəti deyir və başqalarını dəstəkləyir.

122

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

TƏCRÜBƏLİ LAYİHƏ MENECERLƏRİNİN

MÜŞAHİDƏLƏRİ

● Layihənin idarə edilməsi, bir qayda olaraq, prosesə cəlb olunan hər kəs üçün radikal dəyişiklik deməkdir – buraya dəyişikliyi həyata keçirənlər də daxildir.

● Proses hər kəsə fərqli cür təsir edir.

● Paternalizm şəxsi maraqlara yol aça bilər.

● Dəyişikliklərin idarə edilməsi üçün sehrli düstur yoxdur.

● Qavrayış reallıqdan daha mühümdür.

● Funksional düşünmə ləng gedir və şöbə, yaxud filiallarda yalnız yuxarıdan aşağıya doğru və ya eyni səviyyəli olduqları halda iş yoldaşları arasında ünsiyyət qurulur.

● İdeyalara daim müqavimət göstərilir və "Əldə etdiyinlə kifayətlənmə!" şüara çevrilir.

● Hər kəs bilir ki, nəsə etmək lazımdır, lakin elə hər kəs də "mən yox, indi yox" deyir.

● Yeni texnologiyanın faydaları son istifadəçiyə izah edilmədiyinə və ya təlim qeyri-qənaətbəxş olduğuna görə bu texnologiyalardan istifadə edilmir və ya ona etinasaz yanaşılır.

123

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

RUH YÜKSƏKLİYİ: LƏPƏLƏNMƏ EFFEKTİ

Ruh yüksəkliyi formalaşdırmağın və komandanızı ciddi dəyişikliyə həvəsləndirməyin 6 yolu mövcuddur:

1. Ən yaxşı həvəsləndirmə üsulu – sizin bölünməz diqqətiniz, göstərdiyiniz maraq və

ayırdığınız vaxtdan ibarətdir.

2. Açıq və səmimi olun, ünsiyyət qurun: insanları salamlayın, təbrik edin, təşəkkür edin, tövsiyələr verin, təqdir edin və s.

3. Komanda üzvlərinin əməyini qiymətləndirməyi unutmayın. Onlar müştəri/sifarişçi ilə

görüşdən/səfərdən qayıtdıqda, mühüm bir mərhələyə nail olduqda, yaxud iş vaxtından artıq işlədikdə sizdən diqqət gözləyirlər.

4. Diqqətinizi nümayiş etdirmək üçün kiçik bir sürpriz yetərlidir: güllər, açıqca, təbəssüm,

"təşəkkür", hər yerdə asanlıqla tapılan şirin kökələr, şəxsi məktub, məzuniyyətdən qayıtdıqdan sonra şirniyyat qutusu – gözlənilməz diqqət əlamətidir.

5. Komanda üzvlərini dinləyin. Kimsə sizdən ona bir az diqqət ayırmağı tələb etdikdə heç vaxt etiraz etməyin. Məsələn, uşaqlar hər zaman diqqət gözləyirlər, lakin biz böyüklərə

etiraz etmək öyrədilib. Odur ki, diqqət istəyiriksə (bəli, bəzilərimizə hətta xahiş etmək üçün belə, cəsarət tələb olunacaq), deməli, həqiqətən ehtiyacımız var! Heç vaxt etiraz etməyin!

6. Əgər təqdir edərkən dürüst davranmırsınızsa, bu nə sizə, nə də qarşı tərəfə fayda 124

verməyəcək. Sizin də, komanda üzvünüzün də bədən dili saxtalığınızı üzə çıxaracaq.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

FƏALİYYƏT PLANLARI

Sizinlə birlikdə layihədə çalışan

insanlarla maraqlanın və onlara

diqqət ayırın, onlar da, öz

növbələrində, işlərinə maraq

göstərəcəklər.

Layihə üzvlərinin işə can

yandırması və məqsədləri

gözdən keçirmək üçün sağ

tərəfdəki fəaliyyət planı

nümunəsindən istifadə edin.

125

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İŞÇİLƏRLƏ BİRLİKDƏ LAYİHƏLƏNDİRMƏ

LAYİHƏNİN RUHLANDIRAN VƏ MƏYUS

EDƏN TƏRƏFLƏRİ

Layihənin ruhlandıran və məyus edən tərəfləri ilə bağlı sual verilən 20 layihə menecerinin cavabları aşağıda qeyd edilmişdir:

● Uğurlu nəticə

● Nələrisə boşlamaq...

● Təqdir

● "Oyun qaydaları"nın dəyişməsi

● Planlaşdırma

● Xarici mühitin davamlı olaraq

● Gizli istedadları üzə çıxarmaq

dəyişməsi

● Siyasəti aşmaq

● Komandanın pis vəziyyətdə qoyması

● Məqsədləri aydınlaşdırmaq

● Kompüterin sıradan çıxması

● Təxmin edilmiş riskləri nəzərə almaq

● Bizdən asılı olmayan yubanmalar

126

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ƏLAVƏ MATERİALLAR

Müəlliflərin tövsiyə etdiyi mükəmməl kitablar:

● Marion Haynes “Layihənin idarə edilməsi” (“Project Management” ), "Kogan Page"

nəşriyyatı.

● Boddi və Byukenen “Liderliyi ələ alın” (“Take the Lead” ), "Prentice Hall" nəşriyyatı.

● Dr. Riçard Quld “Praktiki layihə idarəetməsi” (“Practical Project Management” ),

"Fenman" nəşriyyatı.

● Mayk Eplqart və Kit Pozner “Səlahiyyətləndirmə” ; “İdarəetmə kitabları” seriyası.

● Prof. M. Belbin “İdarəetmə komandaları – niyə uğur qazanır və ya uğursuz olurlar”

(“Management Teams – Why They Succeed or Fail” ), "Heineman" nəşriyyatı.

● Atul Qavande “Yoxlama siyahısının manifesti” (“Checklist manifesto” ); "Profile Books"

nəşriyyatı.

● Brayan Matis “Yeni başlayanlar üçün “Prince2” (“Prince2” For Beginners” )

"Createspace Independent Publishing Platform" nəşriyyatı.

127

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Müəlliflər haqqında

Kit Pozner (LLB Hons**, FCIPD*, FlnstLM***)

peşəkar təlimçi karyerasına 30 il əvvəl

Mayk Eplqart (FCIPD*) ümumi obyektlərin

ÜmummilliTikinti Cəmiyyətdə başlamışdır. Daha sonra

idarə edilməsi, neft-kimya, maliyyə sığortası,

fəaliyyətini "Allianz Cornhill Insurance" şirkətində

İT və əczaçılıq kimi sektorlarda bir sıra

davam etdirmiş, biznes proseslərinin yenidən

sifarişçilərin təkmilləşmə və peşəkar inkişaf

qurulması layihəsində təlim üzrə mütxəssis kimi

layihələrini idarə etmiş, eyni zamanda milli

çalışmışdır.

standartların işlənib-hazırlanması və sınaqdan

Kit həyat yoldaşı Sianla birlikdə 1995-ci ildə "Positive keçirilməsi üzrə çalışmışdır.

Perspective" şirkətini qurmuşdur. Onların komandası rəhbər şəxslər Mayk liderlik, satış və danışıqların aparılması üzrə təlimlərlə yanaşı, üçün fərdi kouçinq, müxtəlif ehtiyaclara uyğunlaşdırılmış təlim layihənin idarə edilməsi üzrə təlimlər keçir və müəssisələrə öz proqramlarının layihələndirilməsi və həyata keçirilməsi sahəsində

proseslərini, sənədləşdirmələrini, nəticə meyarlarını müəyyən etməyə, ixtisaslaşmışdır. Bu proqramlara biznesin planlaşdırılması, layihənin insan amili ilə bağlı xətaları azaltmağa kömək edir. Təlim iştirakçıları idarə edilməsi, stressin idarə edilməsi, həyat balansı, liderlik və

xüsusilə iş həcminin müəyyənləşdirilməsinin, planlaşdırma, icra və

motivasiya, satış və danışıqların aparılması bacarıqları, dəsyişikliyin qiymətləndirmənin faydalarını öyrənirlər.

idarə edilməsi, komandaqurma, karyera inkişaf mərkəzləri, ünsiyyət və

O, "Təlim auditi necə keçilməlidir" ("Pfayferin Praktik Təlimçi səlahiyyətləndirmə daxildir.

seriyaları"nda aparıcı işlərdən biri) kitabının müəllifi, Kit Poznerlə

"Positive Perspective" şirkətinin müştəri bazasına, əsasən, kommunal birlikdə "İdarəetmə kitabları" seriyasından daha 2 kitabın xidmət, maliyyə və xidmət sektorları üzrə beynəlxalq və milli şirkətləri həmmüəllifidir."Səlahiyyətləndirməyə rəhbərlik: dəyişiklik üçün praktiki təmsil edən direktorlar, tərəfdaşlar və rəhbərlər daxildir. O, Mayk təlimat" onun "Elsevier" nəşriyyatı tərəfindən çap edilmiş sonuncu Eplqartla birlikdə "İdarəetmə kitabları" seriyasından səlahiyyətləndirmə

işidir.

və müştəri xidmətinin çağrı mərkəzi haqqında daha 2 kitab qələmə

Maykla bu ünvanlar vasitəsilə əlaqə saxlamaq olar: “Applegarth almışdır.

Training” şirkəti, Menfild Haus, Kolinz Qardenz, Eş, Surrey GU12 6EP

Kitlə bu ünvanlar vasitəsilə əlaqə saxlamaq olar: "Positive Tel:+44 (0)1252 338517

Perspective" şirkəti, Kouç Haus, Henfold Leyn, Saut Holmvud, Dorking, Surrey RH5 4NX Tel: +44 (0)1306 88 89 90

E-poçt: mike@applegarthtraining.co.uk

E-poçt: keith@positiveperspective.co.uk

www.applegarthtraining.co.uk

www.positiveperspective.co.uk

** Hüquq elmləri üzrə bakalavr dərəcəsi (“Bachelor of Legal Letters”)

*Kadrların Peşəkar Hazırlığı və İnkişafı İnstitutunun elmi işçisi

*** Liderlik və İdarəetmə İnstitunun elmi işçisi (“Fellow of the Institute of (“Fellow of the Chartered İnstitute of Personnel and Development”) Leadership and Management”)

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd