BİZNESİN

PLANLAŞDIRILMASI

3-cü nəşr

Biznes-planın tərkib

hissələrini öyrənmək istəyən

hər kəs üçün faydalı

məsləhət, alət və

üsulların xülasəsi

Nil Rassel-Cons

"Əla vəsaitdir – aydın,

Kitablar seriyası barədə

yığcam və çox praktikdir".

deyilən xoş sözlər:

"Yeni bir istiqamətə

Kevin Cons, "Norwich Union"

üz tutan kimi, ümumi

şirkətində qrup planlaşdırması

təsəvvür qazanmaq

üzrə icraçı direktor

üçün sizin kitablarınıza

müraciət edirəm".

BİZNESİN

PLANLAŞDIRILMASI

First published as the Business Planning Pocketbook by Neil Russell-Jones. (c) Neil Russell-Jones, 2014.

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

COPYRIGHT

NOTICE

Please Read

The contents of this electronic book (text and graphics) are protected by international copyright law. All rights reserved.

The copying, reproduction, duplication, storage in a retrieval system, distribution (including by email, fax or other electronic means), publication, modification or transmission of the book are STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in writing between the purchaser/licensee and Management Pocketbooks.

Depending on the terms of your purchase/licence, you may be entitled to print parts of this electronic book for your personal use only. Multiple printing/photocopying is Wild’s Yard, The Dean,

STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in writing Alresford, Hampshire

between the purchaser and Management Pocketbooks.

SO24 9BQ UK

If you are in any doubt about the permitted use of this Tel: +44 (0)1962 735573

electronic book, or believe that it has come into your Fax: +44 (0)1962 733637

possession by means that contravene this copyright notice, sales@pocketbook.co.uk

please contact us.

www.pocketbook.co.uk

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

MÜNDƏRİCAT

GİRİŞ 5

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA 83

Terminin izahı; kitabdan kimlər istifadə

Planı necə qurmalı; xəyali müəssisənin

etməlidir; korporativ və biznes planlaş-

nümunəsində plan; riskə qarşı mükafat;

dırması; vizyonlar, strategiyalar və planlar.

planın ötürülməsi; planın təqdimatı;

plandan istifadə; gözlənilməz hallara qarşı

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ 21

planlaşdırma və fəlakətin nəticələrinin

Plan nədir; plan nə üçün lazımdır;

aradan qaldırılması; planlaşdırmanın təşkili;

auditoriyanızı tanıyın; planlaşdırma dövrəsi;

planlaşdırma dövrəsi; alətlər və üsullar:

planın elementləri; planlaşdırma tərzləri:

zaman diaqramları, idarəetmədə kritik yol,

yuxarıdan-aşağıya, aşağıdan-yuxarıya,

Qant diaqramı, "PERT" təhlili, "PERT"

qarışıq, qeyri-formal, rəqəmlərə əsaslanan,

diaqramı; faydalı məsləhətlər.

sıfırdan büdcə tərtibi, ssenariyə əsaslanan,

iqtisadi dəyər təhlili, balanslaşdırılmış

XÜLASƏ 122

göstərici vərəqəsi; hansı tərz müəssisənizə

uyğundur?

PLANLAŞDIRMA PROSESİ 47

Planlaşdırma prosesinin 7 mərhələsi:

vəziyyətin təhlili, xarici təhlil, boşluqların

təhlili, tədbirlərin hazırlanması, resursların

qiymətləndirilməsi, hədəflərin müəyyən

edilməsi, maliyyə modelləşdirməsi.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

5

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

TERMİNİN İZAHI

Planlaşdırma istər evdə, istərsə də işdə gündəlik həyatımıza xas olan bir xüsusiyyətdir. Siz bunun əksini düşünə bilərsiniz, ancaq planlaşdırma olmadan həyatımız tamamilə qarma-qarışıq bir hal alar və təsadüfi, nizamsız hadisələr silsiləsindən ibarət olardı (əlbəttə, bəzən işlərimizi planlaşdırsaq belə, həyatımız bizə məhz bu cür təsir bağışlayır).

Planlar müxtəlif cür: ötəri və əlüstü hazırlanmış cızma-qaralardan başlamış, bir-iki "A4"

vərəqinə yazılan ideyalara, uzun bir müddət ərzində işlənib hazırlanmış qalın bir dəftərə və

ya kağız qalağına qədər hər formada ola bilər.

Planların bəziləri çox yararlı, bəziləri müəyyən dərəcədə, bəziləri isə, ümumiyyətlə, yararsız olur və bu cür planların hazırlanmasına sərf olunan vaxt hədər gedir. Planlar var ki, uzun müddət elə plan olaraq da qalır və həyat keçirilmir (böhranlar baş verəndə, məsələn, maliyyə

xidmətlərinə birbaşa təsir edən 2008-ci böhranı, yaxud 2014-də ildə baş verən Ukrayna/Krım məsələsi kimi böhranlar bir çox planların kökündən dəyişməsinə, müəyyən hallarda onların tamamilə yararsız hala gəlib ləğv olunmasına səbəb olur).

Adətən, çox az istiqamət və ya təlimat verməklə insanlardan plan hazırlanması tələb edilir və

belə hallarda ərsəyə gələn plan gözləntiləri doğrultmur və lazımi nəticələri vermir.

Halbuki yaxşıca və hərtərəfli düşünülmüş plan istənilən işin icrasında həddən artıq 6

faydalı ola bilər!

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

TERMİNİN İZAHI

Con Bakenin bir çox kitablarının qəhrəmanı Riçard Hanneyə əksər hekayətlərdə yoldaşlıq etmiş Piter Payner adlı bir obraz var. Cənubi Afrika buru olan Piter iricüssəli və cəsur adamdır, zahirən çıxılmaz görünən bir vəziyyət yaranan kimi, o, sadəcə, belə deyir: "Ik shall een plaan mak", yəni: "Mən indi bir plan hazırlayacağam". Bu planın nəticəsində Piter hər bir çətinliyin öhdəsindən uğurla gəlir.

Planlaşdırma:

● həyata keçirmək istədiyiniz bir iş/ideya barədə düşünmək;

● bu işin/ideyanın həyata keçirilməsi nəticəsində meydana çıxa biləcək fürsətləri götür-qoy etmək;

● bu zaman ortaya çıxacaq nəticələri anlamaq;

● əlverişsiz nəticələrə qarşı və ya fürsətlərin optimallaşdırılması məqsədilə tədbirlər hazırlamaq...

...üçün vaxt sərf etmək deməkdir.

7

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

BU KİTABDAN KİMLƏR İSTİFADƏ ETMƏLİDİR?

Planlaşdırma bu və ya digər formada, rəsmi və ya qeyri-rəsmi şəkildə, həmçinin fərqli səviyyələrdə olmaqla bütün müəssisələrdə baş tutur. İri müəssisələrdə planlaşdırmanın böyük hissəsi orta rəhbərlik, şəxsi biznes növlərində isə elə biznes sahibinin özü (sahibkar, fərdi sahibkarlar, ortaqlar, yaxud kiçik və orta müəssisələrin direktorları) tərəfindən həyata keçirilir.

Əgər hər hansı müəssisənin bir struktur bölməsində işləyirsinizsə və plan hazırlamalısınızsa, onda bu kitab sizə planlaşdırmanın əsas tərkib hissələrini, strukturunu, o cümlədən "olar" və

"olmaz"larını başa düşməkdə kömək edəcək. Eynilə, biznesdə yalnız öz adını təmsil edənlər də bu kitabdan faydalana bilərlər.

Kitabın müəyyən qisimləri iri müəssisələrin struktur bölmələrindən daha çox, şəxsi biznes növləri üçün daha yararlı olacaq; lakin tez-tez plan hazırlamalı olan işçi heyəti də bu kitabdan az şey öyrənməyəcəklər.

8

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

BU KİTABDAN KİMLƏR İSTİFADƏ ETMƏLİDİR?

"Biznesin planlaşdırılması" kitabı plan tərtib etmək üçün nə etməli olduğunuzu izah edir.

Kitabda planlaşdırmanın həm nəzəri, həm də praktiki aspektləri yer almışdır.

Vəziyyətinizdən, düşdüyünüz situasiyadan asılı olmayaraq, əsas planlaşdırma prosesi mahiyyət etibarilə eyni qalır – sadəcə olaraq, forması və tərzi, bəzən isə icrası fərqlənir.

Prosesə fərqli "yanaşma"lar ola bilər; fərqli məsələlər nəzərə alına bilər, daha iri müəssisələrdə sərt prosedurlar tətbiq oluna bilər və s. Lakin, ümumilikdə, mahiyyət etibarilə bütün planlar eyni olur: həyata keçiriləcək və ya həyata keçirilməsi nəzərdə

tutulan bir prosesin (işin) müfəssəl təsviri.

Əksər hallarda iri müəssisələrdə korporativ səviyyədə planlaşdırmaya bir neçə nəfərdən ibarət heyət cəlb olunur. (Belə planlaşdırma, adətən, korporativ və ya strateji planlaşdırma adlanır.) Bu kitab, yeri gəldikcə, strateji planlaşdırma mövzusuna toxunsa da, belə

müəssisələr üçün nəzərdə tutulmayıb. Onlar "Strategiya" kitabına müraciət etməlidirlər.

9

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

KORPORATİV PLANLAŞDIRMA

Ən üst səviyyədə aparılan planlaşdırma ilə müəssisə daxilində (orta və ya aşağı səviyyədə) aparılan planlaşdırmanı fərqləndirmək vacibdir. Birinci variant, adətən, korporativ planlaşdırmanın bir növü olaraq qəbul edilir, ikinci variant isə daha çox biznesin planlaşdırılması ilə əlaqədardır (bax: növbəti səhifədəki diaqram).

Korporativ planlaşdırma (bütün müəssisəni deyil) bütövlükdə müəssisəni əhatə edir. Həm daha uzunmüddətli, həm də daha mücərrəddir. Nisbətən kiçik müəssisələr üçün bu iki aspekt birləşməsə belə, bir-birinə çox yaxın olur.

Böyük bir müəssisə bütün müəssisə üçün plan hazırlayırsa, onu uğursuzluq gözləyir, çünki bu çox mürəkkəb bir prosesdir və burada həddən çox sayda dəyiş(k)ən amillər olur. "Shell" və ya

"Coca-Cola" şirkətləri, yəqin ki, özlərinin bütün qlobal fəaliyyətlərini əhatə edəcək mərkəzi bir plan hazırlaya bilməzlər. ("Mərkəzləşdirilmiş komanda iqtisadiyyatı" buna yaxşı misal ola bilər: burada mərkəzi planlar həmişə uğursuzluğa düçar olub.) Korporativ planlaşdırma ümumi korporativ məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi və bu məqsədlərə nail olmaq üçün korporativ strategiyaların hazırlanması, həmçinin bütün bunlarla yanaşı, köməkçi və/və ya yerli planların hazırlanacağı mühiti də yaradır.

10

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

KORPORATİV MÜDDƏT ÜFÜQÜ

11

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

BİZNESİN PLANLAŞDIRILMASI

Biznesin planlaşdırılması isə, əksinə, məqsəd və hədəflərə nail olmaq üçün indi və növbəti 12 ay ərzində edilməli olanları nəzərə alır.

Buna görə də biznesin planlaşdırılması strateji səviyyədən daha çox, taktiki səviyyədə

qərarlaşır və kifayət qədər "konkret"dir.

Əslində, mütləq şəkildə qısa müddət üçün nəzərdə tutulur, lakin bir neçə il vaxt alması da istisna deyil. Məsələn, bir gəmi və ya neft emalı zavodunun tikintisini başa çatdırmaq bir neçə il çəkə bilər, lakin bu, korporativ plan deyil, sadəcə, biznes-planın bir komponentidir (hərçənd bəzi şirkətlər üçün bu, kifayət qədər böyük komponent ola bilər).

Ümumilikdə, biznes-planlara birillik müddət üfüqü sərf olunur, amma daha böyük müəssisələrin biznes-planları ümumi strategiya çərçivəsinə və kontekstinə uyğun olmalıdır.

Burada əsas məsələ GÖRÜLƏN İŞDİR!

12

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

VİZYONLAR, STRATEGİYALAR VƏ PLANLAR

Vizyon, strategiya və plan arasındakı fərqi başa düşmək vacibdir. Bu terminlər əksər hallarda fərqləndirilmədən və bir-birinin əvəzinə işlədilir ki, bu da çaşqınlığa səbəb olur, xüsusilə də qarşı tərəf bu terminləri artıq fərqli mənada və ya fərqli izahda qəbul edibsə.

● Vizyon müəssisəni irəliyə aparan uzaqhədəfli baxış və

ya ideyadır. Əksər şirkətlərin vizyonu, adətən, aydın olmur, nisbətən kiçik şirkətlərinki isə sadə olur, məsələn: "Özüm özümün müdiri olmaq istəyirəm".

● Strategiya mövcud vəziyyətdə vizyona nail olmaq üçün onun praktiki gerçəkliyə və lazımi uzunmüddətli tədbirlərə çevrilməsidir.

● Plan strategiyaya (yaxud onun cari ilə aid hissəsinə), başqa sözlə desək, indi tələb olunan tədbirlərə nail olmaq üçün qısamüddətli taktiki vasitədir.

13

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

VİZYONLAR, STRATEGİYALAR VƏ PLANLAR

MÜDDƏTLƏR

Vizyon strategiyanı müəyyənləşdirir, strategiya

VİZYON

10-20+ il

isə öz növbəsində planları formalaşdırır.

Mücərrəddən konkretə doğru endikcə müddət

STRATEGİYA

3-5 il

üfüqü azalır.

Planlar, adətən, birillik müddəti əhatə edir və

PLANLAR

1 il

nəticədə müddət üfüqü azaldıqca müəyyənlik artır.

14

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

VİZYONLAR, STRATEGİYALAR VƏ PLANLAR

● Vizyon və strategiya planlaşdırma prosesinin "ən yüksək nöqtəsi"ndə yer tutur; lakin işin əsas hissəsi ondan "aşağı"da görülür.

● Strategiyanı plan dəstəkləyir. İri müəssisələrin strategiyasını isə bir deyil, bir neçə plan

dəstəkləyə bilər: buraya struktur bölmələri və

Vizyon

dəstəkləyici bölmələrin planları da daxildir;

Strategiya

bütün bu planlar strategiyanın

İ

komponentlərini təşkil edir və onunla

Ş

əlaqəli olmalıdır (uzlaşmalıdır).

L

● Bəzi planlar (marketinq, İT, İR)

Ə

Struktur bölmələri

müəssisəni bütövlükdə əhatə edir.

R

● Bir əhəmiyyəti olması üçün,

əlbəttə ki, bu planlar konkret

Dəstəkləyici bölmələrin

işlərə (tədbirlərə) yol

planları (İR, Marketinq, İT)

açmalıdır.

15

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

VİZYONLAR

● Vizyon əksər hallarda ölçülməsi, demək olar ki, mümkün olmayan ilkin ideyadan ibarət olur.

● Vahid məqsəd ifadə etməli və lakonik olmalıdır, məsələn, "İnsanı Marsa yolla" (NASA);

‘Hər masada şəxsi kompüter olsun" ("Microsoft").

● Vizyon bazarlar və ya hədəflərdən bəhs etmir. Uzunmüddətli və dəyişilməzdir: yalnız böyük bir fəlakət və ya qlobal bir dəyişiklik baş verərsə, dəyişə bilər.

16

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

VİZYONLAR

Ən uğurlu müəssisələrin əksəriyyəti bu uğuru bütün işçilərin, müştərilərin, hətta təchizatçıların da başa düşəcəyi şəkildə sadə və aydın vizyonları ilə izah edə bilərlər.

Aşağıdakı misallara diqqət yetirin:

"John Lewis Partnership" (Böyük Britaniyanın mağazalar şəbəkəsi): "Ucuz satırıqsa, deməli, səbəbi var".

"McDonald’s" : "Keyfiyyət, xidmət, təmizlik və dəyər".

Bu heç də yeni bir ideya deyil. Hələ bir neçə yüz il bundan əvvəl xeyriyyəçi Cozaya Vecvud (Böyük Britaniyanın çini məmulat istehsalçısı) öz dulusçuluq şirkətini quranda vizyonunu belə ifadə etmişdi: "Sadə və adi insanlar da münasib qiymətə keyfiyyətli qab-qacaq ala bilməlidirlər". Elə bu vizyon da Vecvudu irəliyə aparmışdı.

17

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYALAR

ORTAQ MƏQSƏDLƏR

Strategiya - vizyonun kifayət qədər yüksək səviyyəsini saxlamaqla onun hər kəs tərəfindən başa düşüləcək terminlərlə ifadə formasıdır. Strategiya əksər hallarda xeyli yüksəkdə qərar tutan vizyonun ətrafına sərhədlər qoyur, müəssisə üçün kəsb etdiyi məna və əhəmiyyəti nəzərə alaraq ona müəyyən forma verir.

Strategiya, adətən, maraqlı tərəflər (işçilər, müştərilər, menecerlər, investorlar) üçün ortaq məqsədlər şəklində ifadə olunur. Bütün bunlar elə məsələlərdir ki, müəssisə öz vizyonuna cavab vermək və (kommersiya nöqteyi-nəzərindən) müqaviməti dəf etmək üçün onların öhdəsindən gəlməyi bacarmalıdır.

Daha sadə şəkildə desək, strategiya müəssisənin dəyər yaratmağa davam edə bilməsi üçün onun misilsiz və təkrarolunmaz səriştələr toplusu, həmçinin müştəriyə dəyər təklifləri (MDT) hazırlaması ilə nəticələnir.

Əgər müəssisənizin səriştələri təkrarolunmaz deyilsə, onda rəqibləriniz onları təkrar edə bilər və siz

rəqabət üstünlüyünüzü itirərsiniz. Əgər MDT-lər

bazarın tələblərinə cavab vermirsə, onda təklifinizi sizə gəlir gətirə biləcək qiymətə sata bilməyəcəksiniz.

18

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYALAR

HƏDƏFLƏR

Ortaq məqsədlər müəyyənləşdirildikdən sonra onları qiymətləndirmək lazımdır ki, siz düzgün istiqamətdə olub-olmadığınızı, yəni hədəflərinizi təyin edə biləsiniz. Əksəriyyət bu iki termini (məqsəd və hədəf) qarışıq salır və bir-birinin əvəzinə işlədir, lakin hədəf məqsədə doğru irəliləyişin göstəricisidir.

Misallara baxaq:

● (bankın) gəlir və xərc nisbəti (yaxud xərclərin effektivlik əmsalı) 45% təşkil edir;

● aktivlərin rentabelliyi (aktivlər üzrə gəlir) 2% təşkil edir;

● kadr axıcılığı 12%-ə qədərdir;

● səhmlərin qiyməti gəlirlərdən 15 dəfə çoxdur;

● (sığorta şirkətində) iradlara 5 iş günü ərzində baxılır.

Məqsədlər "daxili etalon (standart)" rolunu oynayır, onlara əsasən plan hazırlanır və uğur, yaxud uğursuzluq ölçülür.

Xarici biznes mühitinin təhlilini də əlavə etsəniz, növbəti ildə strategiyanı həyata keçirmək üçün işlər silsiləsini – biznes-planı hazırlamaq olar.

19

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

PLANLAR

Planlar strategiyanı həyata keçirməyin və məqsədlərə nail olmağın taktiki və

qısamüddətli vasitələridir.

Plan dəqiq şəkildə müəyyən edir ki:

● Hansı işlər görülməlidir?

● Kim(lər) tərəfindən görülməlidir?

● Nə vaxt görülməlidir?

Plan "nə etməli" sualından daha çox,

"necə etməli" sualına yönəlir.

Kitabın qalan hissəsi məhz bu

mövzunu işıqlandıracaq.

20

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA

NƏZƏRİYYƏSİ

21

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

GİRİŞ

Planlaşdırma haqqında həddən çox və fərqli fikirlər var, lakin onlardan bəziləri ilə hər kəs razılaşır:

● planlaşdırma verilənlərə (əldə olan məlumatlara) əsaslanır;

● konkret qərar qəbul edə bilmək üçün kifayət qədər məlumata malik olmalısınız, lakin qərar qəbulu prosesini asanlaşdırmaq ("təhlil acizliyi"nə yol verməmək) üçün ifrata varmağa ehtiyac yoxdur;

● planı həyata keçirəcək şəxslər onun əsas ideyasının formalaşması və işlənib hazırlanması prosesinə də cəlb olunarlarsa, həmin planın uğurla gerçəkləşmə ehtimalı daha yüksək olar;

● plan dayanıqlı və sabit quruluşa malik olmalı, lakin həddən artıq sərt olmamalıdır ki, dəyişən şəraitlərə uyğunlaşa bilsin;

● işlərin gedişatı plan və onun məzmunu üzrə idarə edilməli və lazımi yerlərdə islahedici tədbirlər həyata keçirilərək "yoluna qoyulmalı"; yaxud yaranmış vəziyyət tələb edərsə, istiqaməti dəyişdirilməlidir.

22

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLAN NƏDİR?

Plan:

– kiməsə

– hansısa işi

– məhdud resurslarla

– hansı qaydada və

– hansı müddət ərzində

yerinə yetirməsi ilə bağlı verilən təlimatlar

siyahısı şəklində tərtib oluna bilər.

● Plan işi tərtib edir, quruluş verir və işdən əvvəlki mərhələdir, lakin plan iş deyil.

● Plan sizə kömək edir ki, (mümkün)

təsadüfi hadisələri konkret çərçivəyə

uyğunlaşdıra, əvvəlcədən hiss edilməyən bir

şeyi görə, başa düşə və bu zaman yaranan vəziyyətə

düzgün müdaxilə edə biləsiniz.

● Plan böyük bir öhdəliyi daha kiçik və qiymətləndirilməsi mümkün olan ayrı-ayrı tapşırıqlara bölür.

23

● Plan məsuliyyəti bölüşdürməlidir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLAN NƏDİR?

Plan:

● qiymətləndirilməsi mümkün olan məqsədləri ehtiva edir;

● maraqlı tərəflərin soruşa biləcəyi/soruşmalı olduğu suallara cavab verir;

● fərqli variantları, mümkün dəyişiklikləri və gözlənilməz halları nəzərə alır;

● riskləri və mümkün olan hallarda onların sayını müəyyənləşdirir;

● həmin riskləri və onlardan doğa biləcək nəticələri minimuma endirməyə çalışır;

● işlərin irəliləyişini qiymətləndirməyə imkan verir.

Planlaşdırma aşağıdakıları tələb edir:

● idarə heyətinin, o cümlədən rəhbərliyin əməyi və zamanı (yoxsa plan uğursuz olar);

● məqsədyönlü öhdəlik;

● xərc;

● araşdırma;

● fərziyyələr.

Odur ki, hər şeyi düzgün və lazımi qaydada etmək, ən azından, rəqiblərdən daha az səhvə

yol vermək lazımdır!

24

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLAN NƏ ÜÇÜN LAZIMDIR?

Bəziləri üçün planlaşdırma adi bir işdir, digərləri üçün, əksinə, o qədər də asan görünmür.

Bəzi iş mühitlərində zəif planlaşdırma təhdidləri özünü digərlərindəkinə nisbətən daha aydın büruzə verir. Ən möhtəşəm hərbi qələbələr həmişə müfəssəl planlaşdırma və bütün mümkün halların nəzərə alınması sayəsində əldə edilib. Ən böyük uğursuzluqlar isə əksər hallarda plansızlığın və ya mümkün dəyişikliklərin çox səthi nəzərə alınması ucbatından baş verib.

Planlaşdırma sayəsində:

● siz konkretlik əldə edir;

● qiymətləndirmə imkanına malik olur;

● əminlik qazanır;

● məqsədlərinizə aparan yolun "xəritəsi"ni formalaşdırır;

● mümkün halları nəzərə almağa imkan verən uzaqgörənliyə nail olursunuz.

25

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLAN NƏ ÜÇÜN LAZIMDIR?

Planlaşdırmanın köməyilə siz:

● fikirlərinizi formalaşdırır;

● ssenariləri və mümkün nəticələri ətraflı götür-qoy edir;

● ən vacib məsələlərin diqqətdən kənarda qalmamasını təmin edir;

● işinizi nəzarətdə saxladığınızı nümayiş etdirir;

● zəif tərəflərinizi və fürsətləri müəyyən edir;

● görülən işin və ya işlərin gözlənilən gəlirlə müqayisədə yaratdığı riski təhlil edirsiniz.

Həmçinin, planlaşdırma ideyaların üçüncü tərəflərə (rəhbərlər, tabelikdə olanlar, investorlar, borcverənlər, təchizatçılar, maraqlı tərəflər və s.) ötürülməsində bir alət rolunu oynayır.

Bəzi hallarda isə, hər şey düzgün edilərsə, planlaşdırma sizə heç nə etməməyə kömək edir

– burada plan göstərir ki, nəsə etməyin bir mənası yoxdur. Belə hallarda bunun əksini etməyə can atmayın, yəni "nəsə etmək" fikrinə düşməyin – təbii ki, əgər bu köklü və

məntiqli bir dəyişiklik deyilsə.

26

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLAN NƏ ÜÇÜN LAZIMDIR?

Əksər insanlar zənn edirlər ki,

planlaşdırma o qədər vacib bir

şey deyil və onlar işlərini plansız

da görə bilərlər.

k

İfrata varma

Müəyyən hallarda onlar haqlı

Yüksə

ehtimalı

Uğur

ola bilərlər, lakin mürəkkəb bir

(özünəvurğunluq)

mühitdə plansızlıq uğursuzluqla

nəticələnir.

Birtəhər

dərəcəsi

Planlaşdırma

vəziyyətdən

Uğursuzluq

çıxmaq

Aşağı

Aşağı

Mühitin

Yüksək

mürəkkəbliyi

27

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

AUDİTORİYANIZI TANIYIN

Planlar müxtəlif səbəblərə görə, biznes dövrəsinin fərqli mərhələlərində və fərqli auditoriyalar üçün tərtib oluna bilər. Hər bir müəssisənin yalnız onun özünə xas olan ehtiyac və

problemləri, o cümlədən maraqlı tərəflər qrupu var.

Böyük Britaniyadakı "Co-op Group" şirkətinin üst rəhbərlik səviyyəsində artıq köhnəlmiş bir idarəetmə sistemi var idi: sıravi üzvlər direktorlar şurasının üzvlərini öz aralarından seçirdilər.

Nəticədə, icraedici direktorların əksəriyyətini şirkətin iş fəaliyyəti ilə bağlı heç bir təcrübəsi olmayanlar təşkil edir və bu da çox ağır problemlərə və digər maraqlı tərəflərlə (məsələn, tənzimləyici orqanlarla, hökumətlə və s.) münaqişəyə aparıb çıxarırdı. Üstəlik, bu qədər böyük problemlərdən sonra 2014-cü ildə şirkətin yeni CEO-su ("Chief Executive Officer" - baş icraçı direktor) səs-küylü şəkildə istefa verdi və direktorlar şurasını, sıravi üzvləri, o cümlədən qərar qəbulu üzrə məsul olanları tənqid edərək bu şəxslərin onun strukturu modernləşdirməsinə

mane olduqlarını söylədi.

28

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

AUDİTORİYANIZI TANIYIN

Əsas maraqlı tərəflərə aşağıdakıların bir neçəsi və ya hamısı aid ola bilər:

● Iinvestorlar və borcverənlər;

● reytinq firmaları/analitikləri;

● həmkarlar ittifaqları və işçilər;

● tənzimləyici/nəzarətçi orqanlar;

● kreditorlar və təchizatçılar/sub-podratçılar;

● sosial qruplar (topluluqlar).

● deponentlər (əmanətçilər);

● potensial investorlar;

Bütün bu maraqlı tərəflərin fərqli, bəzən də ziddiyyətli tələbləri ola bilər. Müəssisə başqa bir investorlar tərəfindən satın alınanda və birləşdiriləndə onun yeni maraqlı tərəfləri yaranır və nəticədə müəssisə öz planlarını onlara uyğun şəkildə yenidən işləməli olur.

29

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

AUDİTORİYANIZI TANIYIN

Planlaşdıran tərəf Auditoriyaya daxildir: Fərdi sahibkar bank meneceri, kreditorlar, vergi orqanları, auditorlar.

Tərəfdaşlıq tərəfdaşlar, işçilər, bank menecerləri, kreditorlar, mütəxəssis heyəti, vergi orqanları, auditorlar.

Kiçik müəssisə direktorlar, kreditorlar, işçilər, bank menecerləri, vergi orqanları, auditorlar.

Müəssisənin şöbəsi/ şöbənin/struktur bölməsinin rəhbəri, üst rəhbərlik, struktur bölməsi auditorlar, qrup planlaşdırması, maliyyə şöbəsi.

Səhmləri fond birjasında fond birjası, kreditorlar, investorlar, banklar, reytinq alınıb-satılan müəssisələr firmaları, vergi orqanları, dövlət orqanları.

30

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA DÖVRƏSİ

Hansı istiqamətdə düşünməyinizdən – yaxud müəssisənizin/fəaliyyətinizin mövqeyindən asılı olaraq, plan dəyişir, fərqli məsələləri önə çıxarır və nəticədə fərqli "hekayə danışmalı" olur.

Odur ki, mövqeyinizi dəqiqləşdirməlisiniz – siz "yolun harasındasınız"?

Startapa hazırlıq

Biznes ideyasının araşdırılması, öyrənilməsi və inkişaf etdirilməsi – strategiyanın dəqiqləşdirilməsi.

Startap

İnvestisiya və ya başqa maliyyə resurslarının cəlb edilməsi – mövqeyin daha da konkretləşdirilməsi.

Qurulmuş biznes/müəssisə

Seçdiyiniz strategiyanı həyata keçirmək üçün operativ planların hazırlanması – mövqeyin tam konkretləşdirilməsi: adətən, bir ya ikiillik dövrü əhatə edir.

İllik planlaşdırma prosesi:

● uğur və uğursuzluqları gözdən keçirir və təhlil edir;

● növbəti il üçün büdcələri hazırlayır;

● strategiyanın hazırlanmasına töhfə verir.

31

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANIN ELEMENTLƏRİ

Plan hazırlamağın sehirli bir düsturu yoxdur və əksər insanların tələb edəcəyi zəruri məsələlərin olmasına baxmayaraq, təfərrüatlandırma səviyyələri müəssisənin ehtiyaclarına görə fərqlənir. Əsas elementlər bunlardır:

● daxili vəziyyətin təhlili;

● bazarlarınız, müştəriləriniz və rəqiblərinizin xarici təhlili;

● məhsul və xidmət təkliflərinin təsviri;

● gələcək hədəflər;

● xərclər üzrə büdcə və resurslar;

● iqtisadi proqnozlar;

● "Bəs birdən?" təhlili.

Bu elementlərin plana daxil edilməsi onu hazırlayarkən araşdırma, təhlil və mühakiməyə

əsaslandığınızın sübutu olacaq.

32

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

Planlaşdırma tərzləri müəssisədən müəssisəyə fərqlənir. Tərz nümunələrinə baxaq: Yuxarıdan-aşağıya - ilkin plan

Rəqəmlərə əsaslanan planlaşdırma

mərkəzləşdirilmiş qaydada

(ənənəvi – əsas diqqət büdcələrə yönəlir)

hazırlanır.

Sıfırdan büdcə tərtibi (SBT) – "Zero

Aşağıdan-yuxarıya - töhfələr

Based Budgeting" – "ZBB"

mərhələ-mərhələ toplanır.

Ssenariyə əsaslanan planlaşdırma

Hər ikisinin qarışığı -

təlimatlar mərkəzləşdirilmiş

qaydada tərtib olunur və

İqtisadi dəyər təhlili

struktur vahidlərinə icazə verilir

ki, bu təlimatlara uyğun şəkildə

öz planlarını hazırlasınlar.

Balanslaşdırılmış göstəricilər sistemi

Qeyri-formal planlaşdırma

33

Hər biri növbəti səhifələrdə izah edilmişdir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

YUXARIDAN-AŞAĞIYA

Formal planlaşdırma proseslərinin mövcud olduğu müəssisələrdə bu, bəlkə

də, ən geniş yayılmış planlaşdırma tərzi idi. Lakin indi başqa bir çox tərzlər də

tətbiq olunur.

Bu tərzə əsasən, planlar üst rəhbərlik səviyyəsində hazırlanır, sonra isə

müəssisənin (alt səviyyədəki) işçilərinə yönləndirilərək onların arasında bölüşdürülür. Belə

planlar, adətən, lazımi məsləhətləşmə və müzakirələr aparılmadan hazırlanır, şərti və

əsaslandırılmamış hədəflər müəyyən edilir. Belə hədəfləri olan plan işçinin qarşısına qoyulanda o, xəbərdar olmadığı, qeyri-müəyyən bir şeyə nail olmağa çalışır, çünki bu planın ərsəyə gəlməsində ya heç iştirak etməyib, ya çox az iştirak edib.

Nəticədə, heç də təəccüblü deyil ki, belə planlaşdırma növü effektiv olmur, xüsusilə də

planı hazırlayanlar onu icra edənlərin düşəcəkləri vəziyyəti nəzərə almayanda.

Hədəflərin, sadəcə, nəzəri olaraq tərtib edilməsi onların praktiki olaraq gerçəkləşdirilməsini qeyri-mümkün edə, həmçinin "ön cəbhədə" olanlara, yəni planı icra edənlərə bir çox problemlər yarada bilər.

34

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

AŞAĞIDAN-YUXARIYA

Bu planlaşdırma növündə iş ən alt səviyyədəki struktur bölməsindən başlayır və

üst səviyyəyə doğru irəliləyir. Sonda bütün planlar toplanır və onların əsasında müəssisənin yekun və vahid planı hazırlanır.

Adətən, bir sıra təlimatlar tərtib olunur (hərçənd həmişə belə olmur) və struktur bölmələri bu təlimatlara uyğun olaraq öz planlarını hazırlayırlar. Planların toplanma prosesi uzlaşdırılmış nəticəni təmin edir və üst səviyyəyə doğru qalxdıqca planların təfərrüatlandırma dərəcəsi azalır.

Bu metod hər kəsi planlaşdırma prosesinə cəlb edir və hər kəsin töhfəsindən istifadə edir, lakin nəzərə almaq lazımdır ki, uzun vaxt aparan və usandırıcı bir metoddur.

● Əksər hallarda rəqəmlərə əsaslanır – əsas diqqət büdcələrə yönəlir.

● Əksər hallarda münaqişəyə yol açır, çünki struktur bölmələri öz qarşılarına həddən artıq asan hədəflər qoymağa çalışır ki, bu da müəssisənin ehtiyacları ilə üst-üstə düşmür.

● "Yuxarıdan-aşağıya" tərzindən fərqli olaraq, bölmələr planlaşdırmaya cəlb edildiyi üçün onların daha çox marağını və dəstəyini qazana bilir (həmçinin bax: Sıfırdan büdcə

tərtibi-SBT).

35

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

QARIŞIQ

Bu tərz öncəki səhifələrdə izah etdiyimiz iki tərzin kombinasiyasından ibarətdir. Ümumi plan üst səviyyədə tərtib olunur, sonra isə "aşağıdan yuxarıya" gedən çalışmaların nəticələri ilə birləşdirilir.

Adətən, mərkəzi koordinasiya heyəti təşkil olunur və bu heyət araşdırma aparır, makroiqtisadi proqnozlar verir, ümumi təlimatları, o cümlədən iş prinsiplərini hazırlayır. O, birləşdirici və ilkin çətinlikləri idarə edən bir struktur bölməsi rolunu oynayır.

Daha sonra nəticələr gözdən keçirilir, müzakirə edilir, dəyişdirilir və birləşdirilir.

Kapitalqoyma üzrə iqtisadi planlaşdırma əksər hallarda bu yanaşmadan istifadə edir.

36

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

QEYRİ-FORMAL PLANLAŞDIRMA

Qeyri-formal planlaşdırma, adətən, kiçik və orta ölçülü müəssisələrdə tətbiq edilir, məsələn: direktorlar yığışır və növbəti ilin hədəf və məqsədlərini müzakirə edirlər. Bu tərz, əsasən, sahibkarlıq müəssisələrində uğurlu nəticə

verir. Əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, uzun vaxt tələb etməyən və çox çevik bir planlaşdırma tərzidir.

Lakin biznes mühiti mürəkkəbləşdikcə problemlər meydana çıxır və belə hallarda bu planlaş-

dırma tərzi nəzarət və keyfiyyətin ölçülməsi baxımından qeyri-adekvatlığını ortaya çıxarır.

Müəssisələr tədricən bir planlaşdırma metodundan digər daha nizamlı metoda keçmədikləri təqdirdə qeyri-formal planlaşdırma onları faciəvi nəticələrlə üz-üzə qoya bilər.

37

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

RƏQƏMLƏRƏ ƏSASLANAN PLANLAŞDIRMA

Bəlkə də, ən geniş yayılmış planlaşdırma tərzidir və digər metodlarla birləşdirilərək tətbiq edilə bilər. Keyfiyyət amillərindən daha çox kəmiyyət amillərinə yönəldiyi və beləliklə də, daha konkret olduğu üçün istifadəsi çox rahat olur. Pul vəsaitlərinin hərəkətini müəyyən etmək insanların məhsulunuzu tərcih ehtimalını öyrənməkdən daha asandır, lakin bu halda siz daha "böyük mənzərəni" gözdən qaçıra bilərsiniz.

Arnold Vaynstokun idarəçiliyinin ikinci hissəsində GEC-yə ("General Electric Company") qarşı yönələn tənqidi fikirlərdən biri də ondan ibarət idi ki, şirkətin planlaşdırması tamamilə pul vəsaitlərinin hərəkətinə əsaslanmış, digər aspektlərə diqqət yetirilməmiş və bu da vizyondan kənarlaşmaya (və ya vizyon çatışmazlığına) aparıb çıxarmışdı.

Təbii ki, bütün planlar kəmiyyət təhlili elementlərini ehtiva edir, lakin yalnız və yalnız rəqəmlərə əsaslanmaq artıq heç də etibarlı metod hesab edilmir və nisbətən geniş konteksti əhatə edən planlaşdırma metodu daha çox tətbiq edilir.

Nəzərə alsaq ki, A.Vaynstok idarəetmədən imtina etdikdən sonra GEC-də işlər tamamilə

cığırından çıxdı və şirkət yox oldu, onda A.Vaynstokun yanaşmasını, bəlkə də, tənqid 38

etməkdən daha çox təqdir etmək lazımdır!

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

SIFIRDAN BÜDCƏ TƏRTİBİ - SBT

Sıfırdan büdcə tərtibi rəqəmlərə əsaslanan yanaşmadır və ənənəvi büdcə

tərtibindən fərqli olaraq, öncəki büdcələri nəzərə almır və effektiv şəkildə ağ

kağızdan başlayır.

Əvvəllər əksər büdcələr "tədricən artım" (inkremental) prinsipinə əsasən tərtib edilirdi, yəni: büdcəni tərtib edənlər keçən ilki rəqəmləri götürür və onların üzərində

düzəlişlər edir, adətən, artırırdılar.

Bu yanaşmada isə (həmçinin "öncəliklərə əsaslanan büdcə tərtibi" adlanır) "əsaslanmalı rəqəm bazası" yoxdur, əsasən, müəssisənin tələbatları və layihələrin nisbi öncəliklərinin, yaxud fürsətlərin dəyərləndirilməsi nəzərə alınır. Bu bir struktur bölməsi və ya bütün müəssisə üzrə ola bilər. Planlaşdırma müəssisə üzrə olduqda "ulduz palatası" adlanan üsul tətbiq edilir, yəni bütün fürsətlər idarə heyəti tərəfindən növbə ilə bir-bir gözdən keçirilir.

Hər bir fürsət təkcə digər fürsətlərə nəzərən deyil, eyni zamanda müəssisənin gələcək fəaliyyətinin strateji öncəliklərini nə dərəcədə dəstəkləməsi baxımından da dəyərləndirilir.

Bu yolla bütün fürsətlər razılaşdırılmış öncəlik qazanır və buna uyğun olaraq da hər birinə

büdcə ayrılır.

39

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

SIFIRDAN BÜDCƏ TƏRTİBİ - SBT

● Müəssisənin "qərar bölmələri"nin müəyyən edilməsi

● Qərar paketlərinin hazırlanması

● Qərar paketlərinin təhlili:

– Bu qərar paketi müəssisənin məqsədlərini dəstəkləyirmi?

– Əgər qərar paketi ləğv edilsəydi, müəssisə üçün nəticələri nədən ibarət olardı?

– Qərar paketinin məqsədlərinə daha effektiv və/və ya daha səmərəli şəkildə nail olmaq mümkündürmü?

– Xərc-gəlir nisbəti və ya iqtisadi effektivlik nədən ibarətdir?

– Xidmətə təsiri nədən ibarətdir?

● Qərar paketlərinin dəyərləndirilməsi ("ulduz palatası").

● Vəsaitlərin razılaşdırılması və ayrılması

● Büdcənin tərtib edilməsi

● Nəzarət və dəyərləndirmə

40

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

SBT - QƏRAR PAKETLƏRİ

Qərar paketlərinin dəyərləndirilməsi

Dəyərləndirmə - mövcud qərar paketlərinin öncəliyə əsasən sıralanmasıdır.

Bu, məhdud resursları ən perspektivli qərar paketlərinə yönəltməklə

resursların səmərəli ayrılmasını təmin edir.

Qərar paketlərinə öncəliyin verilməsi:

1. imperativ (müəssisə onsuz fəaliyyət göstərə bilməz); 2. zəruri (olmasa, müəssisə ciddi zərər görər);

3. lazımi;

4. faydalı;

5. əgər vəsait çatışmazsa, dərhal imtina edilməlidir;

-----------------------------------------------------------------------------

6. əgər vəsait artarsa, dərhal bərpa edilməlidir; 7. maliyyələşməsi mümkündür;

8. maliyyələşməsi mümkün ola bilər;

9. ehtimal ki, maliyyələşməsi mümkün olmaz;

10. dərhal dayandırın!

41

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

SSENARİYƏ ƏSASLANAN PLANLAŞDIRMA

Planlaşdırmanın çox təkmilləşmiş və qabaqcıl növlərindən biridir və bu növü tətbiq edənlərin arasında "Shell" öndə gedən şirkətlərdən biri hesab edilir.

Ssenariyə əsaslanan planlaşdırma digər planlaşdırma növləri ilə müqayisədə, adətən, daha uzun "müddət üfüqü"ü tələb edir və "Bəs birdən..."

ehtimallarına xüsusi diqqət ayırır.

Bu planlaşdırma gələcəyə yönəlmiş ssenarilərin razılaşdırılması və biznesə təsirinin təhlilini, o cümlədən əks nəticələrə qarşı tələb olunan tədbiri ehtiva edir. Daha sonra bu ssenarilər mümkünlük nöqteyi-nəzərindən götür-qoy edilir. Növbəti addımda isə mümkün ssenarilər arasından ən uyğun olanı seçilə və bununla yanışı, həm də gözlənilməz hallara qarşı planlar müəyyən oluna bilər.

Fərqli gözlənilməz hallara qarşı planlı olmaq üçün bir neçə ssenari hazırlamaq vacibdir.

42

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

SSENARİYƏ ƏSASLANAN PLANLAŞDIRMA

Ssenariyə əsaslanan planlaşdırma qeyri-müəyyənliyi rəqəmlərlə müəyyən etməyin ən mükəmməl metodudur, lakin əksər hallarda çox uzaq gələcəyə

istiqamətlənmiş xeyli mürəkkəb model və təhlil vasitələrindən istifadə edir.

Məhz bu səbəbdən də bir çox müəssisələr üçün əlverişli deyil: taktiki olmaqdan daha çox strateji xarakter daşıyır.

Amma iri kapital investisiyalarının planlaşdırılmasından söhbət gedirsə, bu metod digərləri ilə müqayisədə daha əhəmiyyətli və real nəticələr verə bilər.

2008-ci ildə neftin bir barrelinin (159 litr) qiyməti 100 ABŞ dollarından 50 ABŞ dollarına qədər düşdü. Belə hallarda əksər neft quyuları mənfəətliliyini itirir (həqiqətən də, bu səviyyə əksər ölkələrdə xərclərin gəlirləri üstələməsinə gətirib çıxarır, məsələn: İran).

Məhz bu cür situasiyalarda "Shell" və onun kimi digər müəssisələrin tətbiq etdiyi ssenari planlaşdırması özünü doğruldur.

43

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

ƏLAVƏ EDİLƏN İQTİSADİ DƏYƏR

Bu planlaşdırma rəqəmlərdən çox asılıdır və müəssisənin istifadə etdiyi kapitalın (həmin kapitalın xərcləri çıxılmaqla) mənfəətliliyinə yönəlir. Adətən, kapitalın orta çəkili dəyəri (şəxsi kapital və borc vəsaitləri) ("Weighted Average Cost of Capital" [WACC]) kimi hesablanır. Yeri gəlmişkən, "Coca-Cola", "Siemens",

"Procter & Gamble" və digər bir çox şirkətlər planlaşdırmanın bu növündən istifadə edirlər. Başlıca müəyyənedici amil ondan ibarətdir ki, fəaliyyətlər kapital dəyərindən üstün dəyər yaradırmı, yoxsa dəyəri istehlak və ya məhv edir? Başqa sözlə desək, onlar ilin sonunda müəssisənin dəyərini artırırmı?

Planlaşdırma fəaliyyətlərin bu göstəricini üstələməsi məqsədilə həyata keçirilir. Ondan istifadə

edənlər biznesə diqqətin artmasında hədsiz uğur qazandıqlarını iddia edirlər. Bir çox müəssisələrdə isə bu planlaşdırma metodu heyrətləndirici nəticələr sərgiləmiş, bununla da əsl dəyərin necə yaranması ilə bağlı bəzi çoxdankı fərziyyələrə son qoymuşdur.

Əvvəlcə ABŞ-də tətbiq edilmiş, sonra Böyük Britaniyaya yayılmışdır. Son zamanlar Avropanın kontinental hissəsində o qədər də həvəslə qarşılanmır, çünki burada özəl səhmdarların fəaliyyəti genişlənib. Nəzərə almaq lazımdır ki, bu metod, əsasən, struktur bölmələri çox olan böyük müəssisələrdə uğurlu nəticələr verir.

44

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

PLANLAŞDIRMA TƏRZLƏRİ

BALANSLAŞDIRILMIŞ GÖSTƏRİCİLƏR SİSTEMİ

Bu yanaşma kəmiyyətə və rəqəmlərə əsaslanan təhlillə müəssisələr üçün vacib olan digər elementlərin keyfiyyətə əsaslanan təhlilini birləşdirmək cəhdidir. Həmin elementlərə aşağıdakılar daxildir:

● müştərinin nöqteyi-nəzəri – müştəri haqqımızda nə düşünür, sadiqliyi necə artırmalı;

● daxili nöqteyi-nəzər – nədə üstün olmalıyıq, məs.: işçi bacarıqları;

● maliyyə – hansı hədəflərimiz olmalıdır, məs.: xərc/gəlir əmsalı, aktivlər üzrə

mənfəətlilik, kapital üzrə mənfəətlilik, mənfəət; Yenilik

● uzunmüddətli sağqalma – gələcəyə hədəflənmək və əlavə dəyər yaratmaq üçün yenilik etmək.

Hər bir plan göstəricilər sisteminin dörd

elementinin hamısını nəzərə almalı olduğu üçün

bu meyar bütün planlara müəyyən forma verir.

Belə bir planlaşdırmanı təcrübədə istifadə etmək

Daxili

çətin ola bilər, çünki düzgün izah edilmədikdə

nöqteyi-nəzər

çaşqınlığa səbəb olur.

45

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA NƏZƏRİYYƏSİ

MÜƏSSİSƏNİZƏ HANSI TƏRZ UYĞUNDUR

Müəssisənizə uyğun

planlaşdırma tərzinin

seçilməsi müəssisənizin

Əlavə edilən

Yüksək

Ssenari

növündən; idarə

iqtisadi dəyər

heyətinin peşəkarlıq

səviyyəsindən və mühitin

Yuxarıdan

aşağıya

Balanslaşdırılmış

mürəkkəbliyindən və/və

göstəricilər

ya stabilliyindən asılıdır.

sistemi

Aşağıdan

yuxarıya

İdarə heyətinin

Rəqəmlərə

İdarə heyətini

əsaslanan

dəyişin!!!

proqnozlaşdırma qabiliyyəti

Qeyri-formal

Aşağı

Mühitin qeyri-stabilliyi

Aşağı

Yüksək

46

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA

PROSESİ

47

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

GİRİŞ

Planlaşdırma prosesi – son məhsul və ya nəticə olan planın tərtib edilməsi üçün yerinə

yetirilən addımların ardıcıllığıdır. Proses nəticələrin, o cümlədən tədbirlərin təhlili və

hazırlanmasını əhatə edir.

Səciyyəvi planlaşdırma prosesi aşağıdakı addımlardan ibarətdir: 1 Vəziyyətin təhlili

2 Xarici təhlil

3 Boşluqların təhlili

4 Tədbirlərin hazırlanması

5 Resursların qiymətləndirilməsi

6 Hədəflərin müəyyən edilməsi

7 Maliyyə modelinin hazırlanması

48

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

1: VƏZİYYƏTİN TƏHLİLİ

Daxilə yönəlmiş təhlil:

Öyrənməlisiniz:

– haradasınız;

– bu mövqeyə necə

Güclü tərəflər

gəlmisiniz;

Zəif tərəflər

Keçmiş performans

– nələrə maliksiniz;

Tendensiyalar

– nələr çatışmır.

Resurslar

Delfidəki Apollon məbədində yazıldığı kimi: "Gnothi Seauton" –

Özünü tanı!

49

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

1: VƏZİYYƏTİN TƏHLİLİ

Bu, konkret olaraq, öz müəssisənizin və ya struktur bölmənizin təhlilidir və aşağıdakıları əhatə etməlidir:

● öz vəziyyətinizin statistik təhlili, yəni: bu günə qədərki nailiyyətiniz nədən ibarətdir;

● həmin nailiyyətdəki tendensiyaların müəyyən edilməsi, xüsusilə də:

– özünüzü nisbətən güclü hiss etdiyiniz sahələr;

– həmin gücün dərəcəsi;

– səbəbləri (uğurun əsas elementləri);

– özünüzü nisbətən zəif hiss etdiyiniz sahələr;

– həmin zəifliyin dərəcəsi;

– səbəbləri;

– əsas resurslar/tələblər.

50

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

2: XARİCİ TƏHLİL

Ətrafa baxış:

Müştərilər

Ətrafda kim var?

Onlar nə edirlər?

Tendensiyalar

nədən ibarətdir?

Qanunlar

Bazarlar

Bu sizə necə

təsir edəcək?

(Vergitutma şərtləri)

Rəqabət

Hətta daxili şöbələrin

(İR, İT) də müştəriləri var,

hərçənd birbaşa rəqabət olmaya bilər.

Əlbəttə ki, hər bir şöbə müəssisənin

müştərilərə xidmət cəhdlərini dəstəkləməlidir.

51

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

2: XARİCİ TƏHLİL

Xarici təhlil - müəssisənizdən kənardakı və planlarınıza təsir edəcək qüvvələrin təhlilidir.

Bazarları, rəqabəti, müştəriləri, qanunları, vergi və mühiti əhatə edir.

Bazarlar:

● Bazarlarda nə baş verir?

● Hansı mövqeyə maliksiniz (uyğunsunuz)?

● Tendensiyalar nədən ibarətdir?

● Orada fürsətlər varmı?

● Hansı giriş/çıxış maneələri var (bax: növbəti səhifədəki diaqram)?

● Sizin (struktur) bölməniz burada müəssisəni necə dəstəkləyir?

52

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

2: XARİCİ TƏHLİL

MANEƏLƏRİN MƏNFƏƏTƏ TƏSİRİ

Maneələr müəssisənin fəaliyyətinə təsir göstərir.

Bazara giriş maneələri (müəlliflik hüquqları, patentlər, investisiya tələbləri, bilik, qanunvericilik) rəqabəti azaldır və mənfəətin artmasına şərait yaradır.

Bazardan çıxış maneələri (dezinvestisiya, qanunvericilik, hökumətin "strateji" xilas yolları və

s.) bazardan çıxmalı olan iştirakçıya əngəl yaradır və nəticədə qeyri-stabilliyə səbəb olur.

Y

Yüksək mənfəət

Yüksək mənfəət

Stabil mənfəət

Qeyri-stabil mənfəət

Așağı mənfəət

Așağı mənfəət

Giriş maneələri

Stabil mənfəət

Qeyri-stabil mənfəət

A

53

Çıxış maneələri

Y

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

2: XARİCİ TƏHLİL

Rəqabət

● Hazırkı rəqibləriniz kimlərdir?

● Gələcək rəqibləriniz kimlər ola bilər?

● Onlar hansı məhsulları təklif edirlər?

● Onlar hansı yolla rəqabət aparırlar (qiymət, xidmət, keyfiyyət, marketinq)?

● Onlar məhsullarını satış nöqtələrinə necə paylaşdırırlar?

Vergi

● Vergi məsələləri sizin üçün nə dərəcədə vacibdir? (Ağıllı vergi planlaşdırması böyük müəssisələr üçün milyonlarla manat deməkdir.)

● Bəzi xidmətlərin müəssisə daxilində (müəssisənin öz gücü hesabına) həyata keçirilməsinin üstünlükləri varmı?

54

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

2: XARİCİ TƏHLİL

Müştərilər:

● Onlar kimlərdir?

● Onlar haradadırlar?

● Onlarla necə əlaqə

(ünsiyyət) yaradırsınız?

● Əsas seqmentlər hansılardır

(Pareto təhlili: dəyərin

ən böyük payına malik

seqmentlər)?

● Onların hansı tələbatları var və

bu tələbatlar necə dəyişir?

● Gələcək müştərilər

kimlər olacaq?

55

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

2: XARİCİ TƏHLİL

Qanunlar:

● Fəaliyyətinizə təsir göstərən hazırkı qanunlar hansılardır (müxtəlif səviyyələrdə ola bilər, məs.: dövlət səviyyəsində və ya qlobal səviyyədə)?

● Qanunlara əməl edirsinizmi – əgər etmirsinizsə, onda bunun axırı necə olacaq, yaxud nə zaman əməl etməyi düşünürsünüz?

● Qanunlar necə dəyişə bilər?

● Dəyişikliyin sizin üçün hansı nəticələri olacaq?

Mühit:

● Mühit sizin üçün, o cümlədən müştəriləriniz və maraqlı tərəfləriniz üçün nə dərəcədə

vacibdir?

● Mühit sizə necə təsir edir, məs.:

– xərclərinizin dəyişməsinə səbəb olurmu?

– təchizatçılarınızın dəyişməsinə səbəb olurmu?

– hüquqi nəticələri olurmu?

56

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

3: BOŞLUQLARIN TƏHLİLİ

İndi isə xarici təhlilə müəssisənizin daxili vəziyyəti ilə birlikdə baxın və nisbətən güclü olduğunuz, həmçinin inkişafa və tədbir görülməyə ehtiyac olan sahələri qeyd edin.

Rəqibinizlə müqayisəli şəkildə öncəliklərinizi sıralayın.

Pul dəyəri

Səriştələr

Xidmət

Öncəliyiniz nə qədər yüksək

100%

100%

dərəcəlidirsə, boşluq da,

dəyişikliyə ehtiyac da bir

o qədər böyük olur.

Harada

İndi

olmaq

harada-

İstəyir-

Təhlil ediləsi başlıca

sınız?

siniz?

məqamlar – indiki

İT

İR

mövqeyinizlə qazanmaq

istədiyiniz mövqe arasındakı

BO

fərq inkişafa ehtiyac olduğunu

ŞLUQ

göstərir.

100%

100%

İnnovasiya

Satışa dəstək

Satış nöqtələrinə

57

paylaşdırma

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

4: TƏDBİRLƏRİN HAZIRLANMASI

Boşluqları müəyyən etdikdən sonra onları aradan qaldırmaq üçün tədbir görməlisiniz.

Bu isə o deməkdir ki, zəif tərəflərinizi gücləndirməli, güclü tərəflərinizi isə qoruyub saxlamalı və daha da möhkəmləndirməlisiniz:

● əgər məhsullarınızın qüsurlu və ya qeyri-qənaətbəxş olduğunu müəyyən etmisinizsə, onda məhsullarınızı təkmilləşdirmək və ya yenilərini istehsal etmək üçün plan hazırlamalısınız;

● əgər texnologiya uğurun qazanılmasında həlledici rol oynayırsa, onda siz bu istiqamətdə plan hazırlamalı və müəssisənizi rəqiblərinizin səviyyəsinə, yaxud daha da yüksəyə qaldırmalısınız ki, onlardan bir addım öndə ola biləsiniz.

● əgər işçilərinizin bacarıqları lazımi səviyyədə deyilsə və ya onlar düzgün təlim almırlarsa, onda bu məsələ ilə ciddi məşğul olmalısınız.

Təbii ki, bütün bunlar strateji məqsədlər kontekstində həyata keçirilməlidir.

Biznes-planınız qısamüddətli və uzunmüddətli tədbirləri fərqləndirməlidir, həmçinin dərhal icra tələb edənlərlə etməyənlər də ayrıca qeyd edilməlidir.

58

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

Tədbirlərin hazırlanma mərhələsini başa çatdırdınızsa, sizə lazım olacaq resursları gözdən keçirə bilərsiniz. Boşluqların təhlilində qeyd olunan müəyyən sahələr tədbirlərin hazırlanması mərhələsində ətraflı araşdırılır. Növbəti, yəni bu mərhələ isə konkretdir və

aşağıdakıları əhatə edir:

● İnsanlar – idarəetmə, işçi heyəti, mütəxəssislər, xarici resurslar.

● Əsas vəsaitlər – zavod, maşınlar/avadanlıqlar, binalar.

● İT – kompüter avadanlıqları, proqram təminatı, əlaqə

vasitələri/qurğuları.

● Satış nöqtələrinə – hansı yollar var: qarışıq bazarlar, uzaqdan satış, satış

paylaşdırma təmsilçiləri, elektron satış.

● Maliyyə – planı gerçəkləşdirmək üçün lazım olan vəsait, yüksək səviyyəli büdcə, maliyyələşmənin mümkün növü.

59

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

İNSANLAR

Cavablandırılmalı başlıca suallar aşağıdakılardır:

● Nə qədər insana ehtiyacınız var?

● Onlar hansı bacarıqlara malik olmalıdırlar?

● Hansı istiqamətdə təlim almalıdırlar?

● İnsan resurslarının cəlb olunması necə və nə vaxt təşkil edilməlidir?

● Karyera irəliləyişi necə həyata keçirilməldir?

● Bu necə idarə olunacaq?

● Resursları haradan cəlb etməliyik: ölkə daxilindən, yaxın, yoxsa uzaq ölkələrdən?

İnsan resurslarının planlaşdırılması 60

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

ƏSAS VƏSAİTLƏR

Əsas vəsaitlər - məhsulları istehsal etmək və ya xidmətləri təklif etmək üçün istifadə

olunan aktivlərdir: zavod, maşın və avadanlıqlar, torpaq sahəsi, binalar və s.

● Əlimizdə nə var?

● Onlar bizə gərəkli vəsaitlərdirmi?

● Əgər deyilsə, onda hansı

vəsaitlərə ehtiyacımız var?

● Bizə lazım olmayanları ləğv

edə (sata) bilərikmi?

● Amortizasiya səviyyəsi düzgündürmü?

(Seçilmiş amortizasiya növü korporativ nəticələrə təsir edə bilər.)

● Biz bu vəsaitlər sayəsində lazımi gəlir normasını əldə edə bilirikmi (onları yaxşıca "tərlədirikmi")?

61

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

İNFORMASİYA TEXNOLOGİYALARI

İndiki dövrdə bu məsələ, demək olar ki, bütün müəssisələr üçün ciddi əhəmiyyət kəsb edir.

İT müəssisənin fəaliyyətini dəstəkləməli və şəxsi məqsədlərə nail olmaq üçün bir vasitəyə

çevrilməməlidir. Bu resurslar müəssisənin ciddi nəzarəti altında olmalıdır. Planın İT

strategiyası ilə bağlı olan hissəsinə daxil ediləsi başlıca suallar aşağıdakılardır:

● Əlimizdə nə var?

● Əlimizdə olanlar müəssisənin fəaliyyətini dəstəkləyirmi?

● İstifadə müddəti nə qədərdir? (İT layihələri əksər hallarda illərlə ölçülür.)

● Tələblərə cavab verirmi?

● Plan həmişəki kimi müəssisəni İT dəstəyi ilə təmin etməyə davam edəcəkmi?

– əvvəlki nəsillərin sistemləri (köhnəlmiş sistemləri yeniləri ilə əvəz etmək lazımdır);

– texnologiyanın köhnəlməsi.

İmkan daxilində sistemləri özünüz qurmayın. Keyfiyyətini təsdiqləmiş mövcud sistemlərdən istifadə edin: ultramüasir olmasa da olar, müasir olsun, kifayətdir.

İT texnologiyaları üzrə layihələr qədər "pul yeyən" heç nə yoxdur, odur ki, mümkün qədər belə layihələrdən uzaq durun, yaxud minimal dərəcədə

62

istifadə edin və nəzarəti əldən buraxmayın.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

SATIŞ NÖQTƏLƏRİNƏ PAYLAŞDIRMA

Məhsulların/xidmətlərin müştərilərə necə çatdırılması strateji planlaşdırmanın həlledici rol oynayan hissəsini təşkil edir. Bununla bağlı aşağıdakı suallar ətraflı cavablandırılmalıdır:

● Məhsulun müştəriyə çatdırılmasını maksimum dərəcədə təmin etmək üçün hansı paylaşdırma kanallarından istifadə etməliyik?

● Hazırda hansı kanallardan istifadə edirik?

● Kanallar üzrə gəlirlə müqayisədə müvafiq nisbi xərclər nə qədərdir?

● Kanallara nəzarəti necə həyata keçiririk? Məs.: internet vasitəsilə satışda məhsulun alışını onun brendindən daha çox qiyməti şərtləndirir, təchizatçı isə müştəri ilə

birbaşa ünsiyyəti olmayan adicə qrafik təsvirlərdir.

● Gələcəkdə hansı kanallardan istifadə edəcəyik?

● Bu, baş ofisin şöbələrinə necə təsir göstərəcək?

63

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

PAYLAŞDIRMA KANALLARI

Paylaşdırma kanalları

Məhsul və ya

sürətlə dəyişir.

xidmət təchizatçısı

UZAQDAN

Tendensiya

ÜZ-ÜZƏ

Multi-

Şəxsi

3-cü

Telefon

Kağız

Mağaza

media

xidmət

tərəflər

• İnternet

• İnsan

• Broşür

• Mərkəzdə mağaza

• Qapı-qapı satış

• Maliyyə müşavirləri

• İnteraktiv

• Avtomatik

• Kataloq

• Ticarət mərkəzləri

• Şəxsi satış

• Topdansatış/anbar

• ATM

• Qarışıq

• Buklet

• Mağaza daxilində

meneceri

• Təmsilçilər

• TV

• Qoşma

mağaza

• Ev yığıncaqları

• Brokerlər

• Sensor ekranlar

• Reklam vərəqi

• Mobil

• Brokerlər

• E-poçt

Kanallar uzaqdan və ya üz-üzə ola bilər: hər birinin öz mənfi və

müsbət xüsusiyyətləri var.

64

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

MALİYYƏ

Maliyyə müəssisənin "mühərrikini işə salan yanacaq"dır – maliyyə olmadan müəssisə bircə addım da irəliləyə bilməz.

Başlıca məsələ xərc və gəlirlə nisbətdə kapital mövcudluğunu maksimum həddə çatdırmaqdır. Xüsusi olaraq cavablandırlımalı suallar:

● biznes-plan üçün lazımi miqdarda kapitalımız varmı?

● Borca qarşı investisiya – bu, düzgün addımdırmı? Bu, müəssisənin (şəxsi) kapitalı ilə borc kapitalı arasında necə bir nisbət yaradır?

– müəssisə vəsaitlərinin orta dəyəri nədir

(kapitalın orta çəkili dəyəri və ya WACC olaraq bilinir)?

– ödəmələrin nəticələri nədən ibarətdir

(dividendlərə qarşı faizlər)?

● Kapitalın davamlılığı gözlənilən

xərc və gəlirlərə uyğundurmu?

Əgər kapital bütün struktur

bölmələrinə ayrılırsa, onda

bu suallar həlledici əhəmiyyətə malikdir.

65

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

MALİYYƏ: ÖDƏMƏ QABİLİYYƏTİNİN TƏHLİLİ

borc şəxsi kapital

borc şəxsi kapital

Çox borclanmış müəssisə inkişaf

Daha balanslı borc/kapital nisbətinə

dövründə gəlir qazanır, çünki borc

malik müəssisə tənəzzül dövründə

vəsaitləri, adətən, şəxsi kapitaldan ucuz gəlir qazanır, çünki dividend ödə-

olur; lakin tənəzzül dövründə müəssisə

mələrini ləngitmək və ya müddətini

zərər edir, çünki faizləri gecikdirmək

uzatmaq mümkündür; inkişaf

olmaz, həmişə ödəmək lazım gəlir.

dövründə daha çox dividend ödəyir,

amma kapital da cəlb edə bilir.

66

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

5: RESURSLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

BÜDCƏ TƏRTİBİ

Hansı planlaşdırma tərzindən istifadə edilməsindən asılı olmayaraq, büdcə hər birinin ayrılmaz və təməl hissəsini təşkil edir.

Büdcə tərtibi növbəti ildə mümkün gəlir və mənfəət, eyni zamanda pul vəsaitlərinin hərəkətinin qiymətləndirilməsindən ibarətdir.

Əgər müəyyən bir fəaliyyətlə məşğulsunuzsa, deməli, büdcə tərtibində iştirak etməli olursunuz: ya onun məhdudiyyətlərindən əziyyət çəkən biri qismində, ya büdcəni hazırlayan biri qismində, ya da və hətta idarəetmə mühasibi və ya kənaraçıxmaları ölçən analitik-mütəxəssis qismində.

Çoxları bu işi sevməsə də, büdcə tərtibi fəaliyyətə və nəticələrə nəzarət etmək üçün dəyərli bir idarəetmə alətidir.

Zəif idarəetmə sisteminə malik müəssisələrdə planları büdcələr əvəz edir ki, bu da çox qısamüddətli olur: belə müəssisələrdə idarə heyəti yanlış

düşüncəyə qapılaraq onların nəzarətdə olduğunu zənn edir.

67

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

6: HƏDƏFLƏRİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Hər bir plana hədəflər də daxil edilməlidir ki, irəliləyişi, son nəticədə isə planın uğurunu qiymətləndirmək mümkün olsun. Hədəflər kəmiyyətcə və ya keyfiyyətcə müəyyən edilə

bilər və səciyyəvi olaraq aşağıdakıları əhatə edir:

● maliyyə hesabatları;

● xərclər (həqiqi və nisbi);

● bazar payı;

● insan resursları;

● satış/əməliyyat dövriyyəsi;

● artım/inkişaf;

● müştəri məmnuniyyəti;

● məhsulların keyfiyyəti.

Əgər məqsədlər müəyyən edilibsə, yaxud balanslaşdırılmış göstəricilər sistemindən istifadə edilirsə, deməli, hədəflər onlarla əlaqələndiriləcək.

68

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

6: HƏDƏFLƏRİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Dəqiqliyindən asılı olaraq, bəzi məqsədlərin digərləri ilə müqayisədə daha az hədəfi olur.

VİZYON

Mükəmməllik

Müștərilər üçün

Maraqlı tərəflər

üçün məqsədlər

məqsədlər

üçün məqsədlər

Kəmiyyətcə müəyyən edilmiş hədəflər

69

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

Planın maliyyə aspektlərinə nəzər salmadan onu tamamlamaq mümkün deyil. Maliyyə hər bir müəssisə üçün həlledici əhəmiyyət daşıyır və burada əsas məsələ pul vəsaitlərinin dayanıqlı hərəkətidir. Hətta mənfəət əldə etməyən müəssisə belə uzun müddət fəaliyyətini davam etdirə bilər, yetər ki

müddəti çatanda lazımi ödənişləri həyata

keçirmək üçün kifayət qədər nağd pul əldə

edə bilsin. Mənfəət əldə edən müəssisə

nağd vəsait əldə etməyi bacarmırsa, gec-

tez bazardan silinəcək.

Nağd vəsait sizə ona görə lazımdır ki:

● işçilərin əməkhaqlarını ödəyəsiniz;

● xammal alasınız (kreditorlarla

hesablaşasınız);

● istehlak malları alasınız;

● aktivlərə investisiya qoyasınız;

● dividendləri ödəyəsiniz;

● vergini ödəyəsiniz;

70

● borcunuzu ödəyəsiniz.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

Likvidlik və pul vəsaitlərinin hərəkət dövrəsi

Kapital

Borc

Aktivlərin

Alınmıș

satıșı

Debitorlar

ödəniș

SATIŞLAR ALIŞLAR

NAĞD

Əmtəə

PUL

ehtiyatı

Xammal

P

ROSES

Prosesdə

olan iș

PROSES

Ödənișlər

Borc üzrə ödənișlər

İnvestisiyalar

Böhran dövründə nağd vəsait imdada çatır.

Nağd vəsaitləri idarə etməyi bacaranlar "sağ qalır" – bacarmayanlar isə məhv olur...

71

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

Yuxarıda qeyd edilənlərdən əlavə, siz həm də:

● gəlirə nisbətdə xərclər üzərində sərt nəzarəti nümayiş etdirməli;

● borcu ödəmə qabiliyyətinə malik olduğunuzu nümayiş etdirməli;

● yatırılmış kapitala nisbətdə müvafiq gəliri təmin etməli;

● müəssisənin inkişafı naminə xalis (bölüşdürülməmiş) mənfəəti qorumalısınız.

Buna görə də maliyyə modelləri hazırlamalısınız ki, həm yuxarıda, həm də aşağıda sadalananları dəstəkləyə biləsiniz:

● pul vəsaitlərinin hərəkəti ilə bağlı proqnozlar;

● proqnozlaşdırılan mənfəət və gəlir;

● gözlənilən balans hesabatı;

● vəsaitlərin hərəkəti üzrə hesabat.

Son 3 bənd, yəqin ki, daxili şöbələr üçün uyğun deyil. Əksər müəssisələr idarəetmə məqsədləri naminə mütəmadi olaraq (həftəlik) pul vəsaitlərinin hərəkətini təmin edirlər.

72

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

PUL VƏSAİTLƏRİNİN HƏRƏKƏTİ İLƏ BAĞLI PROQNOZLAR

● Bu proqnozlar növbəti 12 ay üzrə mümkün xərclərin və daxilolmaların nağd vəsait formasında qiymətləndirilməsini ehtiva edir.

● Pul (nağd) vəsaitlərinin hərəkəti hər bir müəssisə üçün çox vacibdir, buna görə də sizə

borc və ya kredit vermək, yaxud investisiya qoymaq istəyən istənilən kəs bilmək istəyəcək ki, cari xərclərinizi ödəmək üçün kifayət qədər nağd vəsait təmin etməyi bacarırsınız, ya yox.

● Dəqiq pul vəsaitləri hərəkəti öz maliyyə ehtiyaclarınızı proqnozlaşdırmaq imkanı verir, nəticədə siz öncədən – yəni borc verənlərin daha "mərhəmətli" olduğu bir vaxtda müəyyən fürsətlər yarada bilirsiniz; əgər geciksəniz, onlarda həmin "mərhəmət"i görə

bilməyəcəksiniz.

● Pul vəsaitlərini proqnozlaşdrımaqla nümayiş etdirirsiniz ki, siz məhz nağd vəsaitlərin (digər vəsaitlərin və ya mənfəətin deyil) hərəkətini ətraflı götür-qoy etmisiniz.

Sonra maraqlı tərəflər fərziyyələrinizlə bağlı sorğu-suala başlaya bilərlər; bu sorğu-suallara verdiyiniz cavablar onları əmin edəcək ki, fərziyyələrinizin və

nəticə etibarilə, proqnozunuzun dəqiqlik ehtimalı yüksəkdir.

73

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

PUL VƏSAİTLƏRİNİN HƏRƏKƏTİ İLƏ BAĞLI PROQNOZLAR: NÜMUNƏ

AY

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

İlkin balans

39

45

72

96

(123)

50

83

87

(123)

67

96

123

Daxilolmalar

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Debitorlar

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Aktivlərin satışı

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Kapital qoyuluşu

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Daxil olmuş faizlər

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Daxil olmuş dividendlər

Xərclər

Əməkhaqları

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

İcarə

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Kommunal vergilər

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Aktivlərin alışı

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Kreditorlar

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Vergi

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Çıxılmalar/dividendlər

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Yekun balans

45

72

96 (123) 50

83

87 (123) 67

96

123

48

Bu proqnoz maliyyə ehtiyaclarının (4 və 8-ci aylar) öncədən müəyyən edilməsi və

74

qarşılanmasına imkan yaradır.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

MƏNFƏƏT VƏ ZƏRƏR

Bu, müəssisənin və ya onun struktur bölməsinin keçmiş performansı üzrə aşağıda sadalananları əhatə edən hesabatıdır:

● illik gəlir və əsas komponentlər;

● bu gəlirlə əlaqəli xərclər və əsas kateqoriyalar;

● əldə edilən mənfəət (ümumi və xalis);

● mənfəətin bölüşdürülməsi (dividend şəklində ödəmələr, gələcək inkişaf üçün ehtiyat fonduna yatırma və s.).

Mənfəət və zərər üzrə hesabat həm keçmiş performansın, həm də ehtimal olunan gələcək tendensiyaların qiymətləndirilməsi üçün faydalı maliyyə sənədidir.

Mənfəət və zərərlə bağlı proqnozun planınızın bir hissəsi olaraq tərtib edilməsi planlaşdırmanın maliyyə performansı baxımından hansı təsirə malik olduğunu göstərir.

Daxili/dəstəkləyici şöbələr, adətən, bu hesabatı hazırlamırlar.

75

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

MƏNFƏƏT VƏ ZƏRƏR: NÜMUNƏ

GƏLİR HESABATI min AZN

DÖVRİYYƏ

107.0

Çıxılmaqla:

Satış xərcləri

32.0

Satış nöqtələrinə paylaşdırma xərcləri

13.0

İnzibati xərclər

27.0

Daxil edilməklə:

Digər əməliyyatlar üzrə gəlir

11.0

Düzəlişlər

(3.0)

TİCARƏT MƏNFƏƏTİ

43.0

Törəmə və ya asılı müəssisələrin mənfəəti

2.0

FAİZ VƏ VERGİ ÇIXILMADAN MƏNFƏƏT

45.0

Ödəniləcək xalis faiz(+/-)

(13.0)

VERGİ ÇIXILMADAN MƏNFƏƏT

32.0

Ödəniləcək vergi

(17.0)

VERGİ ÇIXILMAQLA MƏNFƏƏT

15.0

Kiçik paylar (səhmlər)

–

Plandankənar xərclər

(5.0)

XALİS MƏNFƏƏT

10.0

Dividendlər

4.0

BÖLÜŞDÜRÜLMƏMİŞ MƏNFƏƏT

6.0

76

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

BALANS HESABATI

Balans hesabatı – müəssisənin konkret bir tarixdə (adətən, ya maliyyə ilinin, ya da təqvim ilinin sonunda) malik olduğu mövqeyinin "fotoşəkli"dir.

Balans hesabatına daxildir:

● müəssisənin aktivləri – sahib olduqları;

● müəssisənin öhdəlikləri – borcları;

● bu ikisi arasındakı fərq müəssisənin dəyərini təşkil edir – adətən, şəxsi kapital, səhmdarların xalis dəyəri və s. adlanır.

Hərçənd sadəcə bir günün "şəklidir", amma müəssisənin tərkib hissələri barədə dəyərli məlumat verir.

Yaxşı tərtib edilmiş plana, bir qayda olaraq, balans hesabatı üzrə proqnozlar da daxil edilir ki, aktivlər və öhdəliklərə mümkün təsirləri göstərə bilsin.

Əksər müəssisələr bunu idarəetmə məqsədləri üçün mütəmadi qaydada (həftəlik) tərtib edirlər.

77

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

BALANS HESABATI: NÜMUNƏ

min AZN

50

Cari aktivlər (nağd vəsait, investisiyalar, debitor borcları, əmtəə ehtiyatı, öncədən ödənişlər) Çıxılmaqla:

(35)

Cari öhdəliklər (vergi, kreditor borcları, qısamüddətli borc, dividendlər)

15

Xalis dövriyyə kapitalı

Daxil edilməklə:

100

Əsas vəsaitlər (zavod, maşın və avadanlıq, torpaq sahəsi, binalar, İT və s.) Çıxılmaqla:

(70)

Kreditorlar (borclar, uzunmüddətli kreditor borcları, gecikdirilmiş vergi)

45

Xalis aktivlər

maliyyələşdirən tərəf:

45

Səhmdarların (kapital, bölüşdürülməmiş mənfəət, ehtiyat vəsaitlər) xalis dəyəri

78

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

VƏSAİTLƏRİN MƏNBƏLƏRİ VƏ İSTİFADƏSİ

Vəsaitlərin mənbələri və istifadəsi üzrə hesabat hərdənbir maliyyə hesabatları arasına əlavə

edilir və müəssisənin il ərzində özünü vəsaitlə necə təmin etdiyini göstərir.

Xüsusilə də aşağıda sadalananları əhatə edir:

● vəsait haradan gəlir;

● haraya gedir;

● vəsaitlərin istifadə müddəti;

● vəsaitlərin (borcların) ödənilmə müddəti (uyğunsuzluq təhlilinə imkan yaradır).

79

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

VƏSAİTLƏRİN MƏNBƏLƏRİ VƏ İSTİFADƏSİ

Mənbələr və istifadə, əsasən, eyni müddəti əhatə etməlidir. Qısamüddətli (3 aydan da az müddətə, hətta birgecəlik) borc alıb onu uzunmüddətli (məs., beşillik) bir layihəyə yatırmaq gülünc olar. Faiz dərəcələri, yəqin ki, əleyhinizə işləyər, borcun ödənilmə müddəti, böyük ehtimalla, tamamilə əlverişsiz vaxtlara təsadüf edər və kredit məhdudiyyətinə məruz qalmaqla siz layihənizi maliyyələşdirmək imkanından məhrum olarsınız.

2008-ci ildə yaşanan ipoteka krediti böhranı bir çox maliyyə müəssisələrinin düşüncəsizliyini, hətta deyərdim ki, axmaqlığını ortaya çıxardı. Onlar dəqiq olaraq nə etmişdilər? Pul bazarlarından qısamüddətli borc götürərək başqalarına uzunmüddətli borc vermişdilər. Kredit məhdudiyyəti dövründə bu maliyyə müəssisələri ödəmə müddəti çatmış kredit limitlərini əvəz etmək üçün bazarda vəsaitlərin miqdarını artıra bilmədilər və nəticədə qeyri-likvidliyə

məruz qaldırlar. Onların əksəriyyəti birləşmək/udulmaq və ya milliləşmək (dövlət mülkiyyətinə

çevrilmək) məcburiyyəti qarşısında qaldılar.

Bütün bunları nəzərə aldığınızı göstərməklə siz özünüzə və tərtib etdiyiniz plana inam və etibar təlqin edirsiniz.

80

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

MƏNBƏLƏR VƏ İSTİFADƏ ÜZRƏ HESABAT

Mənbələr

Tətbiq/istifadə

● vergi çıxılmadan mənfəət;

● ödənilmiş dividendlər/çıxılmalar;

● amortizasiya;

● vergi ödənişləri;

● aktivlərin satışı;

● borc üzrə ödənişlər;

● əmtəə ehtiyatında azalma;

● kreditor borclarında azalma;

● debitor borclarında azalma;

● əmtəə ehtiyatında artım;

● buraxılmış səhmlər;

● debitor borclarında artım;

● artmış borclar;

● aktivlərin alışı.

● artmış kreditor borcları.

81

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PLANLAŞDIRMA PROSESİ

7: MALİYYƏ MODELLƏŞDİRMƏSİ

MƏNBƏLƏR VƏ İSTİFADƏ

Başlıca məqamlar – vəsaitlərin yalnız 4 mənbəyi var:

● əməliyyatlardan gələn nağd vəsait;

● kapital qoyuluşu;

● aktivlərin satışı;

● borc.

Vəsaitlər başqa bir yerdən gələ bilməz, odur ki, istənilən vəsait yalnız bu 4 mənbə əsasında izah edilməlidir. Plana baxan hər kəs maliyyələşməyə xüsusi diqqət yetirir, çünki maliyyə

çatışmazlığı hər zaman problemlərə səbəb olur.

Bu hesabat ilkin balans, həmin müddət üçün mənfəət və zərər, o cümlədən yekun balans hesabatı arasında əlaqə yaradır.

Vəsait mənbələri öhdəliklərdəki artım (alınan borc/kapitaldakı artım) və ya aktivlərdəki azalmadır (vəsaitlərin buraxılması, nağd vəsaitin istifadəsi). Vəsaitlərin tətbiqi və ya istifadəsi isə öhdəliklərdəki azalma (borc üzrə ödənişlər/ödənişlər) və ya aktivlərdəki artımdır (satınalmalar və ya əlavə nağd vəsait).

82

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ

PLANLAŞDIRMA

83

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

Planı qurarkən onu oxuyacaq insanlar barədə düşünün –

onlar sizin həmkarlarınız, rəhbərləriniz, investorlarınız, kreditorlarınız və ya təchizatçılarınız ola bilər.

● Qurduğunuz plan məhz çatdırmaq istədiyinizi çatdırırmı: müəssisənizi ən yaxşı şəkildə təsvir edərək oxuculara həqiqi, eyni zamanda onlara lazım olan informasiyanı verirmi?

● Bütün aidiyyəti məlumatlar plana daxil edilib və

asan başa düşüləcək şəkildə izah olunubmu?

● Məntiqi ardıcıllığa əməl edilibmi?

● Plan sizin məqsədlərinizi əhatə edirmi?

Oxucuların əsas ideyalardan yayınmaması,

o cümlədən mətnin səlisliyi və oxunaqlığını

təmin etmək məqsədilə, mümkün olduqca,

təfərrüatlar qoşmalarda verilməlidir.

84

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

Planın səciyyəvi quruluşu aşağıdakı kimi olmalıdır:

● Xülasə

● Giriş və fəaliyyətin təsviri

● Bazarın təhlili

● Daxili vəziyyətin təhlili

● Marketinq planı

● Operativ plan

● Maliyyə göstəriciləri/hesabatları

● Resurs tələbləri

● Qoşmalar

Növbəti səhifədə əyani tanışlıq məqsədilə xəyali bir müəssisənin misalında plan nümunəsi verilmişdir.

85

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

XƏYALİ MÜƏSSİSƏNİN NÜMUNƏSİNDƏ PLAN

Avropada yerləşən xəyali müəssisə pivəbişirmə sahəsində fəaliyyət göstərir:

● dövriyyəsi 150 mln Britaniya funtu təşkil edir;

● 80 işçisi var;

● idarə heyəti 5 icraedici (ailədir) və 3 müstəqil direktordan ibarətdir;

● müəssisə keçən il strateji araşdırma keçirmiş və bu yaxınlarda plançı rolunu təqdim edərək planlaşdırma prosesinə başlamışdır;

● müəssisə İngiltərənin şimalında yerləşir, bazarı da, əsasən, həmin ərazini əhatə edir.

Bu xəyali müəssisənin nümunə

olaraq verilməsi planı əyani şəkildə

izah etmək məqsədi daşıyır.

Növbəti səhifələrdə bu

müəssisənin planından müəyyən

hissələrlə tanış olacaqsınız.

86

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

XÜLASƏNİN ROLU

● Başlıca məqsəd oxucuların diqqətini cəlb etmək və planı axıradək oxumağa maraq yaratmaqdır.

● Çox böyük müəssisələrin planlarında xülasə uzun ola bilər, lakin nisbətən kiçik müəssisələrinkində daha qısa olur.

● Xülasə elə tərtib edilməlidir ki, yalnız planın tərkibində deyil, ayrıca və müstəqil bir sənəd kimi də istifadə edilsin, oxucuların "əlindən tutaraq" onları məhz sizin gəldiyiniz nəticələrə doğru apara bilsin.

● Əksər insanlar yalnız xülasəni oxumaqla kifayətlənə bilərlər, odur ki, planın qalan hissəsi xülasəyə uyğun olmalı, onu dəstəkləməli və verilən məlumatın təfərrüatlarına varmağa imkan yaratmalıdır.

87

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

PİVƏBİŞİRMƏ ŞİRKƏTİNİN XÜLASƏSİ

✹ Bazar payını çәllәk pivәsindә 3%, butulka

pivәsindә 5%, alkoqolsuz içkilәrdә isә

7% artırmaq.

✹ Satışlarda 12% mütlәq artım, mәnfәәtin 20% artırılması (bazara nüfuzetmә vә xәrclәrin azaldılması hesabına).

✹ Əsas mühasibatlıq kitabını yeni proqram tәminatı ilә әvәz etmәk.

✹ Mәhsulların satış nöqtәlәrinә paylaşdırılmasını üçüncü tәrәfә

hәvalә etmәk.

88

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

GİRİŞ

bölmәsinin tәsviri

.

Müәssisәnin/struktur

Müәssisә pivәbişirmә vә digәr alkoqollu, o cümlәdәn alkoqolsuz içkilәrin tәchizatı üzrә fәaliyyәt göstәrir Dörd şöbәdәn ibarәtdir:

✹ istehsal şöbәsi (burada pivә bişirilir);

✹ satış vә marketinq (mәhsulun satışı hәyata keçirilir);

✹ paylaşdırma (tәchizatı hәyata keçirir);

✹ baş ofisә dәstәk şöbәsi (maliyyә (planlaşdırma daxil olmaqla), İR, İT) infrastruktur dәstәyini tәmin edir;

✹ bütün әmәliyyatlar eyni yerdә hәyata keçirilir;

✹ öz nәqliyyat parkı var;

✹ vә s.

89

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

BAZARIN TƏHLİLİ

Bazardakı üstünlük 3 böyük; әsasәn regional miqyaslı bir neçә orta; yerli bölgәlәri tәmin edәn vә ya xüsusi pivә çeşidi istehsal edәn bir neçә kiçik müәssisәyә

.

mәxsusdur

.

✹ Bir neçә iri müstәqil ticarәt şәbәkәsinin yaranması ilә nәticәlәnәn qanuni tәlәblәrdәn sonra sözügedәn sahә üzrә satışlar kәskin şәkildә azalmışdır

✹ Son illәrdә supermarketlәr vasitәsilә daxili istehlak bazarında

.

hәyata keçirilәn satışın nәzәrәçarpacaq dәrәcәdә artması satış

.

nöqtәlәrinә paylaşdırma dinamikasını kәskin şәkildә dәyişmiş vә

qiymәtlәrin aşağı düşmәsinә sәbәb olmuşdur

.

✹ Nәticә etibarilә, mәnfәәt kәskin şәkildә azalmışdır

✹ İdxal edilәn әla növ qablaşdırılmış pivәnin әnәnәvi çәllәk pivәsi bazarının müәyyәn seqmentini zәbt etmәsi nәticәsindә

mәnfәәt bundan sonra da azalma tәhlükәsi altındadır 90

✹ vә s.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

MARKETİNQ PLANI

Ümumi mәqsәdlәr:

✹ daxili istehlak bazarında satışları 15% artırmaq;

✹ әn azı, fәrqli markalar satan pivәxanalardakı mövqeyi saxlamaq vә

istehsal hәcmini 5% artırmaq;

✹ bu il iki yeni pivә vә bir yeni alkoqolsuz içki çeşidi istehsal etmәk;

✹ coğrafi bazara yeni bir regionu, mәsәlәn, Şotlandiyanı әlavә etmәk;

✹ yerli supermarket şәbәkәsi ilә razılıq әldә etmәk (yaxud müqavilә

bağlamaq);

✹ bir, ya da iki yerli vә әhәmiyyәtli tәdbirә sponsorluq etmәk;

✹ vә s.

91

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

OPERATİV PLAN

Bazardakı tәzyiqlәri nәzәrә alaraq, aşağıdakı

operativ tәdbirlәr hәyata keçirilmәlidir:

✹ yeni pivәbişirmә zavoduna investisiya qoyulması hesabına sәmәrәliliyi artırmaq;

✹ istehsal xәrclәrini 25% vә ya daha çox azaltmaq;

✹ növbәti iki il әrzindә satış nöqtәlәrinә paylaşdırma prosesinә

üçüncü tәrәfin cәlb edilmәsi ilә bağlı planlar hazırlamaq;

✹ pivәbişirmә/çatdırılma dövrәsini 10% azaltmaq; 92

✹ vә s.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

RESURS TƏLƏBLƏRİ

Strategiyaya әsasәn, әsas tәlәblәr bunlardır:

✹ işçi heyәti:

– yeni inzibati vә maliyyә rәhbәri tәyin etmәk;

– plançı cәlb etmәk;

– Şotlandiya üçün yeni regional marketinq

direktoru cәlb etmәk.

✹ kapital qoyuluşu:

– hazırkı zavodu yenilәmәk;

– әgәr Şotlandiyanın satış hәdәflәri müәyyәnlәşdirilirsә, onda inzibatçılıq vә saxlama/paylaşdırma mәqsәdilә sәrhәddin şimal hissәsindәn torpaq sahәsi almaq barәdә düşünmәk.

✹ IT

– hazırda istifadә olunan köhnәlmiş sistemi (maliyyә vә

mühasibatlıq kitabını) yeni proqramla әvәz etmәk;

– yeni sistemin avrostandartlara uyğunluğunu tәmin etmәk;

✹ vә s.

93

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

ƏLAVƏLƏR

✹ pivәbişirmә sәnayesi üzrә gәlәcәk 5 ili әhatә

edәn marketinq hesabatı;

, balans

✹ bilik, bacarıq vә tәlim tәlәblәri üzrә İR hesabatı;

✹ maliyyә hesabatları (mәnfәәt vә zәrәr

hesabatı, mәnbәlәr vә istifadә, pul vәsaitlәrinin hәrәkәti, әmsal (nisbәt) tәhlili);

✹ IT üzrә araşdırma;

✹ mәhsulun mәnfәәtlilik tәhlili dә daxil olmaqla, illik satış hesabatı;

✹ keçәn ilin mәhsul paylaşdırma cәdvәli;

✹ vә s.

94

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI NECƏ QURMALI?

RİSKLƏR

● Qoşmalarda müvafiq risk qiymətləndirməsinin həyata keçirilməsi barədə məlumat vermək çox yaxşı fikirdir – burada yalnız müəssisənin məruz qaldığı risklər deyil (bax: "Gözlənilməz hallar və qəza/fəlakət nəticələrinin aradan qaldırılması"), həmçinin müəssisənin özünün getdiyi risklər nəzərdə tutulur.

● Bütün işlərin qarşısında bir deyil, bir neçə risk dayanır. Risk yoxdursa, uğur, mükafat da yoxdur. Lakin bu o demək deyil ki, işin sonunda yaxşı bir mükafat varsa, istənilən riskə getməyə dəyər və ya getməlisiniz.

● Adətən, risk nə qədər böyükdürsə, mükafat da bir o qədər böyükdür; lakin bəzi risklər müəssisənin gedə biləcəyindən çox-çox böyük ola bilər.

● Əksər hallarda mükafat gözləniləndən kiçik, risk isə böyük olur. Belə hallarda vəziyyətlə razılaşmağı, səbir və dözüm nümayiş etdirməyi bacarın.

95

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

MƏQBUL RİSKLƏR, YOXSA QƏBUL

EDİLƏN RİSKLƏR?

Qəbul etmək istədiyiniz və istəmədiyiniz riskləri planlaşdırın.

Mənbə: "Maliyyə xidmətlərində idarəetmə və təşkilatçılıq", Kroft və b.h., IFS - Beynəlxalq 96

Maliyyə Xidməti (Croft et al "Management and Organisation in Financial Services", IFS).

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI OXUCUYA NECƏ ÖTÜRMƏLİ?

Planınızın oxucuya lazımi şəkildə

ötürülməsini təmin etmək sizin

Maliyyəçi

özünüzdən asılıdır.

Oxucuların ortaq xüsusiyyətlərinin

çox olmasına baxmayaraq, hər

birinin fərqli tələbləri vardır.

Qərar verməlisiniz: fərqli

oxucular üçün planın

Analitiklər

Təchizatçı

Şura

fərqli versiyasını

hazırlamağa ehtiyac

var, yoxsa yox.

İdarə və

işçi heyəti

97

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI OXUCUYA NECƏ ÖTÜRMƏLİ?

PİRAMİDA

Unutmayın ki, planı oxucuya ötürərkən mesajınız seçilməli və oxucunun nəzərinə

çarpmalıdır.

Piramida yanaşmasını tətbiq edin:

● xülasənin əsas mesajı;

● əsas mətndəki məqamların dəstəklənməsi;

● qoşmalarda real təfərrüatların verilməsi;

● oxuculara onların tələb etdiyi səviyyəyə qədər təfərrüatlara varma imkanının yaradılması;

● xülasə plandan kənara çıxa bilən, ayrıca bir sənəddir.

98

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI OXUCUYA NECƏ ÖTÜRMƏLİ?

Təfərrüatlandırma oxucunun diqqətini planın üzərində saxlamağa kifayət edəcək dərəcədə

olmalıdır. Əhəmiyyətsiz təfərrüatlarla planınızı qarma-qarışıq hala salmayın.

SƏCİYYƏVİ PLAN

Əsas

məqamlar

maraq səviyyəsi

Həddən artıq

təfərrüat

İDEAL PLAN

Əsas

məqamlar

maraq səviyyəsi

Təfərrüatlar yalnız

əsas məqamları

dəstəkləyir

99

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANI HANSI FORMATDA TƏQDİM ETMƏLİ?

Biznes-plan üçün formatın seçilməsi onun təqdimat kontekstindən asılıdır. Yaxşısı budur, eyni biznes-plan üçün bir neçə format seçin ki, istənilən dinləyici auditoriyasına (uyğun formatı tətbiq etməklə) təqdim edə biləsiniz:

● "Qəhvəbişirmə maşını və ya lift təqdimatı" – biznes-planın qısa xülasəsini əhatə edir. Adından da göründüyü kimi, bu təqdimata ayrılan vaxt çox məhdud olur: təsəvvür edin ki, liftlə hər hansı mərtəbəyə qalxana qədər və ya işdə qəhvə fasiləsi zamanı qəhvənin bişməsini gözlədiyiniz vaxt ərzində həmkarınıza planın çox qısa məzmununu danışırsınız. Vaxtın azlığı sizi vadar edir ki, yalnız iki-üç əsas məqamı çatdırasınız.

● Şifahi təqdimat – bütöv planın əsas məqamlarının qısa icmalına əsaslanır. Adətən, "icraçı xülasə"ni əks etdirdiyi üçün, əsasən, mətnlərdən deyil, diaqram və şəkillərdən ibarət olur, odur ki, maraqlı alınmalıdır.

● Xarici (müəssisədənkənar) tərəflər üçün yazılı təqdimat – planın xarici maraqlı tərəflər üçün nəzərdə tutulan ətraflı, düzgün yazılmış və nəfis formatda tərtib edilmiş versiyasıdır. Təfərrüatlar qoşmalarda verilir!

● Daxili operativ plan – idarə heyətinin, planlaşdırma şöbələrinin, bəzən isə işçi heyətinin sorğusu əsasında hazırlanan təfərrüatlı versiyadır. Xarici maraqlı tərəflər üçün hazırlanan versiyadan həm tərzinə, həm də məzmun dərinliyinə görə fərqli olsa da, aydın məsələdir ki, faktlar eyni olmalıdır!

100

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANDAN İSTİFADƏ

Ən mükəmməl plan belə, əgər istifadə edilməsə, onun heç bir dəyəri və yararı yoxdur. Bu isə o deməkdir ki, nəzəri düşünməklə iş bitmir, bu nəzəriyyəni praktiki bir şeyə – işə çevirmək lazımdır.

Plan, sadəcə, bir yol xəritəsidir və elə bu cür də istifadə edilməlidir. Vaxtaşırı zaman ayırıb planı gözdən keçirməlisiniz ki, düzgün istiqamətdə olub-olmadığınızı müəyyən edə və hazırkı mövqeyinizi planlaşdırdığınız mövqe ilə müqayisə edə biləsiniz. Əgər istiqamətdən yayınmısınızsa, düzgün istiqamətə qayıtmaq üçün tədbirlər görməli; əgər hadisələrin gedişatı tələb edirsə, bu istiqaməti, lazım gəlsə, gerçəkliyi əks etdirə bilmək üçün hətta bütövlükdə planı dəyişməlisiniz.

Səciyyəvi olaraq, planın qısamüddətli olduğunu nəzərə alsaq, görüləcək tədbirlərin böyük qismi, adətən, büdcədən kənaraçıxma təhlili və buna səbəb olan amillərin araşdırılmasından ibarət olur.

Lakin bir halda ki plan sizə gələcək yönümlü niyyətlərinizi göstərmək üçün hazırlanıb, onda çalışmalısınız ki, yol xəritəsini necə istifadə edirsinizsə, plandan da o cür istifadə edəsəniz.

Mütəmadi olaraq gördüyünüz işləri planla tutuşdurun, müqayisə edin ki, yayınma halları ilə

üzləşməyəsiniz – axı plan hər addımın ətraflı düşünülərək ölçülüb-biçilməsi, dəfələrlə götür-qoy edilməsi nəticəsində hazırlanır, odur ki, bu addımlar sizə kömək edəcək.

101

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANDAN İSTİFADƏ

Plandan maksumum dərəcədə istifadəni təmin etmək üçün plan üzrə hərəkətinizi vaxtaşırı təhlil etmək çox vacibdir. Bunun üçün, adətən, cari irəliləyişi, o cümlədən əgər nəyəsə nail olmamısınızsa, onun səbəblərini əks etdirən hesabat hazırlanır. Fəaliyyət göstərdiyiniz sahədən asılı olaraq, bu hesabatı ya özünüz (fərdi sahibkar, müştərək fəaliyyət, kiçik müəssisə) gözdən keçirəcək, ya da, məsələn, idarə heyətinin hər ay keçirilən iclaslarında rəsmi şəkildə təqdim edəcəksiniz. Səciyyəvi bir hesabatın məzmunu aşağıdakıları əhatə edir:

● idarə heyəti üçün xülasə;

● cari ayın və ilin əvvəlindən indiyə qədərki dövrün mənfəət və zərər hesabatı;

● cari ayın və ilin əvvəlindən indiyə qədərki dövrün balans hesabatı;

● fəaliyyət sahəsi üzrə performansın təhlili;

● xərclərin təhlili;

● satış icmalı (yaxud təfsiri);

● yoxlanılmış il sonu proqnozları;

● əsas kapitalın istifadəsi;

● növbəti dövr üçün nəzərdə tutulan tədbirlər.

102

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

GÖZLƏNİLMƏZ HALLARA QARŞI

PLANLAŞDIRMA

İşlər heç də həmişə plana uyğun getmir. Odur ki, potensial problemləri görməli və onları aradan qaldırmaq üçün strategiya hazırlamalısınız. Məsələ burasındadır ki, gözlənilən problemlərdən daha çox məhz gözlənilməyən problemlər çətinliklərə səbəb olur.

Gözlənilməz hallara qarşı plan hazırlamağın ən yaxşı yolu bir hadisənin mümkünlüyünü onun verə biləcəyi zərərin böyüklüyü ilə müqayisə etməkdir. Məsələn, işçilərdən biri hərdən xəstələnə bilər, lakin bu işçi əvəzedilməz rola malik deyilsə, onun yoxluğu ciddi problemlərə

yol açmamalıdır.

Yaxud başqa bir misal çəkək: güclü bir zəlzələ hər hansı bir müəssisə üçün fəlakətlə nəticələnə

bilər, lakin belə güclü bir zəlzələnin, deyək ki, Böyük Britaniyada baş vermə ehtimalı yoxdur.

Odur ki, siz hadisələrin ciddiliyinə 6, baş vermə ehtimalına isə 1 qiymətini verirsiniz, nəticədə

riskin çəki əmsalı 6-ya bərabər olur (tədbir: "məhəl qoyma"). Halbuki Kaliforniya və ya Yaponiyada isə bu hadisənin ciddiliyi də, baş vermə ehtimalı da 8 ola bilər və bu zaman riskin çəki əmsalı 64-ə bərabər olur (tədbir: "problemə qarşı ciddi addımlar at").

Növbəti səhifədəki diaqram bir müəssisənin təhlilini və risklərin çəki əmsallarını göstərir.

103

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

RİSKİ QİYMƏTLƏNDİRMƏ MATRİSİ

TAM

R

9

FƏLAKƏT

İ

S

8

K

HƏDDƏN

İ

ARTIQ

7

N CİDDİ

6

C

ZƏRƏRVERİCİ

İ

5

D

4

D

İ

MÜƏYYƏN

3

L

İTKİLƏR

İ

2

Y

TƏQRİBƏN

İ

1

ZƏRƏRSİZ

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

TƏQRİBƏN

ÇOX AZ

AZ EHTİMAL

BƏXTƏBƏXT

NƏ MÜMKÜN, NƏ

NİSBƏTƏN

MÜMKÜN

BÖYÜK

MÜTLƏQ

QEYRİ-MÜMKÜN

EHTİMAL

DƏ QEYRİ-MÜMKÜN

MÜMKÜN

EHTİMAL

R İ S K İ N M Ü M K Ü N L Ü Y Ü

RİSK

KATEQORİYASI

MƏHƏL QOYMA QƏBUL ET ÖLÇ DAYANDIR RİSKDƏN QAÇ

104

(SIĞORTALAN)

Copyright protected – Management P

Copyright pr

ocketbooks L

otected – Management P

t

ocketbooks L d

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

GÖZLƏNİLMƏZ HALLARA QARŞI PLANLAŞDIRMA

Fəaliyyətinizə mənfi təsir göstərə biləcək bir çox hadisələr var – onlar bazarlarınızın, təchizat şəbəkənizin, mühitinizin və s. dəqiq xarakterindən asılıdır. Aşağıda onlardan bir neçəsinin siyahısı verilmişdir; lakin bu demək deyil ki, yalnız və yalnız burada adları çəkilənlər baş verə

bilər, odur ki, siz bu hadisələrə öz prizmanızdan yanaşmalı və planınızda bu hadisələri nəzərə

almalısınız:

● etiraz tətilləri – öz işçi heyətiniz, yaxud təchizatçılarınız, distribütorlarınız;

● "qiymət müharibəsi"– sizin bazarınızda, yaxud təchizatçılarınız arasında; əvəzedici məhsullar;

● qanunvericilikdə dəyişiklik – mənfi və ya müsbət yöndə;

● hökumətin dəyişməsi;

● embarqo – malların idxalı və ya ixracı;

● zavod qəzası;

● yanğın;

● inflyasiya;

● valyuta kursunun dəyişkənliyi;

● texnologiyanın köhnəlməsi;

● "Şok hadisələr"– məs: 1970-ci illərdə neftin qiymətinin kəskin artması, yaxud 2001-ci ilin 11 sentyabrında baş verən dəhşətli hadisələr.

105

Copyright protected – Management P

Copyright pr

ocketbooks L

otected – Management P

t

ocketbooks L d

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

GÖZLƏNİLMƏZ HALLARA QARŞI

PLANLAŞDIRMA – FƏLAKƏTİN

NƏTİCƏLƏRİNİN ARADAN QALDIRILMASI

Gözlənilməz hallar barədə, sadəcə, düşünmək kifayət deyil – hər ehtimala qarşı, siz onların nəticələrini necə aradan qaldıracağınızı planlaşdırmalısınız. Qısacası, iş qabiliyyətinizi yenidən bərpa edə bilmək üçün lazımi tədbirlər həyata keçirməli və resurslar əldə etməlisiniz, məsələn:

● çağrı mərkəzi müəssisənin binasından kənarda bütün lazımi resurslarla təchiz edilmiş

təhlükəsiz yer ilə təmin edilməlidir;

● müəssisənin anbarı bənzər obyektlər, o cümlədən malların əvəz edilməsi və s. ilə bağlı təchizatçılarla razılaşma ilə təmin edilməlidir.

Siz mümkün fəlakətləri təhlil etməli – onların baş vermə ehtimalı və lazımi tədbir üzərində

düşünməlisiniz. Məsələn, "Zavvi" şirkəti "Woolworths" şirkətinin uğursuluğu nəticəsində iflasa uğradı. Əsas təchizatçısının sıradan çıxması ehtimalına qarşı "Zavvi"nin tədbirlər planı yox idi.

106

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

FƏLAKƏTLƏRİN TƏSNİFATI

Metro, dəmiryol və avtobus

11 sentyabr hadisəsinə

sürücülərinin tətilləri Nyu-Yorkda

bənzər fəlakətlər baş verir.

durğunluq yaradıb.

Texnogen

Terrorist hücumları

Bombalama şəhər banklarının

Mumbay şəhərini

təxliyəsinə səbəb olur.

viran edir.

Qəzəblənmiş işçi şirkət

Telekommunikasiya

məlumatlarını silir.

Şiddətli fırtınalar

şirkətində hava kondisioneri

nəticəsində böyük

sisteminin pozulması mərkəzi

şəbəkənin İT mağazasının

serverin sıradan çıxması və

zirzəmisini su basıb.

vacib məlumatların itkisi

ilə nəticələnir.

Sunami turizm bölgələrini və

hava limanını darmadağın edir.

Təhlükəli virus aparıcı bankların

İT şəbəkəsini dağıdır.

Zəlzələ maliyyə mərkəzini

Spam hücumları dövlətin

yerlə-yeksan edir.

e-poçt sistemini iflic edir.

Elektrik enerjisi təchizatındakı nasazlıq fond

Şiddətli qar və dolu yağıntısı işə

birjasında maliyyə itkilərinə səbəb olur.

piyada gedənlərə problem yaradır.

Texnoloji

Təbii

107

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

BİZNESDƏ GÖZLƏNİLMƏZ HALLAR VƏ ONLARIN

NƏTİCƏLƏRİNİN ARADAN QALDIRILMASI PLANI

YUXARI QABAQLAYICI Fəlakət riskini azaltmağa SƏBƏB

TƏDBİR

kömək etmək üçün

müəssisə nə edə bilər?

Səbəb olan

Yumşaldıcı

amillər nələrdir?

tədbirlər nədən

ibarətdir?

Vasitəli

zərər/itki

Fəaliyyətin

davamlılığını

FƏLAKƏT

Yüksək

RİSK

Azaldılmış

təmin etmək

Nəticə

Kəmiyyət

qiymətləndirməsi

Biznesə təsir

Cavab tədbirləri

nədən ibarətdir?

nədən ibarətdir?

Fəlakət baş verən

zaman müəssisə özünə

NƏTİCƏ

CAVAB TƏDBİRİ

necə dəstək olur?

AŞAĞI

108

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN TƏŞKİLİ

Planlaşdırmanın necə təşkil olunması müəssisənizin növündən və ölçüsündən asılı olaraq dəyişə bilər:

● fərdi sahibkarlar, adətən, planı özləri hazırlayırlar: yəqin ki, maliyyə məsləhətçisinin köməyindən istifadə edirlər;

● struktur bölməsinin rəhbəri planı özü hazırlayır: yəqin ki, əsas işçi heyətini də bu işə

cəlb edir;

● çox böyük müəssisələrdə, adətən, ayrıca planlaşdırma şöbəsi olur: çünki belə

müəssisələrdə planlaşdırma kifayət qədər zəhmətli və vaxt aparan bir prosesdir;

● digər müəssisələrdə bu proses tamamilə pərakəndə qaydada aparlır;

● bəzi müəssisələrdə isə kiçik mərkəzi orqanlar proqnozlaşdırmanı, makroiqtisadi təhlili həyata keçirir, hədəf qruplarını müəyyən edir, sonra isə planlaşdırma prinsiplərinin hazırlanması üçün həmin nəticələri alt səviyyədəki işçilərə yönləndirərək onların arasında bölüşdürürlər.

109

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN TƏŞKİLİ

● Aydın məsələdir ki, müəssisənizin məhdudiyyətləri çərçivəsində işləməli olursunuz, amma plan hazırlayarkən minimum resurslardan istifadə etməyə çalışın ki, rentabelli iş

görə biləsiniz.

● Adətən, uğurlu müəssisələr uğursuz müəssisələrlə müqayisədə planlaşdırmaya daha çox vaxt sərf edirlər, lakin unutmayın ki, azalan gəlirlər qanunu çox tez özünü doğruldur.

● Planlaşdırma tərzi müəssisənizə uyğun seçilməli və onun fəaliyyət şəklini əks etdirməlidir.

110

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN TƏŞKİLİ

İri müəssisələrdə səciyyəvi planlaşdırmanın iyerarxiyası: strateji planlaşdırma qrupu

struktur bölməsi 1

struktur bölməsi 2

struktur bölməsi N

planlaşdırma üzrə altqrup

altbölmə

111

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN TƏŞKİLİ

Hər bir müəssisənin planlaşdırma dövrəsi onun maliyyə tələbatları, növü və tətbiq etdiyi planlaşdırma tərzindən asılı olaraq fərqlənir. Lakin, adətən, planlaşdırma dövrəsi hər bir il üçün eyni olur. Səciyyəvi planlaşdırma dövrəsi aşağıdakı qaydadadır:

● mərkəzi struktur bölmələri fəaliyyətə təsir edəcək tendensiyaların təhlili üçün sosial-siyasi yöndə iqtisadi proqnozlar hazırlayırlar;

● bu proqnozlar əsasında struktur bölmələri üçün təlimatlar hazırlanır;

● biznes mühitində hər hansı dəyişiklik baş verərsə, strategiya yenidən gözdən keçirilir;

● bu barədə lazımi məlumat verilir: məlumata təlimatlar, keçən ilin planları və onların nəticələri, həmçinin cari ilin planının təhvil verilmə tarixləri də əlavə edilir;

● struktur bölmələri öz planlarını və büdcələrini tərtib edir, sonra isə gözdənkeçirmə və

təkrar yoxlama prosesi baş tutur;

● yekun planlar razılaşdırılır və növbəti il üçün təsdiqlənir.

Səciyyəvi zamanlamalar növbəti səhifədə verilmişdir.

112

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMA DÖVRƏSİ

Planlaşdırma dövrəsi üzrə zamanlamalar - misallar

• Mərkəzi struktur bölmələri fəaliyyətə təsir edəcək

• cari planlaşdırma dövrəsinin

tendensiyaların təhlili üçün sosial-siyasi yöndə iqtisadi bitməsindən təxminən

proqnozlar hazırlayırlar.

2 ay əvvəl

• Bu proqnozlar əsasında struktur bölmələri üçün

• cari planlaşdırma dövrəsinin

təlimatlar hazırlanır.

bitməsindən təxminən 1 ay əvvəl

• Biznes mühitində/fərziyyələrdə hər hansı dəyişiklik

• cari planlaşdırma dövrəsinin

baş verərsə, strategiya yenidən gözdən keçirilir.

bitməsindən təxminən 1 ay əvvəl

• Bu barədə lazımi məlumat verilir: məlumata təlimatlar,

• yeni planlaşdırma ilində

keçən ilin planları və onların nəticələri, həmçinin cari ilin 1-2 ay ərzində

planının təhvil verilməsi üzrə zamanlamalar da əlavə edilir.

• Struktur bölmələri öz planlarını və büdcələrini tərtib edir, • yeni planlaşdırma ilində

sonra isə təkrarlanan təhlil prosesi və düzəlişlər əsasında 3-6 ay ərzində

yoxlamalar baş tutur.

• Yekun planlar razılaşdırılır və növbəti il üçün təsdiqlənir.

• yeni planlaşdırma ilində

6-10 ay ərzində

113

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN ALƏT VƏ ÜSULLARI

ZAMAN DİAQRAMLARI

Demək olar ki, bütün planlarda bu və ya digər formada zaman diaqramlarından istifadə

edilir. Onlar konkret işləri (tapşırıqları) zamanla əlaqələndirir və asılılıqları göstərir. Zaman diaqramları, adətən, resursları və həlledici elementləri təsvir edir.

Onların yaxşı bildiyimiz sütunlu diaqramlardan başlamış daha keyfiyyətli və mürəkkəb diaqramlaradək bir neçə növü olsa da, hamısı eyni yekun nəticəni verir: irəlidəki yolun xəritəsini. Daha çox istifadə olunan iki əsas zaman diaqramı isə aşağıdakılardır:

● Qant diaqramı;

● "PERT" təhlili.

Hər ikisi idarəetmədə kritik yol metodunun (KYM) ("Critical Path Management" - CPM) fərqli formalarını göstərir.

114

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN ALƏT VƏ ÜSULLARI

İDARƏETMƏDƏ KRİTİK YOL METODU

İdarəetmədə kritik yol metodu (KYM), yaxud kritik yol təhlili (KYT) çox mürəkkəb layihələrin idarə edilməsinə kömək məqsədilə işlənib hazırlanmışdır. Qeyd etmək lazımdır ki, bu metodun əsaslandığı prinsiplər planlaşdırma nöqteyi-nəzərindən çox məqsədəuyğundur.

Onlar aşağıdakılardır:

● bütün tədbirlər silsilələrində (plan da elə məhz tədbirlər silsiləsindən ibarətdir) elə

tədbirlər var ki, həm kritik xarakter daşıyır, həm də digər tədbirlər onlardan asılı olur, yəni: bu tədbirlər olmadan planın ya əsas hissələri həyata keçirilmir, ya da həmin tədbirlər başa çatdırılmadan planın digər hissələrinin icrası mümkün olmur.

● kritik yol kimi bilinən bu tədbirləri müəyyənləşdirməklə planı başa çatdırmaq üçün tələb olunan minimum vaxtı təyin etmək mümkündür.

● kritik yol müəyyənləşdirilən kimi, gözlənilməz hallara qarşı tədbirləri də hazırlayıb mümkün olan yerlərdə planın hissələri arasına "yerləşdirmək" (məsələn: daha çox resurs ayırmaqla) olar ki, bəzi hissələri sürətləndirmək mümkün olsun.

● bütöv tədbirlər silsilələri sonrakı addımlarda bölünə və kritik yolun alt-silsilələri müəyyən edilə bilər (məs.: planlaşdırma məqsədləri üçün strategiya İT, marketinq və

İR və s. üzrə planları ehtiva edə bilər).

115

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN ALƏT VƏ ÜSULLARI

QANT DİAQRAMLARI

Qant diaqramı tapşırıqlar silsiləsinin nisbi zamanlamasını göstərən sütunlu diaqramlar dəstidir. Adətən, performansa ayrılan vaxtı və sərf edilən vaxtı göstərir, o cümlədən resursları və xərcləri də ehtiva edə bilər. Qant diaqramı çox sadə, yaxud çox mürəkkəb formada və ya kompüter proqramının köməyi ilə tərtib edilə bilər.

Əksər hallarda layihənin idarə edilməsi üçün istifadə olunur, lakin bütün planlar həyata keçiriləcək tədbirlər silsilələrindən ibarət olduğu üçün bu diaqram planın necə göründüyünü əks etdirmək üçün də uğurla tətbiq edilir. Təfərrüat dərəcəsi isə planın mürəkkəbliyindən asılıdır.

Əgər diaqram kompüter proqramı vasitəsilə tərtib edilərsə, onda gecikmə hallarını göstərmək, "Bəs birdən?" təhlili aparmaq və irəliləyişi ölçmək üçün də istifadə oluna bilər (bax: növbəti səhifədəki diaqram).

116

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN ALƏT VƏ ÜSULLARI

QANT DİAQRAMI: NÜMUNƏ

DEKABR

YANVAR

FEVRAL

ID

Müddət

Tapşırığın adı

(gün)

Start

30/11 07/12 14/12 21/12 28/12 04/01 11/01 18/01 25/01 01/02 08/02 15/02

1 Planlaşdırma dövrəsinəbaşla 60 B. 30/11

2 iqtisadi məlumatın toplanılması 20 B.e 01/12

3 keçən ilin büdcəsinin yekun təsdiqi 0 B. 30/11

30/11 08:00

4 təhlil 35 C. 21/01

5 planlaşdırma üzrə fərziyyələrin haz-sı 25 Ç.a. 02/12

6 planın təsdiqi 0 B.e. 05/01

05/01 17:00

7 rəhbərlərə ötürülmə 5 Ç.a. 06/01

8 büdcə təlimatlarının dövrəsinə başla 25 Ç.a. 02/12

9 rəhbərlərə göndərilmə 5 B.e. 16/02

10 korporativ hədəflərin müəyyən-si 35 B.e. 29/12

HƏLLEDİCİ

MƏQAM

117

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN ALƏT VƏ ÜSULLARI

"PERT" TƏHLİLİ

"PERT" ("Project Evaluation Resource Techniques" - layihənin qiymətləndirilməsi və təhlili metodu) planlaşdırmanın başqa bir formasıdır və icra edilməli olan tapşırıqları təhlil edir.

"PERT" asılılıqları göstərir və kritik yolu - yəni: məqsədlərə nail olmaq üçün icra edilməli olan tapşırıqları qiymətləndirir. Bu üsul çox mürəkkəb layihələr (məsələn: sualtı gəmi tikintisi və s.) üçün işlənib hazırlanmışdır, lakin hər hansı bir planda tapşırıqlar silsiləsi arasındakı əlaqələrin əyani təsəvvürünü yaratmaq üçün də tətbiq edilə bilər. Hər bir tapşırıq üzrə məlumat verir: tapşırığın nömrəsi, icra müddəti, ondan əvvəlki və növbəti tapşırıqlar, o cümlədən başlanma və bitmə tarixləri.

"PERT" təhlili bir məqamda xüsusilə faydalıdır: o, uğurun qazanılmasında həlledici rol oynayan tapşırıqları müəyyən edir və sizə imkan yaradır ki, bu tapşırıqların dəyişməsinin nə

ilə nəticələnəcəyini öncədən təxmin edə biləsiniz.

(Bax: növbəti səhifədəki diaqram)

118

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

PLANLAŞDIRMANIN ALƏT VƏ ÜSULLARI

"PERT TƏHLİLİ"

planlaşdırma

təhlil

dövrəsi

1 60 gün

4 35 gün

B. 30/11 C. 20/02

C. 02/01 C.a. 19/02

iqtisadi məlumatların

planlaşdırma üzrə

planın təsdiqi

rəhbərlərə ötürülmə

toplanılması

fərziyyələrin hazır-sı

1 20 gün

5 25 gün

6 0 gün

7 5 gün

B. 30/11 C. 20/02

Ç.a. 02/12 B.e. 05/01

B.e. 05/01 B.e. 05/01

Ç.a. 06/01 B.e. 12/01

korporativ hədəflərin

müəyyənləşdirilməsi

1 35 gün

B. 30/11 C. 20/02

keçən ilin büdcəsinin

büdcə təlimatlarının

rəhbərlərə göndərilmə

yekun təsdiqi

hazırlanması

1 0 gün

1 5 gün

8 25 gün

B. 30/11 C. 20/02

B. 30/11 C. 20/02

Ç.a. 02/12 B.e. 05/01

119

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR

Planlaşdırma zamanı bir neçə başlıca məqamı nəzərdən qaçırmaq olmaz:

● planı, xüsusilə də satışlarla bağlı hissəni həddən artıq nikbin ruhda hazırlamayın – ən geniş yayılmış səhvlərdən biridir;

● real və mümkün hədəflər müəyyən edin;

● maliyyə tələbatlarının əhəmiyyətini az hesab etməyin, çünki planın icrasına başlayandan sonra yenidən əlavə vəsait istəmək daha çətindir – bu, planlaşdırma bacarığınıza olan etibarı sarsıdır; siz yanılmış və ya səhv başa düşmüş ola bilərsiniz, axı niyə başqa məsələləri düzgün başa düşməlisiniz, bunu isə yox?

● kağız üzərinə köçürməzdən əvvəl planınızın üzərində ətraflı düşünün: məqsədlər, zəruri tapşırıqlar, zamanlamalar, resurslar və s.

● xülasəni sonda yazın – məhz belə olmalıdır;

● rəqəmlərlə bağlı bütün hesablamalarınızı dəqiq yoxlayın; səhvlər etibarı sarsıdır;

● vəziyyət kəskin şəkildə dəyişərsə, planı dəyişməkdən çəkinməyin, lakin eyni zamanda dəyişikliklərə qarşı da plan hazırlamağa çalışın.

120

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

PRAKTİKİ PLANLAŞDIRMA

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR

● Erkən başlayın – vaxt zənn etdiyinizdən daha tez keçir.

● Lazımi insanları cəlb edin – onlarla məsləhətləşməsəniz, işə can yandırmazlar.

● Planı yekunlaşdırmazdan əvvəl onu əlaqədar tərəflərlə müzakirə edin.

● Lakonik olun – KISS ("Keep It Short & Simple" -

yığcam və sadə mətn hazırlayın) alətini yadınıza salın.

● Planın müəssisənin ümumi planını dəstəklədiyinə əmin olun.

● Yalnız aidiyyəti məsələləri təhlil edin (Pareto qanunu*)

● Yetərli verilənlər (məlumat) yoxdursa, ya araşdırma sifariş edin (vəsait tələb edir), ya da əsaslandırılmış fərziyyələr irəli sürün.

● İstənilən fərziyyəni planın giriş hissəsində

qeyd edin.

● Təfərrüatları planın əlavələrində yazın.

● Planın mətninə oxucu nöqteyi-nəzərindən yanaşın: o sizi başa düşə biləcəkmi?

● Real olun və ehtiyac olarsa, kömək istəyin.

121

* 80:20 prinsipi: təhlilin 20%-i nəticələrin 80%-ni verir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

BİZNESİN PLANLAŞDIRILMASI

XÜLASƏ

Plan – nəyə necə, nə vaxt və hansı resurslarla nail olmaq istədiyinizi ifadə edən bir hesabatdır. Plan:

● elə hədəfləri ehtiva edir ki, onların əsasında uğurunuzu ölçə bilirsiniz;

● maraqlı tərəflərlə ünsiyyət alətidir;

● ən zəruri məsələləri hədəf almalı, lazım gələrsə, dəstəkləyici təfərrüatlarla əsaslandırılmalıdır;

● uzaqgörənliyi və gözlənilməz hallara qarşı tədbirliliyi nümayiş etdirməlidir;

● realist, praqmatik və çevik olmalıdır;

● strategiyanı dəstəkləməlidir.

122

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Müəllif haqqında

Nil Rassel-Cons (ACIB*, Hons**, BSc***, MBA****) yazar və idarəetmə üzrə məsləhətçidir.

Biznes mövzusunda bir çox məqalə və kitab müəllifidir. "İdarəetmə

kitabları" seriyasından yazdığı digər kitablar arasına "Dəyişikliyin idarə edilməsi" "Qərarların qəbul edilməsi", "Strategiya" və

"Marketinq" daxildir. Həmçinin digər nəşriyyatlar üçün

"Müştərilərlə əlaqələrin idarə edilməsi", "Riskin qiymətləndirilməsi", "Öz torpaq sahəniz" və bir neçə bədii kitab yazmışdır. O, beynəlxalq səviyyədə bir çox müəssisələrlə

əməkdaşlıq edir və performansın təkmilləşdirilməsi üzrə məsləhətlər verir.

Mütəmadi olaraq beynəlxalq spikerlik etməklə yanaşı, radio və televiziya proqramlarında tez-tez çıxışlar edir.

Müəlliflə n.r.jones@icloud.com e-poçtu vasitəsilə əlaqə saxlaya bilərsiniz.

*Bankirlər Kral İnstitutunun kiçik elmi işçisi ("Associate of Chartered İnstitute of Bankers")

**Fərqlənmə diplomu ("Honours degree")

***Dəqiq elmlər üzrə bakalavr ("Bachelor of Sciences"),

****Biznesin İdarə Edilməsi üzrə magistr ("Master of Business Administration") Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd