DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ

EDİLMƏSİ

4-cü nəşr

Dəyişikliyi idarə edənlər,

dəyişiklik mərhələsindən

keçənlər üçün bu

prosesin, onun yaratdığı

problem və həll yollarının

qısa təsviri

Nil Rassel-Cons

"Dəyişiklik prosesində

Kitablar seriyası barədə

"İdarəetmə kitabları"

iştirak edən hər kəs üçün

deyilən xoş sözlər:

seriyasını çox bəyənirəm.

düşündürücü, hərtərəfli və

İdarəetmə mövzusu ilə

praktiki bir təlimat,

"İdarəetmə kitabları" əla

yeni tanış olan biri kimi

günümüzün təşkilati həyatı

seriyadır: müəllif mövzu

deyə bilərəm ki, kitablar

üçün isə bir zərurətdir".

ətrafında dolanmır və

mükəmməl tərtib olunmuş

əsas mətləbi izah edir.

və əsaslandırılmışdır,

Ketrin Rayli, "Aviva"

İllüstrasiyalar da çox

mətnləri isə yığcam və

şirkətinin əməliyyatlar

xoşuma gəlir".

konkretdir".

üzrə baş direktoru

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ

EDİLMƏSİ

First published as the Managing Changes Pocketbook by Neil Russell-Jones. (c) Neil Russell-Jones, 2016.

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

COPYRIGHT

NOTICE

Please Read

The contents of this electronic book (text and graphics) are protected by international copyright law. All rights reserved.

The copying, reproduction, duplication, storage in a retrieval system, distribution (including by email, fax or other electronic means), publication, modification or transmission of the book are STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in

writing between the purchaser/licensee and Management Pocketbooks.

Depending on the terms of your purchase/licence, you may be entitled to print parts of this electronic book for your personal use only. Multiple printing/photocopying is Wild’s Yard, The Dean,

STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in writing Alresford, Hampshire

between the purchaser and Management Pocketbooks.

SO24 9BQ UK

If you are in any doubt about the permitted use of this Tel: +44 (0)1962 735573

electronic book, or believe that it has come into your Fax: +44 (0)1962 733637

possession by means that contravene this copyright notice, sales@pocketbook.co.uk

please contact us.

www.pocketbook.co.uk

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

MÜNDƏRİCAT

GİRİŞ 5

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA 67

Dinozavr olmayın; bu kitabı nə üçün

İRƏLİ

KEÇİRİLMƏSİ

oxumaq lazımdır?

Əsas addımlar; dəyişikliyin idarə

edilməsi modeli; icra planına nümunə;

DƏYİŞİKLİK NƏDİR? 7

məqsədyönlü və fəal dəstək;

Təriflər; illik dəyişiklik dövrəsi; tədrici dəyişiklik; komandanın idarə edilməsi; dəyişiklik

metamorfoz; təşkilati dəyişiklik; dəyişikliyin

komandasının formalaşdırılması;

dərinliyi; indiki zamandan gələcəyə doğru;

dəyişikliyə reaksiyalar; müqavimət;

fəaliyyət istiqamətində dəyişiklik; dəyişikliyə

rahatlıq zonaları

təkan verən nədir; “yanan platforma”;

özünəyardım; niyə dəyişək?

MƏLUMATLANDIRMA 95

Beş sual

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ 25

BƏLİ!

Dəyişikliyi gerçəkləşdirin; dəyişikliyin uğurla

EPİLOQ 103

idarə edilməsi; uğurun şərtləri; maneələr;

Uğuru şərtləndirən amillər; uğursuzluğa

mədəniyyət nədir; mədəniyyət nə üçün nəzərə

yol verməmək üçün; əlavə materiallar

alınmalıdır; mədəniyyətin əsas elementləri;

mədəni şüurluluq; mədəniyyətin növləri; təşkilati

təhlil; insanlar; dəyişikliyə təşkilati hazırlıq;

nümunələr

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Dinozavrların nəsli kəsildi!

Məməlilərin isə yox! Çünki

onlar dəyişikliyə uyğunlaşdılar

və sağ qala bildilər!

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

DİNOZAVR OLMAYIN

Dəyişikliklərə uyğunlaşmağın 2 yolu var:

● Reaktiv – yalnız məcbur qaldıqda reaksiya vermək – çox vaxt həddən artıq gec olur.

● Proaktiv – dəyişikliyi əvvəlcədən görərək və ya duyaraq ondan bir addım irəlidə olmasa da, önündə olmağı planlaşdırmaq və beləliklə də, zərərləri minimallaşdırmaq və ya hətta dəyişikliklərdən yararlanmaq.

Təbii ki, üçüncü bir seçim də mövcuddur – dəyişikliyə məhəl qoymamaq, hər şeyin ötüb keçəcəyinə ümid etmək. Bu, dinozavrların, axmaq insanların və onları gözləyən təhlükənin fərqinə varmayan bir çox şirkətlərin seçdiyi yoldur (məsələn, Britaniyanın yapon şirkətlərinin hücumu qarşısında davam gətirməyən motosiklet sənayesi). Analoji qaydada, Çin iqtisadiyyatı inkişaf etdikcə dünyanın bir çox şirkətləri bu ölkənin ixracatçıları ilə rəqabətdən əziyyət çəkirlər.

İstənilən dəyişiklik düzgün idarə edilməlidir, əks halda, hər şeyi məhv edə bilərsiniz. Məsələn,

“GEC” riskli birləşmə (və ya udulma) yolu ilə istehlsalçı şirkətdən telekommunikasiya şirkətinə

çevrilmək qərarına gəldi və üstəlik, bunu nümayiş etdirmək üçün şirkətin adını da "Marconi"

olaraq dəyişdirdi; nəticə isə ondan ibarət oldu ki, telekommunikasiya bazarı tənəzzülə

5

uğradıqca son dərəcə yaxşı bir müəssisəni də məhv etmiş oldu.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

BU KİTABI NƏ ÜÇÜN OXUMAQ LAZIMDIR?

Dəyişiklik, demək olar ki, heç kəsdən yan keçməyib – ya dəyişiklik proqramının iştirakçısı olmuşuq, ya da dəyişikliyin birbaşa, yaxud dolayı təsirinə məruz qalmışıq.

Ona görə də hazırda əksər insanlar üçün dəyişiklik – adi bir işdir. Bununla belə, dəyişiklik proqramlarının xarakter etibarilə çətin və mürəkkəb olduğunu istisna etmək olmaz.

Dəyişikliyin özünu, bəzən də arxasında dayanan səbəbləri başa düşmək çətin olur.

Bu kitabın məqsədi sizə hər hansı dəyişiklik prosesinin əsas elementlərini, problemləri, gizli təhlükələri, sonra isə onları idarə etməyin və onlardan yayınmağın yollarını başa salmaqdan ibarətdir.

Dəyişiklik prosesində yaxından iştirak edə, onun təsirinə məruz qala və ya yan-yörəsində ola, yaxud da prosesi bir qədər daha yaxşı başa düşmək istəyə bilərsiniz. Bu kitab sizi dəyişiklik üzrə ekspertə çevirməsə də, prosesə giriş (proseslə tanışlıq) rolunu oynayaraq onun əsaslarını sizə başa salacaq. Dəyişikliyi nə qədər yaxşı başa düşsəniz, onun öhdəsindən bir o qədər yaxşı gələ, bu prosesi bir o qədər yaxşı idarə edə bilərsiniz.

6

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

7

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

TƏRİFLƏR

İsim - fərqli olma və ya fərqli etmə; Feil - dəyişmək, dəyişikliyə məruz

kimi -əvvəlki vəziyyətdən fərqlilik; kimi qoymaq və ya məruz qalmaq;

- bir-birini əvəzləmə;

- fərqli etmək və ya fərqli olmaq.

- variasiya.

Bütün təriflərin məğzi eynidir: nəyisə fərqli və ya başqa cür etmək. Bu, əsaslı və ciddi, yaxud sadəcə, tədrici bir dəyişiklik ola bilər.

8

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

İLLİK DƏYİŞİKLİK DÖVRƏSİ

Ətrafınızda böyük dəyişikliklər baş verir.

Yerin günəş ətrafında dövr etməsi hər il "fəsillərin bir-birini əvəz etməsi" olaraq bildiyimiz böyük dəyişikliklərə səbəb olur (bu dəyişiklik ekvatordan uzaqlaşdıqca daha çox hiss olunur). Fəsillərin bir-birini əvəz etməsi heyrətamiz reaksiyalar doğurur; bəzi ağaclar yarpaqlarını tökür və yazda yenidən canlanmaq və çiçək açmaq üçün “qış istirahətinə çəkilir”lər; bəzi heyvanlar, məsələn, samur, sincab yaydan qışa qədər xəzlərini dəyişir, bəziləri isə, məsələn, ayılar aylarla qış yuxusuna gedirlər.

Bu iqlim dəyişikliklərinə insanlar da uyğunlaşmalı olublar və hələ də uyğunlaşmağa davam edirlər –

paltarlarımızı mövsümə uyğun dəyişir, mərkəzi istilik sistemindən və ya yaxud kondisionerdən istifadə edirik. Qədim dövrlərdən bəri canlıların bir növü kimi sağ qalmağımız hər zaman böyük dəyişikliklərə uyğunlaşmaq bacarığımız sayəsində baş tutmuşdur: məsələn, isinmək üçün heyvan dərilə-

rindən, oddan, daşqın və quraqlıqları idarə etmək üçün isə kollektiv suvarmadan istifadə etmişik.

9

YAZ YAY PAYIZ QIŞ

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

TƏDRİCİ DƏYİŞİKLİK

Bəzən isə dəyişikliklər kiçik mərhələlərlə tədricən baş verir – məsələn, məlumatların saxlanması üçün ilkin metod olan yazıdan mürəkkəb funksiya və imkanlara malik müasir fərdi kompüterə

qədər baş vermiş dəyişiklik olduqca böyük fərq yaratsa da, çox uzun illər ərzində tədricən həyata keçmişdir.

XV əsr

Qədim dövr

XX əsrin

XX əsrin

əvvəli

ortaları

XX əsrin

sonları

XXI əsr

10

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

TƏDRİCİ DƏYİŞİKLİK

Hər bir dəyişiklik özündən əvvəlki dəyişiklik üzərində qurulur; yeni bacarıqlar, təlim, maliyyə

vəsaiti, eləcə də yeni iş üsulları tələb edir. Son illərdə xüsusilə də belə dəyişikliklərin sürəti və

həcmi öz uzaqhədəfli və qlobal nəticələri ilə birlikdə həndəsi silsilə üzrə artır. Məsələn, hazırda dünyanın faktiki olaraq istənilən yerində məsafədən işləmək mümkündür – cəmi bir neçə il əvvəl isə bu ideya ağlasığmaz, ən azı, mümkünsüz görünürdü.

İndi qəzetləri və kitabları cəmi bir neçə saniyə və ya dəqiqə ərzində "iPads", "Kindle" və bu kimi başqa cihazlara endirə, yüzlərlə kitabı, ya da minlərlə mahnını ovcunuzun içinə sığan kiçik cihazlarda özünüzlə daşıya bilərsiniz.

11

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

METAMORFOZ

Dəyişikliklər daha da böyük xarakterə malik

YETKİN

ola bilər. Məsələn, hal və ya vəziyyətin

HƏŞƏRAT

tamamilə dəyişməsini tələb edən,

“status-kvo”ya (mövcud vəziyyətə)

ciddi bir şok təsiri göstərən

metamorfoz prosesini təsəvvür

edin (bu halda dəyişikliyin

öhdəsindən gələ bilmək

PUP

üçün yuxu fazası tələb olunur).

YUMURTALAR

SÜRFƏ

12

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

TƏŞKİLATİ DƏYİŞİKLİK

● Tədrici və ya dərin, yaxud arzuedilən və ya məcburi olmasından asılı olmayaraq, son 20 il ərzində, demək olar ki, hər bir müəssisə dəyişiklik mərhələsindən keçmişdir.

● Dəyişikliyə göstərilən reaksiya və onun idarə edilmə qaydası dəyişikliyin dərinliyinə

mütənasib şəkildə olmalıdır (bax: növbəti səhifədə “Dəyişikliyin dərinliyi” cədvəli) Cüzi dəyişiklik üçün kiçik (lakin yenə də düşünülmüş) reaksiya və səy göstərmək lazımdır.

Orta dəyişiklik üçün proqram daha böyük olmalı, daha çox işçi heyəti və resursu, o cümlədən bir çox məsələləri əhatə etməlidir.

Böyük dəyişiklik üçün proqram çox geniş olmalı, bir çox başqa layihələri əhatə

etməli, həmçinin bir müddət üst rəhbərliyin diqqət mərkəzində olmalıdır.

● Bütün hallarda dəyişiklik təhlil edilməli və başa düşülməli, sonra isə onu idarə etmək üçün ölçülmüş, planlı və mütənasib bir proqram tətbiq edilməlidir.

13

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

DƏYİŞİKLİYİN DƏRİNLİYİ*

Dəyişikliyi başa düşməyin üsullarından biri onun müəssisəyə təsirlərini araşdırmaqdan ibarətdir.

Kiçik toxunuş

Dəqiq tənzimləmə – diqqəti səmərəliliyə yönəldin.

Səthi

Strukturu dəyişin, resursları yenidən bölüşdürün.

Planlaşdırmanı təkmilləşdirin/dəyişdirin,

Dayaz

düşüncə tərzində kiçik dəyişiklik edin.

Baş icraedici direktoru/icraedici direktoru,

Yöndəyişmə

onun iş tərzini,strategiyanı dəyişin.

Müəssisənin uğur anlayışını,

Nüfuzedici

hədəf və məqsədlərini dəyişin.

Dərin

Müəssisənin vizyon, fəlsəfə və missiyasını dəyişin.

Paradiqmaları dəyişin – düşüncə tərzinizi, problemlərin Ən dərin

həlli yollarını və iş prinsipinizi yeniləyin.

14

* Huçinski və Byukenenin araşdırmalarına istinad edilmişdir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

İNDİKİ ZAMANDAN GƏLƏCƏYƏ DOĞRU

Dəyişikliklərin idarə edilməsi müəssisənin hazırkı mövqeyindən olmaq istədiyi və ya lazımi mövqeyə irəliləməsi prosesidir. Bu proses, bir qayda olaraq, bəzi müəssisələr, əksər hallarda isə bir çox müəssisələr üçün əziyyətli bir keçid mərhələsi ilə müşayiət olunur.

HAZIRKI

KEÇİD

VİZYON

VƏZİYYƏT

Məlum sabit

Naməlum vəziyyət

vəziyyət

Əziyyət/dəyişiklik

(bəziləri tərəfindən

istənməyən)

15

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

FƏALİYYƏT İSTİQAMƏTİNDƏ DƏYİŞİKLİK

Yalnız dəyişikliyi başa düşməli deyilsiniz – aşağıdakı sualları cavablandırmaq da çox vacibdir: Yolumuz harayadır? Aydın və birmənalı vizyon İstədiyimiz yerə çatdıqda Dəyişikliyə nail olduğumuzu necə anlayırıq?

necə görünəcəyik?

Məqsədimizə nail ola bilmək Nə etməliyik? İstədiyimiz yerə çatmaq üçün üçün nələri gerçəkləşdirməliyik? hansı addımlar, tədbirlər, resurslar, nəticələr gərəklidir?

"Hәr zaman etdiyinizi hәr zaman etsәniz, hәr zaman әldә etdiyinizi әldә edәcәksiniz". Henri Ford

16

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

DƏYİŞİKLİYƏ TƏKAN VERƏN NƏDİR?

Dəyişikliyə təkan verən bir çox daxili və xarici amillər mövcuddur.

Xərclərə

Rəqabət

qənaət zərurəti

İnkişaf

Texnologiya

MÜƏSSİSƏ

Birləşmə və

udulmalar

Daxili

Dəyişən bazarlar

Yeni

qaydalar

idarəetmə

17

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

DƏYİŞİKLİYƏ TƏKAN VERƏN NƏDİR?

Dəyişikliyə təkan verməyən amil – "sınmayıbsa, düzəltmə!" yanaşmasıdır.

Bəli, bu yanaşma indi əlverişli ola bilər – bəs

hər gün yaşadığımız dəyişikliyin həcmini və

sürətini nəzərə alsaq, gələcəkdə də

kifayət qədər əlverişli olacaqmı?

Ya uyğunlaş, ya da

mәhv ol. Tәkrarla,

uyğunlaşdır, ya da

yenilik et.

18

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

DƏYİŞİKLİYİN TƏKANVERİCİ AMİLLƏRİ

Dəyişikliyə təkan verən amillərə aşağıdakılar daxildir:

● Yeni rəhbərliyin təyin olunması: "Təzə süpürgə yaxşı süpürər".

● Rəqabət təkan verə bilər, məsələn, fastfudun (pizza və s.) evlərə çatdırılması, birbaşa sığorta satışları və ya bankçılıq.

● Müəssisəyə etimadın itməsi. Məsələn, "Enron" və "Worldcom" şirkətlərinin iflası təsəvvürəgəlməz nəticələrə yol açdı. Bu iflas hər 2 şirkətin auditini həyata keçirən, dünyanın ən böyük mühasibat şirklətlərindən biri olan "Arthur Andersen & Co."nun tənəzzülünə səbəb oldu. Şirkət, demək olar ki, bir göz qırpımında bazardan silindi: şirkətin reputasiyası və brendi o qədər zədələnmişdi ki, müştərilər onunla işləməkdən imtina edirdilər; şirkətin heyəti işlərini itirir və ya kütləvi şəkildə başqa müəssisələrə keçirdilər.

● İnternet bütün fəaliyyət sahələrinə ciddi təsir göstərmiş, bir çox müəssisələrin işini tamamilə

alt-üst etmiş və gələcəkdə də öz təsirini göstərməyə davam edəcəkdir. Bəzi hallarda müəssisələrin daxili strukturunu bütövlükdə radikal dəyişikliyə məruz qoymuş (onlayn maliyyə xidmətləri və alış-veriş), iş metodları, səyahət və əsas vəsait ehtiyaclarında böyük dəyişikliklərə səbəb olaraq “evdən iş” prosesini xeyli asanlaşdırmışdır. İnternetin təsirlərini Birləşmiş Krallığın mərkəzi küçələrində də müşahidə etmək mümkündür: tanınmış pəra-kəndə satış zəncirləri iflas etdikləri üçün "müvəqqəti idarəetmə"yə həvalə edilib, boşal- 19

mış məkanlar icarəyə verilməyi gözləyir və xeyriyyə mağazalarının sayı getdikcə artır.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

"YANAN PLATFORMA"

Əksər hallarda müəssisənin qəbul edilmiş iş metodlarında dəyişikliklərin baş verməsi üçün

"yanan platforma" tələb olunur. Bu ifadənin mənşəyi vaxtilə Şimal dənizindəki Paype Alfa neft platformasında baş vermiş faciə ilə bağlıdır. Faciədən sağ çıxanlar yalnız təlimatlara zidd gedərək qazma qülləsindən dondurucu dərəcədə soyuq və neftin alovlandırdığı dənizə atılanlar olmuşdu. Yanan platforma mövcud qaydaların və status-kvonun (mövcud vəziyyətin) yenidən baxılmasını zəruri etdi.

“Yanan platforma” müəssisələr üçün, adətən, bir neçə məsələnin kombinasiyasını və ya bir ciddi problemi ifadə edir – məsələn, xərclərin artması/gəlirin azalması; qaydaların liberallaşdırılması, bununla da rəqabətin artması və ya marjanın azalması; dövlət mülkiyyətinə verilmə – məsələn, Birləşmiş Krallıqda "RBS" və

"Lloyds/HBOS" şirkətləri; yaxud özəlləşdirmə təhlükəsi.

Qəzet sənayesində çap edilən qəzet xərcləri ilə

müqayisədə elektron qəzet xərclərinin az olması ciddi problem yaradır. Birləşmiş Krallıqda "The Independent"

qəzeti çap variantının buraxlışını dayandırıb:

20 digərlərinin də bu nümunəni izləyəcəyi gözlənilir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

ÖZÜNƏYARDIM

● Müəssisənizin dəyişikliyə ehtiyac duyma səbəblərini (NİYƏ) müəyyənləşdirin. Sonra onları vacibliyinə görə sıralayın.

● İndi isə səbəbləri yenidən nəzərdən keçirin və NİYƏ sualına cavab vermək üçün NECƏ

dəyişməli olduğunu (özünüzdən) soruşun.

NİYӘ

NECӘ

Anlama

dәyişmәliyik?

dәyişmәliyik?

21

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

NİYƏ DƏYİŞƏK?

NÜMUNƏLƏR

Həyat sığortası şirkəti

● Niyə?

Banklar və birbaşa satış əməliyyatları tərəfindən artan rəqabət Kapital rezervləri/mənfəət üzərində təzyiq yaradan zərərlər İnsanlar uzun yaşamağa başladıqca uzunömürlülüyün və demoqrafik göstəricilərin dəyişməsi

Pensiya qanunvericiliyində baş verən dəyişikliklər

● Necə?

Distribusiya kanallarının yenidən qiymətləndirilməsi Xərclərin azaldılması

Məhsulların dəyişdirilməsi/yeni məhsulların təklif edilməsi 22

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

NİYƏ DƏYİŞƏK?

NÜMUNƏLƏR

İstehsalçı

● Niyə?

Daha ucuz məhsul təklif edən xarici istehsalçılar

Texnologiyanın inkişafı məhsulları yararsız edir və aradan qaldırır (məsələn, CD – val, DVD – videokaset, "iPod" – kasetli audiopleyer, "iPad" – notbuk) Bazarın itirilməsi

Yeni ekoloji qaydalar

● Necə?

Əlavə xərclərin gözdən keçirilməsi, daha yaxşı aktivlərə investisiya qoyuluşu/istehsalın başqalarına həvalə edilməsi (autsorsinq) Yeni məhsullar/birgə müəssisələrin yaradılması

Mövcud məhsulların gözdən keçirilməsi və dəyişdirilməsi Yeni bazarların inkişaf etdirilməsi

23

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİK NƏDİR?

NİYƏ DƏYİŞƏK?

NÜMUNƏLƏR

Pərakəndə satış

● Pərakəndə satış

İqlim dəyişiklikləri – məsələn, xəzə, kömürə, paltolara olan tələbatın azalması – yay geyiminə, piknik ləvazimatlarına, bağ evləri üçün mebellərə tələbatın artması Şəhərdən kənarda yerləşən/endirimli qiymətlər təklif edən outletlər mərkəzi küçələrdə alış-verişi azaldır.

İnternetlə rəqabət

● Necə?

Yeni məhsulların təqdim edilməsi, dövrə uyğun olmayan məhsulların "dəbə uyğun"

kimi reklam edilməsi

Bonus kartları, bonus proqramları təqdim etmək/belə proqramlara qoşulmaq –

outletlərə çıxmaq

İnternetdə mövcudluq – outlet zəncirlərindən çatdırılma üçün deyil, rahat əldə edilmə

üçün istifadə; yeni logistika, distribusiya və çatdırılma kanallarının formalaşdırılması 24

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

BƏLİ!

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

25

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

DƏYİŞİKLİYİ GERÇƏKLƏŞDİRİN

Dəyişikliyin gerçəkləşdirilməsi...

● müəssisənin

● müəssisənin

kadrlarını və

struktur

strategiya və

mədəniyyətini

proses

sistemlərinə uyğun

...şəkildə irəli aparmaq deməkdir.

Bu elə bir dəyişiklik olmalıdır ki, uğurla nəticələnərək müəssisənin uzunmüddətli mənafeyinə xidmət etsin!

Odur ki, dəyişikliyi gerçəkləşdirmək asan bir iş deyil və onun idarə edilməsinə kömək edəcək prosesə ehtiyac var.

Dəyişikliyin idarə edilməsinin mahiyyəti də bundan ibarətdir.

26

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

DƏYİŞİKLİYİN UĞURLA İDARƏ EDİLMƏSİ

MƏQSƏDYÖNLÜLÜK

Dəyişikliyi uğurla idarə edə bilmək üçün bu prosesə işçiləri də cəlb etməlisiniz.

BƏRƏ

HDQ

VİZYON / FÜRSƏT

Müəssisədəki mövqeyindən asılı olmayaraq, rəhbərlikdən adi işçilərə qədər hər kəs dəyişikliyə

məqsədyönlü yanaşmazsa və birgə səy olmazsa, nəticə uğursuz olar. Bu bir seçim deyil, məqsədyönlülük və birgə səy olmadan bütün layihələr uğursuzluğa məhkumdur.

27

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

DƏYİŞİKLİYİN UĞURLA İDARƏ EDİLMƏSİ

MÖVQELƏNDİRMƏ

Layihənin müəssisənin

mədəniyyəti, işçilərin fikir və

Müəssisə və

baxışlarını nəzərə alaraq,

Müəssisəyə deyil,

işçilər proqrama

düzgün mövqeləndirilməsi

bəzi işçilərə

Fərdi fikirlər,

qarşı çıxacaqlar.

mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

uyğun ola bilər.

baxışlar və s.

Dəyişiklik

proqramı

Müəssisə və

mədəniyyət

Bu sahə nə qədər

geniş olarsa, dəyişikliyin

idarə edilməsi bir o

İşçilərə deyil,

qədər asan olar.

müəssisəyə

28

uyğun ola bilər.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

DƏYİŞİKLİYİN UĞURLA İDARƏ EDİLMƏSİ

EKSPERT RƏYLƏRİ

Dəyişiklik mövzusu üzrə bir çox araşdırmalar aparılmışdır.

Bu mövzu ilə bağlı yalnız bir neçə idarəetmə mütəxəssisi öz sözünü deyə bilmişdir; onların əksəriyyəti apardıqları araşdırmaların nəticələrini bir neçə əsas mülahizə şəklində

icmallaşdırmışlar.

Növbəti səhifələrdə sizə təqdim edilən bu mülahizələr mütləq həqiqət olmasa da, bəzi mühüm məqamları yadımıza salır.

29

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

EKSPERT RƏYLƏRİ

Prof. Rozabet Moss Kanter dəyişiklik mövzusunda araşdırma aparan zaman Harvard Universitetində çalışırdı. Onun 10 tövsiyəsi aşağıdakılardan ibarətdir: 1 Müəssisəni və onun dəyişikliyə olan ehtiyacını təhlil edin.

Kanterin dediyi budur ki:

2 Ortaq vizyon və ümumi istiqamət müəyyən edin.

hazırda əlinizdə nələr var,

yaxud hansı imkanlara

3 Keçmişə görə təhlil etməyin.

maliksiniz;

4 Təcililik hissi aşılayın.

bütün səviyyələrdə işçiləri

5 Güclü lider rolunu dəstəkləyin.

prosesə cəlb edin və

onların dəstəyini alın;

6 Siyasi dəstək təmin edin.

dəyişikliyi planlaşdırın və

7 İcra planı tərtib edin.

onu icra etmək üçün

8 Əlverişli struktur vahidləri yaradın.

struktur yaradın;

9 İşçilərlə ünsiyyətdə olun və onları prosesə cəlb edin.

nəhayət, dəyişikliyin işçilər

üçün hava və su qədər

10 Dəyişikliyi gücləndirin və qanuniləşdirin.

vacib olmasını təmin edin.

30

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

EKSPERT RƏYLƏRİ

Deril Konnerin təsis etdiyi və dəyişikliyin idarə edilməsi üzrə ixtisaslaşmış ABŞ şirkəti

“Conner Partners”® dəyişiklik üzrə geniş məlumat bazası formalaşdırmışdır. Onun 4

müəyyənedici amili aşağıdakılardır:

1 Təşəbbüskarın fəal dəstəyi

3 Qarşı tərəfin müqaviməti

2 Təşkilatçılıq bacarıqları

4 Mədəni uzlaşma

Əsas amillər:

Dəyişikliyin həyata keçirilməsi üçün əzmlə səy göstərəcək birisini səlahiyyətləndirin.

Dəyişikliyin həyata keçirilməsi üçün işçiləri hərəkətə keçirin.

Ən çox müqavimət göstərənləri diqqət mərkəzində saxlayın (dəyişikliyin

“zınqırov əyrisi”nin (və ya normal paylanma əyrisi) digər ucu – bax: səh. 92) Dəyişikliyi adi praktikaya uyğun yerinə yetirməyə çalışın ki, işçilər özlərini mümkün qədər rahat hiss edə bilsinlər.

31

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

EKSPERT RƏYLƏRİNİN XÜLASƏSİ

Mövzunun biliciləri dəyişikliyi araşdırmış və demək olar ki, eyni qənaətlərə gəlmişlər: 1 Təşkilati vizyon və vizyona aparan istiqamət 2 Müəssisə və onun fəaliyyəti barədə aydın təsəvvür 3 Müəssisənin xarici əlaqələrinin başa düşülməsi 4 Aydın və gerçəkləşməsi mümkün ssenarilər 5 Dəyişikliyə uyğunlaşa bilən struktur bölmələri 6 Texnologiyadan effektiv istifadə

7 İşçiləri müəssisənin məqsədləri ilə uzlaşdıran mükafatlar Burada əsas məqamlar aşağıdakılardır:

Müəssisənizi və onun münasibətlərini

Vizyonunuzu və

başa düşün.

ona nail olmaq üçün

Dəyişikliyə uyğunlaşmağı bacarın.

planınızı müəyyənləşdirin.

32

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

EKSPERT RƏYLƏRİNİN XÜLASƏSİ

Mövzunun biliciləri dəyişikliyi araşdırmış və demək olar ki, eyni qənaətlərə gəlmişlər:

● Dəyişikliyi həyata keçirmək çox çətindir.

● İrəlilədikcə işlər daha da çətinləşir.

● Dəyişiklik müəssisənin mədəniyyətinə nə qədər zidd olarsa, uğur qazanmaq ehtimalı bir o qədər az olar (və ya hədəfinizə çatmaq üçün daha çox əziyyət çəkməli olarsınız).

● Güclü, ciddi və nüfuzlu təşkilatçıya ehtiyac var.

● Dəyişikliyin həyata keçirilməsinə can yandıran məqsədyönlü işçi heyətinin olması vacibdir.

● Ünsiyyət mühüm rol oynayır.

33

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

MNEMONİK ALƏT

Aşağıdakı əsas prinsiplərə əməl edərək dəyişiklik proqramınızı UĞURLA (“SUCCESS”) həyata keçirin: hared vision – ortaq vizyon

nderstand the organisation – müəssisəni başa düşmək ultural alignment – mədəni uzlaşma

ommunication – ünsiyyət

xperienced help where necessary –

lazım gələrsə, təcrübə dəstəyi almaq

trong leadership – güclü liderlik

takeholder buy-in – maraqlı tərəflərin cəlb edilməsi 34

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

"SUCCESS" PRİNSİPİ

Ortaq vizyon

Dəyişikliyin sizi haraya apardığına dair

aydın fikrin möv

cudluğunu, onun bütün

maraqlı tərəflər üçün anlaşılan və

mənalı olmasını təmin edin.

35

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

"SUCCESS" PRİNSİPİ

Müəssisəni başa düşmək

Müəssisənin əsas və xüsusi diqqət tələb edən

cəhətlərini müəyyən etmək üçün onun

fəaliyyətini təhlil edin.

36

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

"SUCCESS" PRİNSİPİ

Mədəni uzlaşma

Dəyişiklikləri müəssisənin “alışılmış iş

prinsipləri"

nə mümkün qədər yaxın üsullarla

(təbii ki, əgər hər ikisi arasında ziddiyyət

yoxdursa) həyata keçirməyə çalışın.

37

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

"SUCCESS" PRİNSİPİ

Ünsiyyət

Lazımi məlumatları lazımi maraqlı tərərlərə

lazımi vaxtda çatdırın (bax: "Ünsiyyət" fəsli).

38

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

"SUCCESS" PRİNSİPİ

Lazım gələrsə, təcrübə dəstəyi alın

Proqramın istədiyiniz nəticəni verməsi üçün

müvafiq, sınanmış met

odologiyalardan istifadə

edin; əgər bunun üçün kənar dəstəyə ehtiyac

va

rsa, dəstək istəməyə çəkinməyin.

39

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

"SUCCESS" PRİNSİPİ

Güclü liderlik

Müəssisənin ən üst səviyyəsindəki güclü bir işçisi bu prosesi yönəltməli, liderlik etməli və onun işi göz qabağında olmalıdır. Həmin şəxsin yalnız bir məqsəd

– dəyişiklik proqramını uğurla həyata keçirmək –

. O, müəssisə

uğrunda çalışdığını hər kəs görməlidir

daxilində həm böyük hörmət və etimad sahibi, həm

.

də yetərli səlahiyyətə malik olmalıdır

40

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

UĞURUN ŞƏRTLƏRİ

"SUCCESS" PRİNSİPİ

Maraqlı tərəflərin dəstəyi

Dəyişiklik proqramının həyata keçirilməsində

marağı olan hər kəsin dəstəyini təmin edin.

Bu maraqlı tərəflər işçilər

, rəhbərlik, dövlət,

təchizat

çılar, kreditorlar, müəssisəsinin

sahibləri ola bilər.

41

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MANEƏLƏR

Dəyişiklik proqramı müəssisənin iş prinsiplərinə təsir edəcək. Proqramın icrasına başlamamışdan əvvəl 2 amil nəzərə alınmalıdır:

● Mədəniyyət – müəssisə necə fəaliyyət göstərir?

Dəyişiklik, demək olar ki, hər zaman bu və ya digər dərəcədə mədəniyyətə zidd olur.

● İşçilər – onların reaksiyaları

İnsanlar dəyişikliyi necə qəbul edəcəklər və ona müqavimət göstərmək üçün nə edə bilərlər?

Bu 2 amil bir-biri ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır.

Əgər maneələr varsa, onları aradan qaldırmaq, aşmaq və ya onların yaranmasına yol verməmək lazımdır. Bu, mədəniyyəti, dəyişikliyə hazırlığı və işçiləri başa düşmək deməkdir.

42

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MANEƏLƏR

ABŞ-da "William Schiemann and Associates Inc." şirkətinin apardığı araşdırma göstərdi ki, dəyişiklik qarşısındakı ən böyük maneələr aşağıdakılardır (əhəmiyyət dərəcəsinə görə

sıralanmışdır):

● işçilərin müqaviməti;

● sonrakı tədbirlərin davam etdirilməməsi;

● qeyri-adekvat mədəniyyət;

● strategiyanın necə idarə ediləcəyi ilə

● zəif ünsiyyət/plan;

bağlı razılığın əldə edilməməsi;

● bacarıqların yetərsizliyi.

Başqa bir araşdırmanın nəticələrinə əsasən (Byukenen, Kleydon, Doyl), dəyişiklik təşəbbüsünün göstərildiyi hallarda insanların:

● 63 %-i belə təşəbbüsdən yorulduqlarını söyləyir;

● 67 %-inin fikrincə, kifayət qədər faydası olmayan o qədər çox dəyişiklik baş verib ki, artıq əksər insanlar dəyişikliyin fayda verəcəyinə şübhə ilə yanaşırlar;

● 72 %-i məlumatın ifrat bolluğundan əziyyət çəkir;

● 78 %-i düşünür ki, dəyişikliyə göstərilən müqavimətin əsas səbəbi naməlum nəticələrə görə qorxudan irəli gəlir.

43

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏT NƏDİR?

Mədəniyyət:

● müəssisədə (və ya ölkə daxilində) işlərin görülmə qaydasıdır;

● məqbul və qeyri-məqbul hesab edilən prinsiplərdir;

● davranışa istiqamət verən açıq və gizli qaydalar/ənənələr/normalardır.

Müqayisə edin:

əmanət bankı;

Anqlosakson mədəniyyəti

investisiya bankı;

Avropa mədəniyyəti

dövlət qulluğu;

Yapon mədəniyyəti

pərakəndə satış mağazası;

İslam mədəniyyəti

dövlət müəssisəsi;

özəlləşdirilmiş müəssisə

(eyni sektorlarda).

44

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏT NƏ ÜÇÜN NƏZƏRƏ

ALINMALIDIR?

Dəyişikliyin ən yaxşı şəkildə necə həyata keçirilə biləcəyini anlamaq üçün müəssisədaxili mədəniyyəti başa düşmək vacibdir.

Bəzi əsas göstəricilər aşağıdakılardır:

Geyim formaları – qeyri-rəsmi geyim, yaxud şəhərin işgüzar mərkəzində tünd rəngli kostyumlar, başqa yerlərdə o qədər də rəsmi olmayan geyim formaları, müəssisənin uniforması.

Yanaşma və ya – yardımsevər, laqeyd, aqressiv.

göstərilən münasibət

Ofis quruluşları – mərmər bank dəhlizləri, tərtəmiz iş masaları, qalaqlanmış

kağızlar, açıq ofis.

Binaların növləri – müasir, qədim memarlıq üslubuna malik, bahalı, baxımsız.

İşçilərin növləri – məzunlar, fiziki əməklə məşğul olan işçilər, yaradıcı işçilər, alimlər.

İş üslubu – boş saatlar, əlavə iş saatları, çoxlu səyahət, çevik və ardıcıl proqramlar və s.

45

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏTİN ƏSAS ELEMENTLƏRİ

Mədəniyyətə təsir edən əsas elementlər aşağıdakılardır: Tarix – çoxdan təsis edilmiş, yeni, birləşmə və udulmaların məhsulu.

Mülkiyyət forması – sahibkarlıq obyekti, ortaqlıq və ya tərəfdaşlıq, təsisat/

müəssisə, çoxsaylı kiçik səhmdarlar, ailə, kooperativ.

Fəaliyyət mühiti – qlobal, dövlət, regional, yerli.

Missiya – mənfəət, xeyriyyə, artım, dəyər/qiymət, keyfiyyət, hüquq bərabərliyi və ya qarşılıqlılıq.

İnsan resurları – məzunlar, fəhlələr, çoxmillətli komanda, mühasiblər, aktuarilər, satış nümayəndələri.

İdarəetmə tərzi – paternalist, işəgötürmə və işdən azadetmə, xeyirxah münasibətə

əsaslanan, despotik, səlahiyyətləri bölüşdürən, nəzarətçi.

İT – bu və ya digər sektorda informasiya texnologiyasından istifadə

nə dərəcədə məqsədəuyğundur – məsələn, k/t müəssisəsi ilə

46

telekommunikasiya müəssisəsinin bu baxımdan müqayisəsi?

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİ ŞÜURLULUQ

● Qurumdan quruma fərqlənən məhz bu əsas elementlərin kombinasiyası müəssisənin mədəniyyətini formalaşdırır; eyni zamanda bu və ya digər mədəniyyəti əks etdirə və

möhkəmləndirə bilir.

● Buna görə də uğurun dəstəklənməsi məqsədilə diqqətin düzgün elementlərə yönəlməsini təmin etmək üçün proqram bu komponentləri təhlil etməli və başa düşməlidir.

ə dərəcədə yaxşı

ə

Proqramın n

planlaşdırılmasından v

əsindən asılı

Biz burada belә

icra edilm ədəniyyətin ə

olmayaraq, m

şeylәr elәmirik!

nəzərə alınmaması yalnız v

yalnız uğursuzluqla

nəticələnəcək.

47

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏTİN NÖVLƏRİ

Çarlz Hendi "Müəssisələri necə başa düşməli?" ("Understanding organizations") adlı kitabında təşkilati mədəniyyətin 4 əsas növünü müəyyən edir: Hakimiyyət/ Rol/vəzifə Tapşırıq Fərd səlahiyyət

48

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏTİN NÖVLƏRİ

Hakimiyyət/səlahiyyət

Torla simvolizə edilir, çünki hakimiyyət/səlahiyyət hörümçək torundakı titrəyişlər kimi, xətt boyunca mərkəzə doğru yayılır.

Hakimiyyət/səlahiyyət "torun mərkəzi"ndəki heyətə mənsubdur (məsələn, özünü təsdiqləmiş sahibkarlıq obyektləri və ya siyasi partiya); qərarlar asanlıqla qəbul edilsə də, düzgün olmaya bilər.

Aparıcı qüvvələr

Təşkilati sistemi dəyişmək üçün "mərkəzi

hakimiyyət"in (baş idarəetmə heyətinin)

dəstəyini əldə etmək lazımdır.

49

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏTİN NÖVLƏRİ

Rol/vəzifə

Mədəniyyətin bu növü funksional bölmələrə əsaslandığı üçün yunan məbədi ilə simvolizə

edilir və çox vaxt məlumatlandırma aşağıdan yuxarıya doğru gedir (dəyişkən dərəcələrdə), lakin heç vaxt əksinə yönəlmir və ya nadir hallarda əksinə hərəkət edir (bürokratiya).

Stabillik əsas elementdir, lakin üfüqi deyil, şaquli formaya malikdir. Əgər stabillik, məsələn, yaxşı idarə edilməyən dəyişiklik porqramı nəticəsində pozularsa, bütövlükdə struktur dağıla bilər: eynilə zəlzələ nəticəsində qədim yunan məbədlərinin dağıldığı kimi.

Aparıcı qüvvələr

Bu təşkilati sistemi dəyişmək üçün struktur

və protokoldan kənara çıxmadan "məbədin

hər bir sütunu" üzərində işləməlisiniz. Vaxt

aparan bir yanaşmadır və bütün müəssisəni

əhatə edən idarəetmə strukturuna malik

olsanız, işiniz daha asan olar.

50

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏTİN NÖVLƏRİ

Tapşırıq

Mədəniyyətin bu növü şəbəkə ilə simvolizə edilir, çünki hakimiyyət/səlahiyyət matris strukturu boyunca yuxarıya, yanlara və aşağıya doğru yayılır. Konkret bir quruluşa malik olmayan işlər layihə və ya tapşırıqlara yönəlir və dəyişikliyə asanlıqla uyğunlaşdırılır.

Konsultasiya şirkətləri və bəzi yenilikçi şirkətlər bu növə aiddir; əsas xüsusiyyəti müştəriyönümlü məqsədlər müəyyən etməsidir.

Aparıcı qüvvələr

Bu təşkilati sistemi dəyişmək üçün əsas

qərarları qəbul edən şəxsləri yanınıza

çəkməli, əksər üzvlərin dəstəyini

qazanmalısınız. Belə mədəniyyət

tərzinin yaxşı planlaşdırılmış dəyişikliyə

cavab vermək ehtimalı daha yüksəkdir.

51

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏTİN NÖVLƏRİ

Fərd

Mədəniyyətin bu növü fərdlər qrupu və ya bürclə simvolizə edilir, çünki burada əsas rolu insan oynayır. Belə mədəniyyət növünə malik müəssisələrə nadirən rast gəlmək olar və

onları idarə etmək çətindir. Bəzi tərəfdaşlıqlar bu növə aiddir, akademik qurumlarda çalışan ali dərəcəli müəllim heyəti də bu profilə uyğun gəlir, onlar öz maraqları üçün çalışır və

müəssisənin ehtiyaclarına cavab vermək üçün də vaxt ayıra bilirlər.

Aparıcı qüvvələr

Bu təşkilati sistemi dəyişmək üçün hər kəsi

effektiv şəkildə ardınızca aparmalısınız.

52

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏT: TƏŞKİLATİ TƏHLİL

Aşağıda sadalanan meyarlar üzrə təşkilati mədəniyyətinizi əks etdirən əsas simvolları təsvir edin: Geyim formaları

Yanaşma və

göstərilən münasibət

Ofis quruluşu

Binalar

İşçilər

İş üslubu

53

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

MƏDƏNİYYƏT: TƏŞKİLATİ TƏHLİL

Sonra müəssisənizi təhlil edin və

aşağıdakı 4 növdən hansına daha

çox uyğun gəldiyini müəyyənləşdirin:

Belə bir təşkilati təhlil apararaq

�

dəyişikliyi həyata keçirərkən hansı

aparıcı qüvvələri hərəkətə gətirməli

Hakimiyyət/

olduğunuzu başa düşə biləcəksiniz.

səlahiyyət

Qeyd: Bu sadə bir əyani nümunədir

Rol

və tam dəyişiklik proqramı üçün

daha ətraflı təhlil aparılmalıdır.

Tapşırıq

Fərd

54

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

İNSANLAR

ONLAR NECƏ REAKSİYA VERİRLƏR?

● Malik olduqları fərdi şərtlərdən və prosesi necə başa düşdüklərindən asılı olaraq, insanlar dəyişikliyə fərqli cür reaksiya verirlər.

● Dəyişikliyə etiraz edənlər, sözsüz ki, diqqətə ehtiyac duyurlar, amma...

● Hətta dəyişiklik tərəfdarı olanlar da müəyyən təsirə məruz qalacaqlar və onları da düzgün idarə etmək lazımdır.

Auditoriyanı

başa düşün.

55

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

İNSANLAR

MƏNFİ REAKSİYA

İnsanlar dəyişikliyə niyə mənfi reaksiya verirlər?

● Dəyişiklikdə bir məna görə bilmirlər (məsələn, uzun müddət eyni yerdə çalışan və hər şeyin qaydasında olduğunu düşünən yaşlı mühafizəçi).

● Həddən artıq məşğuldurlar (“bataqlığı qurutmaq üçün timsahlara atəş açırlar”).

● Dəyişiklik onlar üçün (birbaşa/dolayı) təhlükə yaradır.

● Yanlış məlumatlandırma nəticəsində dəyişikliyi özlərinə qarşı təhlükə olaraq qəbul edirlər.

● İzlədikləri siyasət onları dəyişikliklərin təbii düşməninə çevirir.

● Mədəniyyətlə əlaqədar problemlər mövcuddur.

Dəyişikliyin idarə edilməsinin bir hissəsi də bu problemləri müəyyən etmək, onların əksinin sübut edilməsini və ya aradan qaldırılmasını planlaşdırmaqdan ibarətdir.

56

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

İNSANLAR

MƏNFİ REAKSİYA

Dəyişikliyə mənfi reaksiya gözlənilən haldır. Dəyişiklik fərqlilik deməkdir və əksər insanlar bu fərqliliyin onlar üçün, əslində, nə demək olduğunun fərqinə varmadan, bir qayda olaraq, dəyişikliyin əleyhinə olurlar.

Aktiv

Qəzəb

Qəbuletmə

Danışıqlar

İONAL

REAKSİYA

Sınaq

EMOS

İnkar

Heyrət və ya şok

Depressiya

Passiv

VAXT

57

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

İNSANLAR

MƏNFİ REAKSİYA

Dəyişikliyə mənfi reaksiya bir çox cəhətdən doğmasını və ya yaxınını itirmiş insanın yas tutmasına bənzəyir. Fərq yalnız reaksiyanın müddətində və dəyişikliyin qəbul edilməsinin çətinliyində ola bilər, lakin emosional reaksiyalar eyni olur və dəyişən emosiyaların hər birini mərhələli qaydada idarə etmək lazım gəlir:

● Heyrət və ya şok

● Depressiya

● İnkar

● Sınaq

● Qəzəb

● Qəbuletmə

● Danışıqlar

58

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

İNSANLAR

MÜSBƏT REAKSİYA

Dəyişiklik tərəfdarı olanları belə – yeni işə başlayanları, ailə qurmağa hazırlaşanları, yeni evə

köçənləri və dəyişiklik üzrə layihələrə təhkim olunan işçi və ya rəhbərləri – emosional reaksiyanın müxtəlif mərhələlərindən keçərkən idarə etmək lazımdır. Bu yanaşma pessimizmə qapılmanın qarşısını almağa imkan verir.

Ümidli realizm

İZM

Məlumatlı

İM

pessimizm

Məlumatlı optimizm

PESS

Tamamlanma

Məlumatsız optimizm

VAXT

59

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

İNSANLAR

MÜSBƏT REAKSİYA

Dəyişiklik proqramının hər bir mərhələsində reaksiyalar fərqli olur: Məlumatsız optimizm: insanlar özlərinə inanır və dəyişikliyə müsbət yanaşırlar.

Məlumatlı pessimizm: insanlar dəyişikliyə mənfi reaksiya göstərməyə başlayır, özlərinə inamı itirirlər.

Ümidli realizm: insanlar dəyişikliyə nail olmağın mümkünlüyünü görməyə

başlayırlar, özlərinə inamı artmağa başlayır.

Məlumatlı optimizm: özünəinam tam bərpa olur, insanlar layihələrə canla-başla qoşulurlar.

Tamamlanma: insanlar müəssisə heyətinin qalan hissəsinə kömək edir, özünəinam aşılayırlar.

60

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

DƏYİŞİKLİYƏ TƏŞKİLATİ HAZIRLIQ

● Dəyişiklik çətin prosesdir; dəyişiklik proqramına başlamamışdan əvvəl irəli getməyin nə

dərəcədə çətin olacağını qiymətləndirməkdə fayda var.

● Müəssisədaxili mədəniyyət onun dəyişikliyi qəbul etmək bacarığına və sürətinə təsir edəcək.

● Dəyişikliyi tətbiq etmək üçün insanları, onların fikir və təsəvvürlərini, baxışlarını və iş

üsullarını dəyişməlisiniz; xüsusilə də kök salmış mədəniyyətlərdə və (“yanan platforma”nın olmadığı) uğurlu müəssisələrdə bu, çox çətin ola bilər.

● Odur ki, müəssisənin və rəhbərliyin dəyişikliyə hazırlıq səviyyəsini başa düşmək vacibdir.

61

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

DƏYİŞİKLİYƏ TƏŞKİLATİ HAZIRLIQ

Dəyişiklik proqramı tərtib edilərkən qarşıya 3 məqsəd qoyulur*:

● işlərin hazırkı vəziyyətinin “donunu açmaq” ;

● yeni vəziyyətə və ya şəraitə keçid;

● dəyişikliklərin davamlılığının təmin edilməsi və stabilləşdirilməsi məqsədilə təkrar

“dondurulma” .

*Kurt Levin (1951)

62

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

DƏYİŞİKLİYƏ TƏŞKİLATİ HAZIRLIQ

QÜVVƏ SAHƏLƏRİNİN TƏHLİLİ

● Qüvvə sahələrinin təhlili dəyişikliyi təşviq edən və ona müqavimət göstərən qüvvələrin müəyyən edilməsi üçün faydalı bir üsuldur.

● Bu qüvvələr ölçülə, sizə balansın harada olduğunu, onun mümkünlüyünü, eləcə də

uğurlu nəticəni təmin etmək üçün (bacarsanız!) balansı necə tənzimləyəcəyinizi müəyyənləşdirməyə kömək edə bilər!

DƏYİŞİKLİK LEHİNƏ QÜVVƏLƏR

DƏYİŞİKLİK ƏLEYHİNƏ QÜVVƏLƏR

Yeni direktor

Üst rəhbərlik

Rəqabət

Sərt prosedurlar

Texnologiya

DƏYİŞİKLİK

Şəxsi maraqlar

Müştəriyönümlülük

PROQRAMI

Mürəkkəb daxili struktur

Dəyişikliyə uyğunlaşan

yanaşma

Həddən çox toplantı

Yaxşı komanda

Zəif ünsiyyət

63

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

NÜMUNƏ 1

Şirkət böyük bir dəyişiklik proqramının tətbiqinə başlamaq üzrədir. Bu proqramı elan etməmişdən əvvəl aşağıdakıları həyata keçirmək lazımdır:

● məlumatlandırma planı hazırlayın;

● rəhbərlərin öz işçi heyətini təlimatlandırarkən istifadə edəcəyi sual və cavabları hazırlayın;

● əsas maraqlı tərəfləri məlumatlandırın;

● rəhbərləri təlimatlandırın və onları müəssisənin aşağı səviyyələrinin nə vaxt məlumatlandırılacağı ilə bağlı bilgiləndirin;

● lazım gələrsə, press-reliz paylayın;

● hər kəsə məlumatlandırıcı material paylayın.

64

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

NÜMUNƏ 2

Müəssisənin əməkdaşı elə indicə öz normal işindən kənarlaşdırılaraq dəyişiklik proqramına təhkim edilib. Yəqin ki, o bunu eşidəndə müxtəlif hisslər keçirəcək:

● seçildiyinə görə fərəh hissi ilə yanaşı, layihədən sonrakı gələcək vəzifəsinə/roluna görə

qorxu hissi;

● məsuliyyətə görə narahatlıq hissi;

● hazırkı subordinasiya sistemi və tabelik münasibətlərinə görə təşviş hissi;

● vəzifəsi/rolu ilə bağlı qeyri-müəyyənlik;

● bacarıqarı ilə əlaqədar təlaş hissi.

Bu narahatlıqlar hazırkı rəhbərin düzgün təlimatları, bu təyinatın həmin işçiyə etimad əlaməti olduğunu izah etməsi, layihə və vəzifənin/rolun əhəmiyyətini vurğulaması ilə aradan qaldırıla bilər. Növbəti addımda isə layihə rəhbəri və ya təşkilatçının daha bir qısa təlimatlandırması həmin işçinin özünəinamını və qətiyyətini daha da gücləndirər.

65

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYƏ HAZIRLIQ

BƏLİ!

NÜMUNƏ 3

Şirkət bu yaxınlarda satın alınıb. Keçid mərhələsini asanlaşdırmaq üçün satın alan şirkət yubanmadan bütün işçi heyətini məlumatlandırmalı, bu məlumatda gələcək planı izah etməli və dəyişikliyin mövcud mədəniyyətlə mümkün dərəcədə uzlaşdırılmış şəkildə həyata keçiriləcəyini bildirməlidir.

Şirkət, əsasən də, aşağıdakıları həyata keçirməlidir:

● əməliyyatlarda tətbiq ediləcək təcili dəyişiklikləri izah etməli;

● uzunmüddətli planları müyyən etməli;

● satınalmadan gözlənilən faydaları vurğulamalı;

● təlimatlandırma toplantıları və ünsiyyət kanallarını təşkil etməli;

● narahatlıqları mövcud şəraitdə mümkün qədər anlayışla həll etməyə çalışmalı;

● aparıcı mütəxəssislərin şəxsən inandırılmasını təmin etməlidir.

66

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA

KEÇİRİLMƏSİ

67

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

ƏSAS ADDIMLAR

68

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ EDİLMƏSİ MODELİ

Hər bir layihədə olduğu kimi, dəyişikliyin uğurla idarə edilməsinin də sirri uğurlu planlaşdırmadan ibarətdir. Planlaşdırmaq – bütün məsələlər, meydana gələ biləcək bütün problemlər, onları aradan qaldırmaq üçün zəruri addım və tədbirlər, o cümlədən dəyişikliyi həyata keçirəcək komandanın təşkili barədə ətraflı düşünmək deməkdir. Əgər bunun üçün kənardan yardım almaq lazımdırsa, belə yardım almaqdan çəkinməyin.

Növbəti səhifələrdə böyüklüyündən və ya kiçikliyindən asılı olmayaraq, dəyişiklik proqramının planlaşdırılmasına kömək edəcək modellə tanış olacaqsınız. Fərqlər dəyişikliyin dərəcəsində, layihənin mürəkkəbliyində, onu həyata keçirəcək komandada özünü göstərə bilər.

69

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ EDİLMƏSİ MODELİ

Bu cədvəl dəyişikliyin idarə edilməsi proqramının əsas tapşırıq, metod və nəticələrini müəyyən edir.

MƏQSƏDLƏR TAPŞIRIQ METODLAR NƏTİCƏLƏR

Müəssisəni, onun

Qiymətləndirmə:

Masaüstü araşdırma,

Təşkilati təhlil,

mədəniyyətini və

struktur, strategiya,

müsahibələr,

mədəniyyət "xəritəsi",

Təhlil dəyişiklik potensialını mədəniyyət, seminarlar, beyin

dəyişiklik potensialı

(I mərhələ)

başa düşmək

sistemlər, mənəvi

fırtınası

dəyərlər, idarəetmə

təcrübələri, xarici mühit

Vizyonu razılaşdırmaq, Vizyonu inkişaf

Seminarlar, toplantılar,

Vizyon, komanda,

komanda

etdirmək, komanda

məlumatlandırma

yekdillik, lider/dəstək

Layihələn-

formalaşdırmaq və

seçmək, dəstək

dirmə yekdilliyə nail olmaq

qazanmaq

(II mərhələ)

70

Cədvəlin davamı

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ EDİLMƏSİ MODELİ

MƏQSƏDLƏR TAPŞIRIQ METODLAR NƏTİCƏLƏR

Dəyişikliyin həyata

Plan hazırlamaq,

Masaüstü araşdırma,

Plan, risk təhlili,

keçirilməsini

gözlənilməz halları

sahə araşdırması,

asılılıq diaqramı,

Planlaşdırma planlaşdırmaq.

nəzərə almaq, resurs

seminarlar,

razılaşdırılmış

(III mərhələ)

ayırmaq, zamanlamanı

metodologiyaların

resurslar.

razılaşdırmaq.

planlaşdırılması.

Dəyişikliyi müəssisəyə

Dəyişikliyi müəssisə

Toplantılar, tədbirlər,

Dəyişmiş müəssisə,

tətbiq edərək vizyonu

daxilində təqdim

komanda işi,

yüksəlmiş

həyata keçirmək.

etməyə başlamaq,

seminarlar,

performans,

İcra

maraqlı tərəfləri

məlumatlandırma.

"sağqalma",

(IV mərhələ)

məlumatlandırmaq,

dəyişmiş

riskləri və asılılıqları

mədəniyyət.

idarə etmək.

71

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ EDİLMƏSİ MODELİ

I MƏRHƏLƏ – TƏHLİL

● Bu mərhələdə dəyişikliyin mahiyyətini, eləcə də müəssisənin mədəniyyətini və

dəyişikliyi qəbul etmək potensialını (hazırda əksər müəssisələr dəyişiklik yükünün həddən çox olmasından şikayətlənirlər) başa düşmək zəruridir.

● Bu mərhələyə işçi heyəti arasında sorğuların aparılması, keçmiş layihələrin təhlili, strukturun və strategiyanın idarə edilmə tərzləri və nəhayət, üçüncü tərəflərlə qarşılıqlı fəaliyyətlərin qiymətləndirilməsi daxildir.

Nəticə

● Bu mərhələnin nəticəsi müəssisənin layihə kontekstində başa düşülməsi və

"mədəniyyət" xəritəsinin hazırlanmasından ibarətdir.

● Belə bir nəticə növbəti mərhələdə yarana biləcək potensial təhlükələrdən yayınmaq üçün planlaşdırma aparmaq imkanı verməlidir.

● Dəyişiklik potensialını qiymətləndirdikdən sonra dəyişikliyin sürəti və miqyası (ölçüsü) optimallaşdırıla bilər.

72

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ EDİLMƏSİ MODELİ

II MƏRHƏLƏ - LAYİHƏLƏNDİRMƏ

● Layihənin bu mərhələsində proqram tərtib edilir; proqramın tərtibi ən yüksək səviyyədə

həyata keçirilməli və vizyonun dəqiq mahiyyətinin razılaşdırılması, dəyişikliyi həyata keçirəcək komandanın qurulması, işçi heyətinin fəal dəstəyinin qazanılması kimi məsələləri əhatə etməlidir.

● Ətraflı planlaşdırmaya başlamamışdan əvvəl bu mərhələdə həm də dəyişiklik komandasının lideri razılaşdırılmalıdır; məlumatlandırma, seminar və müzakirələr bu mərhələdə həlledici əhəmiyyət daşıyır.

Nəticə

● Dəyişikliyin idarə edilməsinin əsasını təşkil edən layihələndirmə mərhələsində ortaq vizyon müəyyən edilir, komanda qurulur və cavabdehliklər razılaşdırılır.

73

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ EDİLMƏSİ MODELİ

III MƏRHƏLƏ - PLANLAŞDIRMA

● Bu mərhələdə məqsəd dəyişikliyin həyata keçirilməsini ətraflı şəkildə

planlaşdırmaqdan ibarətdir; yəni: gələcəyə baxaraq və bütün riskləri, asılılıqları, fövqəladə halları, potensial problemləri nəzərə alaraq düşünmək və bu cür maneələri aradan qaldıra bilmək üçün plan hazırlamaq lazım gələcək.

● Belə bir planlaşdırmanı həyata keçirmək üçün resurslar ayrılmalı, zamanlama razılaşdırılmalı, nəticələrin təhlili aparılmalı, mövzu üzrə söhbətlərin təsiri ilə işçi heyətinin fəal dəstəyi əldə edilməlidir.

Nəticə

● Bu mərhələdə planlar hazırlanır, risk təhlili aparılır, asılılıq diaqramı tərtib edilir və bu planları həyata keçirmək üçün resurslar ayrılır.

74

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ EDİLMƏSİ MODELİ

IV MƏRHƏLƏ - İCRA

● Planı hazırladınız, indi isə onu icra etməlisiniz.

● Planı icra etmək – ona əməl edilməsini, lakin eyni zamanda bu planın, lazım gəldikdə, iş

mühiti və/və ya strategiyada baş verən dəyişikliklərə uyğun olaraq (çünki əvvəlcədən təxmin edilməyən, gözlənilməz məsələlər ortaya çıxır) yenidən qiymətləndirilməsini təmin etmək deməkdir.

● Layihələrin idarə edilməsi və diplomatiya bu mərhələdə həlledici əhəmiyyət daşıyan bacarıqlardır; əvvəlki mərhələlərin daha yaxşı idarə edilməsi bu mərhələnin icrasını xeyli asanlaşdırır.

Nəticə

● Gələcəkdə daha yaxşı fürsətlər qazandıracaq və müəssisənin perspektivini yüksəldəcək effektiv idarə edilən uğurlu bir dəyişiklik proqramı həyata keçirilir.

75

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

İCRA PLANINA NÜMUNƏ

İYUN

İYUL

AVQ

SEN

OKT

NOY

DEK

YAN

FEV

MART

APR

MAY

LAYİHƏ

MOBİLİZASİYA

DƏYİŞİKLİYİN İDARƏ EDİLMƏSİ (Dəyişikliyin idarə edilməsi xəttinin bəzi əsas fəaliyyətlərin nümayiş etdirilməsi məqsədilə genişləndirilməsi) Ünsiyyət strategiyasının razılaşdırılması

Məlumatlandırma

Komandanın razılaşdırılması

İlkin təlimatlandırma toplantıları

Seminarlar

Dəyişiklik planının təkrar qiymətləndirilməsi

Lazım gəldikcə, dəyişiklik və təkrar təlimatlandırma İNFORMASİYA TEXNOLOGİYASI

XƏZİNƏNİN RESTRUKTURİZASİYASI

ƏMK / MİS / BÜDCƏ TƏRTİBİ

PROSESLƏRİN TƏKMİLLƏŞDİRİLMƏSİ

DİSTRİBUSİYA KANALLARI

İNZİBATİ-TƏSƏRRÜFAT İŞLƏRİ

YENİ MƏHSUL HAZIRLIĞININ YENİDƏN TƏŞKİLİ

MARKETİNQ

76

İŞİN GEDİŞATI ÜZRƏ TOPLANTILAR

✰ ✰ ✰ ✰ ✰ ✰ ✰ ✰ ✰ ✰ ✰ ✰

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

İCRA PLANI

Əvvəlki səhifədəki diaqram dəyişikliyin idarə edilməsinin proqrama necə

uyğunlaşdırıldığını və onun daha böyük məqsədləri necə dəstəklədiyini göstərir.

Belə məqsədlərə yeni İT infrastrukturunun qurulması; müəssisənin kökündən dəyişilməsi; prosesin yenidən layihələndirilməsi və s. aid ola bilər.

Hansı dəyişikliklərin həyata keçirilməsindən asılı olmayaraq, "hər zamankı iş" qaydasını unutmamaq şərtilə dəyişikliyin idarə edilməsini ümumi proqrama daxil etmək zəruridir.

77

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

MƏQSƏDYÖNLÜ VƏ FƏAL DƏSTƏK

● Növbəti səhifədəki cədvəldə dəyişiklik proqramının uğurlu olub-olmayacağını müəyyən edən məqsədyönlü və fəal dəstək səviyyələri 5 ballıq şkalaya əsasən ölçülür. Burada 1 bal tamamilə uğursuz, 5 bal isə tamamilə uğurlu nəticəni göstərir.

● Uğur qazanmaq üçün həm rəhbərlik, həm də işçi heyətinin məqsədyönlü və fəal dəstəyini qazana bilməlisiniz; lakin onların əməkdaşlığına heç vaxt zəmanət verilmədiyi üçün bu meyar “dəyişikliyə aktiv müqavimət”, “passiv müqavimət (kömək etməmək”),

“kömək etmək” və nəhayət, “həyata keçirilməsinə fəal dəstək” formalarında fərqlənə bilir.

● Həm rəhbərlik, həm də işçi heyətinin məqsədyönlü və fəal dəstəyi yoxdursa, proqram uğursuzluqla nəticələnir – hər hansı tərəfdən müqavimətlə üzləşən bir proqramın uğur qazanmaq ehtimalı yoxdur və ya çox azdır – yaxud bunun üçün böyük əmək sərf etmək lazım gəlir.

● Dəyişikliyin uğurla idarə edilməsində məqsəd proqramları ən altdakı sol xanadan [1] ən üstdəki sağ xanaya [5] qaldırmaqdan ibarətdir.

78

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

MƏQSƏDYÖNLÜ VƏ FƏAL DƏSTƏYƏ

NECƏ NAİL OLMALI?

Dəyişikliyin uğurlu olması üçün həm işçi heyətinin, həm də rəhbərliyin məqsədyönlü və fəal dəstəyinə nail olmaq çox mühüm əhəmiyyət daşıyır (2 və ya daha az: dəyişikliyi unudun; 4 və ya daha yüksək: uğurlu nəticə; 3: əmək sərf etmək lazımdır).

Dəyişikliyi

həyata keçirmək

3

4

5

5

Dəyişikliyə

yardım

2

3

4

5

Passiv müqavimət

qazanmaq şansı artır.

("qoy olsun")

1

2

UĞUR

3

4

Aktiv

müqavimət

1

1

2

3

İŞÇİ HEYƏTİNİN FƏAL DƏSTƏYİ

RƏHBƏRLİYİN FƏAL DƏSTƏYİ

Aktiv

Passiv müqavimət

Dəyişikliyə

Dəyişikliyi

müqavimət

("qoy olsun")

yardım

həyata keçirmək

79

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

KOMANDANIN İDARƏ EDİLMƏSİ

Dəyişikliyin idarə edilməsi üçün təşkil edilmiş kiçik bir komandanın əldə etdiyi nəticə müəssisəyə – bu komandanın ölçüsü ilə

qeyri-mütənasib şəkildə – böyük təsir göstərə bilir. Odur ki, komandanın mütənasib şəkildə qurulması, yəni komanda Dəyişiklik

üzvlərinin düzgün seçilməsi həlledici əhəmiyyət daşıyır.

komandası

“Mәnә kifayәt qәdәr

Dəyişiklik

uzun bir ling vә dayaq

tərəfdarları

nöqtәsi verin, dünyanı

Müəssisə

yerindәn oynadım".

Arximed

80

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

KOMANDANIN İDARƏ EDİLMƏSİ

ROLLAR/VƏZİFƏLƏR

Bir neçə rol/vəzifə dəyişikliyin uğurla idarə edilməsində həlledici əhəmiyyət daşıyır. Komanda üzvlərini düzgün seçin, yoxsa layihə uğursuzluqla nəticələnər. Komanda üzvlərinin sayı isə

layihənin miqyası və müddətindən asılı olaraq dəyişə bilər. Bütün bunlarla yanaşı, aşağıdakı əsas amilləri də nərəzə almaq vacibdir:

● Üst rəhbərlik heyəti layihəni nümayişkaranə surətdə dəstəkləməlidir.

● Rəhbərlərdən biri gündəlik cavabdehlikləri öz üzərinə götürməlidir.

● Dəyişikliyin idarə edilməsində təcrübəsi olan və tam iş günü çalışan layihə meneceri layihəni idarə etməlidir (adətən, bu rol/vəzifə üçün kənardan məsləhətçilər dəvət edilir).

● Komanda lazımi bacarıqlara malik olmalı və məqsədləri başa düşməlidir.

81

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

KOMANDANIN İDARƏ EDİLMƏSİ

ROLLAR/VƏZİFƏLƏR

● Komandaya müəssisəni tanıyan və dəyişiklik proqramları ilə bağlı təcrübəsi olan (adətən, bu rol/vəzifə üçün kənardan məsləhətçilər də dəvət edilir) işçiləri cəlb edin.

● Müəssisənin bütün səviyyələrində kifayət qədər işçi "tərəqqi elçiləri" və/və ya “dəyişiklik tərəfdarı/təşəbbüskarı” kimi çıxış etməlidir.

● Kənardan cəlb edilən məsləhətçilər müstəqil işçi olduqları üçün, adətən, effektiv katalizator rolunu oynaya bilirlər.

Mövcud olan əksər metodların bir neçəsindən istifadə edərək komanda üzvlərinin rollara uyğunluğunu yoxlayın (“Belbin”, “16PF”, “Mayers-Briqs”, “ODR” və s.). Uyğunluğu müəyyənləşdirərək bacarıqların düzgün kombinasiyasını seçə biləcəksiniz.

82

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİK KOMANDASININ FORMALAŞDIRILMASI

Dəyişiklik layihəsini həyata keçirmək üçün dəyişiklik komandası formalaşdırılmalıdır.

Bu zaman diqqət bir əsas və vahid (və ya fundamental) məqsədə – dəyişikliyin həyata keçirilməsinə yönəlir. Təbii ki, ikinci dərəcəli məqsədlər də olur.

Uğur qazanmaq üçün komanda müəssisə haqqında ətraflı məlumatla yanaşı, müəyyən təcrübə və bacarıqlar kombinasiyasına da malik olmalıdır. Buna görə də komanda müəssisənin müxtəlif şöbələrində çalışan işçilərdən təşkil edilməli və funksiyalararası (yaxud çoxprofilli) xarakter daşımalıdır.

Növbəti səhifədəki diaqrama nəzər salın.

83

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİK KOMANDASININ FORMALAŞDIRILMASI

Funksiyalararası və ya çoxprofilli komandanın formalaşdırılması işçi heyətinin (özlərini rahat hiss etdikləri) xətti funksiyalarından müvəqqəti olaraq kənarlaşdırılıb status və ya səviyyənin əhəmiyyət daşımadığı və xüsusi (tapşırığa uyğun) subordinasiya sisteminə malik fərqli struktur vahidinə köçürülməsi deməkdir. Komanda üzvləri yenilikçi yanaşma nümayiş etdirməyi bacarmalıdırlar, çünki onlara funksiyaların deyil, problemlərin idarə edilməsi tapşırılacaq.

Müəssisə

Komanda

84

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

KOMANDANIN İDARƏ EDİLMƏSİ

QRUP DİNAMİKASI*

Hər bir komanda ümumən qəbul edilmiş 4 inkşaf mərhələsindən keçir: FORMALAŞMA MƏRHƏLƏSİ

FƏALİYYƏT MƏRHƏLƏSİ

Komanda hələ də bir qrup fərd formasındadır;

Əvvəlcə, ilk 3 mərhələ tamamlanmalıdır; bu

hər kəs “öz sözünü

mərhələyə qədər effektiv qrup işi cüzi dərəcədə

deməyə” çalışır.

həyata keçirilir, hərçənd komanda üzvləri

ayrı-ayrılıqda yaxşı töhfə verə bilərlər.

MÜNAQİŞƏLİ MƏRHƏLƏ

NORMALLAŞMA MƏRHƏLƏSİ

Ziddiyyətli mərhələdir: üzvlər bir-birini tanıdıqca Əvvəlki mərhələnin münaqişəsindən

eqolar incinir, qarşılıqlı dinamik təsir başlayır (bu sonra qrup normaları və davranış

təsirin dağıdıcı deyil, konstruktiv olması üçün

qaydaları təşəkkül tapır.

diqqətli yanaşma tələb olunur).

Komanda üzvləri nadir hallarda ilk gündən birlikdə çalışırlar. Adətən, bir-birini tanıma və

işgüzar mühitdə anlaşma prosesindən keçməli olur, yalnız bundan sonra müəyyən nəticə

əldə edə bilirlər. Komandalar nə qədər tez formalaşarsa, məhsuldar fəaliyyət mərhələsinə

də bir o qədər tez keçərlər.

85

* Takmen modeli

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

DƏYİŞİKLİYƏ REAKSİYALAR

İstər açıq, istərsə də gizli göstərilən müqavimət, demək olar ki, hər kəsə xas olan bir xüsusiyyətdir. Dəyişikliyin çətinliyi müqavimətin öhdəsindən gələrək müəssisəni və işçi heyətini dəyişikliyə reaksiya şkalası boyunca üzüaşağı aparmaqdan ibarətdir: müqavimətdən riayətə, riayətdən birliyə.

MÜQAVİMƏT

gizli/aşkar dəyişikliyin əleyhinədir.

RİAYƏT

razılaşır, amma həvəsli deyil.

BİRLİK

dəstəkləyir.

86

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

MÜQAVİMƏT

Dəyişiklikləri icra etməyə başlayarkən zəmin hazırlamaq üçün əvvəlcədən nə qədər çalışdığınızdan asılı olmayaraq, bu dəyişikliklər əksər insanlar üçün sürpriz olacaq.

Sürpriz çox tezliklə insanlarda müqavimət doğuracaq və

uğur qazanmaq istəyirsinizsə, bu müqaviməti mütləq

idarə etməlisiniz.

Müqavimət status-kvo (mövcud vəziyyət) lehinə verilən səsdir. Yanlış və ya aqressiv davranışın qarşısını almaq üçün müqavimətin öhdəsindən gəlmək lazımdır. Burada düzgün planlaşdırma və idarəetmə vacib şərtdir, əks halda, müqavimət daha da güclənə və layihəyə zərər verə bilər.

Dəyişikliyə maraq oyandırmaq və fəal dəstək qazanmaq üçün insanların qorxularını aradan qaldırmalısınız.

87

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

MÜQAVİMƏT

Müqavimət aşağıdakılardan irəli gəlir:

● qeyri-müəyyənlik;

● nəzarətin itməsi;

● fərqlilikdən qorxmaq;

● səlahiyyətin itməsi;

YOX!

● statusun itməsi;

● iş yükünün artması;

● təhlükə;

● yanlış anlama.

88

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

MÜQAVİMƏT

ÖHDƏSİNDƏN NECƏ GƏLMƏLİ?

● İnsanları dəyişiklik prosesinə cəlb edin.

● Onlara müvafiq şəkildə təlim keçin.

● Məlumatlandırın və dəyişiklikləri asan dillə izah edin.

● Təhlükə hissi və narahatlıqları aradan qaldırmaq üçün səy göstərin.

● Ortaq vizyon formalaşdırın və dəstək qazanın.

● Əsas maraqlı tərəfləri narahat edən məsələlərlə məşğul olun.

Dəyişiklikləri uğurla idarə etmək istəyirsinizsə, müqaviməti aradan qaldırmalısınız.

89

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

MÜQAVİMƏT

Maraqlı tərəflərin müəyyən edilməsi müqavimətin aradan qaldırılmasına kömək edə bilər.

Dəyişikliyə göstərdikləri müqavimətin səviyyəsinə əsasən, maraqlı tərəfləri 9 kateqoriyaya bölmək olar:

1. Tərəfdaşlar – planınızı dəstəkləyirlər.

2. Müttəfiqlər – həvəsləndirildikləri halda, sizi dəstəkləyəcəklər.

3. Yol yoldaşları – passiv tərəfdarlardır, plana/proqrama maraq və həvəs göstərsələr də, sizə və ya komandaya bağlı deyillər.

4. Otaq yoldaşları – planı/proqramı dəstəkləsələr də, sizə və ya komandanıza etibar etmirlər.

5. Passiv və ya – mövqeləri aydın olmayan tərəflərdir.

bitərəf müşahidəçilər

90 * Jerard İqanın modelinə istinad edilmişdir (1994).

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

MÜQAVİMƏT

6. Mövqeləri bəlli olmayanlar – təhlükəlidirlər, çünki birbaşa maraqlanmadıqları məsələlərə etiraz edə bilərlər.

7. Opponentlər – plana etiraz edirlər, lakin şəxsən sizə və ya komandanıza qarşı çıxmırlar.

8. Əleyhdarlar – plana, şəxsən sizə və komandanıza qarşı çıxırlar.

9. Təsir imkanı olmayanlar – təsirə məruz qalacaq, lakin etiraz etmək və ya dəstək vermək üçün kifayət qədər gücü və müdafiəçisi

olmayan tərəflərdir.

Hər bir kateqoriyaya fərqli münasibət göstərilməlidir - tərəfdaş və müttəfiqləri yanınızda saxlamalı, opponentləri öz tərəfinizə çəkməli, əleyhdarları prosesdən uzaqlaşdırmalı və

nüfuzdan salmalısınız.

91

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

MÜQAVİMƏT

DƏYİŞİKLİYİN QƏBUL EDİLMƏSİ

Dəyişikliyin qəbul edilməsi prosesi aşağıdakı şəkildə irəliləyir. Bu prosesdə dəyişikliyi qəbul etmək ehtimalı ən yüksək olanlardan – yenilikçilərdən başlayın və nəhayət, passivləri də öz tərəfinizə çəkənə və ya onlar prosesdən uzaqlaşana qədər davam edin.

Yenilikçilərdən "tərəqqi elçiləri" kimi istifadə edin.

Yenilikçilər/

Erkən mərhələdə

Erkən mərhələdə

Sonrakı mərhələdə

Passivlər

uzaqgörənlər

qəbul edənlər

qəbul edən çoxluq

qəbul edən çoxluq

92

MƏLUMATLANDIRMA

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

RAHATLIQ ZONALARI

Rəhbərlik işçilərin qorxularını (real və ya xəyali) başa düşməlidir və bu o deməkdir ki, narahat debat zonasına (NDZ) daxil olmaq lazım gələcək*. Daha dəqiq desək, arqumentləri rəhbərlərin real problemlərə yaxın məsələləri məmnuniyyətlə müzakirə etdikləri rahat debat zonasından (RDZ) çıxararaq müxtəlif emosiyalar doğuran həssas məsələlərin müzakirə edildiyi narahat debat

zonasına (NDZ) ötürməli olacaqsınız.

NDZ

RDZ

Qarşı tərəfin inandığı əsas prinsip

və düşüncələrə nə qədər çox

yaxınlaşırsınızsa, dəyişiklikləri

Əsas

müzakirə etmək bir o qədər çətin

fərziyyələr

olur. Bu müzakirələr qeyri-rəsmi

şəraitdə də olsa, dəstəyin qazanıl-

ması məqsədilə aparılmalıdır.

emosiya/həssaslıq

Artan

* K. Boumanın araşdırmalarına

93

istinad edilmişdir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏYİŞİKLİYİN HƏYATA KEÇİRİLMƏSİ

İRƏLİ

"ABŞ müәssisәlәri işçilәrin

müqavimәtinә qurban getmiş әsaslı vә

rasional dәyişiklik proqramlarının

yığıntısı altında itib-batır".

Tom Terez – "Modern Management"

(“Müasir idarəetmə”)

94

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏLUMATLANDIRMA

95

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏLUMATLANDIRMA

BEŞ SUAL

K im(lər)ə deyilməlidir?

N

ə vaxt deyilməlidir?

Mәlumatlandırma

N

planı hazırlayın!

ə deyilməlidir?

H ansı məlumatlandırma vasitələrindən istifadə edilməlidir?

M əlumatlandırmaya haradan nəzarət edilməlidir?

96

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏLUMATLANDIRMA

BEŞ SUAL

Beş sualın cavablandırılması dəyişiklik proqramının vacib elementlərindəndir.

Zəif məlumatlandırma – səhv mesajın yayılması və ya vaxtın düzgün seçilməməsi, mesajın yanlış anlaşılması, yaxud, sadəcə, qarşı tərəfə çatmaması deməkdir. Bu hal müqavimətə, antipatiyaya, uğursuzluğa səbəb ola bilər.

Nə?

Nə vaxt?

Kim?

Harada?

Hansı?

97

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏLUMATLANDIRMA

BEŞ SUAL

KİM?

● Bütün lazımi tərəflərə məlumat verilməlidir.

● Dürüstlük və aşkarlıq əsas şərtdir – hərçənd hər zaman elə şeylər vardır ki, digər məlumatlardan

fərqli olaraq, hər kəsə deyilmir.

98

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏLUMATLANDIRMA

BEŞ SUAL

NƏ VAXT?

● Layihə üzvlərinə layihəyə başlamamışdan əvvəl məlumat verilməlidir.

● Şayiə və əsassız söz-söhbətin yayılmasının qarşısını almaq üçün belə amillərin təsirlərinə məruz qalan bütün əməkdaşlar eyni vaxtda məlumatlandırılmalıdır.

● Müəssisə daxilindəki işçiləri kənardan cəlb olunan işçilərdən əvvəl məlumatlandırın; işçi heyətinin

dəyişiklik haqqında informasiya vasitələrindən

xəbər tutmasını istəməzsiniz.

● Vacib bir tədbir və ya qərardan sonra elan verin.

● Bütün hüquqi tələblərə əməl edin – məsələn,

məsləhətləşmə (konsultasiya)/işçi hüquqlarının

qorunması və s.

99

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏLUMATLANDIRMA

BEŞ SUAL

NƏ?

Məlumatlandırmanın 4 qaydası:

Demәyә sözünüz varsa, deyin.

Nә etmәyi planlaşdırdığınızı

deyin.

Nә etdiyinizi deyin.

Nә edәcәyinizi deyin.

100

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏLUMATLANDIRMA

BEŞ SUAL

HANSI?

● Mesajınızı ötürmək üçün ən effektiv vasitəni seçin.

● Bu, seminar, üzbəüz söhbət, e-poçt,

mərhələli təlimatlandırma, press-reliz və

s. ola bilər. Əsas odur ki,

şayiələrin və söz-

söhbətin qarşısını almaq

üçün mesajınızı vaxtında

lazımi insanlara lazımi

formada çatdıra

biləsiniz.

101

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏLUMATLANDIRMA

BEŞ SUAL

HARADA?

Məlumatlandırmaya haradan nəzarət edilməlidir?

Məlumatlandırmaya əksər hallarda dəyişiklik proqramını təşkil edən rəhbər şəxs nəzarət edir.

İrimiqyaslı proqramlarda nəzarəti, adətən, CEO (“chief executive officer” – baş icraçı direktor) həyata keçirir.

Məlumatlandırmaya nəzarət dəyişiklik proqramının uğurunu şərtləndirən elə bir vacib elementdir ki, aşağı vəzifəli şəxsin öhdəsinə BURAXILMAMALIDIR.

● Bir qayda olaraq, layihə meneceri də nəzarətə kömək edir.

● Adətən, işçi heyəti ilə məsləhətləşmə aparılır.

● Lazım gəldikdə, müəssisənin Korporativ əlaqələr şöbəsinin əməkdaşları prosesə cəlb olunurlar.

102

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

EPİLOQ

103

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

EPİLOQ

UĞURU ŞƏRTLƏNDİRƏN AMİLLƏR

Dəyişikliyin uğurla idarə edilməsi "SMART" (ağıllı) yanaşma tələb edir:

“Strategy defined” (strategiyanın müəyyən edilməsi)

“Management buy-in” (rəhbərliyin dəstəyi)

“Assurance to staff” (işçi heyəti üçün təminat)

“Risk analysis” (risklərin təhlili)

“Time critical implementation” (məhdud müddətdə icra) 104

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

EPİLOQ

UĞURSUZLUĞA YOL VERMƏMƏK ÜÇÜN

“STUPID” (səfeh) yanaşma tətbiq etdikdə isə dəyişiklik proqramı uğursuzluqla nəticələnir:

“Sponsorship not forthcoming” (Layihə dəstəklənmir.)

“ Team members do not function as agents of change”

(Komanda üzvləri dəyişiklik tərəfdarı deyillər.)

“Unclear vision and commitment”

(Vizyon aydın deyil, məqsədyönlü və

fəal yanaşma müşahidə edilmir.)

“ Poorly planned change programme”

(Dəyişiklik proqramı yaxşı planlaşdırılmır.)

“Inappropriate/insufficient communication”

(Məlumatlandırma qeyri-adekvat/yetərsiz

səviyyədə həyata keçirilir.)

“Don’t take account of culture”

105

(Mədəniyyət fərqi nəzərə alınmır.)

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

EPİLOQ

MƏSLƏHƏTLƏR

Qarşıdurma

Qarşıdurmaya yol verməyin; yekdilliyə nail olun.

İşçi qüvvəsində dəyişikliklər

Əksərən dəyişiklik proqramının

nəticələrindən irəli gələn kadr

dəyişikliklərinə rəğbətlə yanaşın ki,

SƏSVERMƏ BÜLLETENİ

yerdə qalan işçi heyətinin dəstəyini

qazana və onların arasında ruh

yüksəkliyini qoruya biləsiniz.

Dəyişiklik olsun…

Hәr şeydәn әvvәl,

Dəyişiklik olmasın...

mәlumatlandırın.

106

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

EPİLOQ

MƏSLƏHƏTLƏR

Avtomatlaşdırma

Ununtmayın ki, avtomatlaşdırma, adətən, izafi əl əməyi ilə nəticələnir.

Əməkdaşlıq və dəstək

İşçi heyətini vadar etməklə deyil,

onlarla həmrəy olaraq dəstək

qazanmaq lazımdır.

107

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

EPİLOQ

ƏLAVƏ MATERİALLAR

“Məlumatların çatdırılması”

"Strategiya"

Şon Misteyl, "İdarəetmə kitabları" seriyası Nil Rassel-Cons, "İdarəetmə kitabları" seriyası

"Qərarların qəbul edilməsi"

"Çətin söhbətlərin idarə edilməsi",

Nil Rassel-Cons, "İdarəetmə kitabları" seriyası Piter İnqliş, "İdarəetmə kitabları" seriyası

"Müqavimətin idarə edilməsi"

"Müəssisələri necə başa düşməli?"

Mayk Kleyton, "İdarəetmə kitabları" seriyası (“Understanding Organizations”)

Çarlz Hendi, "Pelican" nəşriyyatı

“Təşkilati davranış – tanışlıq mətni”

(“Organizational Behaviour –

an introductory text”)

Andjey Huçinski və Devid Byukenen,

"FT Prentice Hall" nəşriyyatı

108

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Müəllif haqqında

Nil Rassel-Cons (ACIB*, BSc (Hons)**, MBA***) yazıçı, idarəetmə üzrə

məsləhətçi və Strateji Planlaşdırma Cəmiyyətinin üzvüdür.

O, bir sıra ölkələrdə beynəlxalq təşkilatlarla və müəssisələrlə əməkdaşlıq edərək onlara strategiyanın işlənib hazırlanması və sınaqdan keçirilməsi, performansın təkmilləşdirilməsi, dəyişikliyin/proqramın idarə edilməsi, o cümlədən bazar təhlili/araşdırmasında köməklik göstərir.

Biznes mövzusunda bir çox kitab və məqalə, eyni zamanda "İdarəetmə

kitabları" seriyasından "Biznesin planlaşdırılması", "Qərarların qəbul edilməsi",

"Strategiya" və "Marketinq", o cümlədən Maliyyə Xidmətləri İnstitutu üçün nəzərdə tutulmuş

"Müştərilərlə əlaqələrin idarə edilməsi", "Risklərin qiymətləndirilməsi", "Müştərilər və onların ehtiyacları" və "Marketinq, satış və müştəri xidmətləri" adlı kitabların müəllifidir.

Nil Rassel-Cons CASS EMBA kurslarında mühazirəçi, Uels şahzadəsinin qəyyumluq etdiyi gəncləri biznesə

həvəsləndirən "Prince’s Youth Business Trust" xeyriyyə təşkilatında strategiya və marketinq üzrə xüsusi məsləhətçi qismində çalışır. O, bir sıra ölkələrdə mütəmadi olaraq spikerlik etməklə yanaşı, Böyük Britaniyada, o cümlədən başqa ölkələrdə radio və televiziya proqramlarında tez-tez çıxışlar edir.

Müəlliflə n.r.jones@icloud.com e-poçt ünvanı vasitəsilə əlaqə saxlaya bilərsiniz.

Bütün əmtəə nişanları müvafiq sahiblərinə məxsusdur.

* Bankirlər Kral İnstitutunun elmi işçisi ("Associate of Chartered Institute of Bankers")

** Bakalavr dərəcəsi üzrə fərqlənmə diplomu ("Bachelor of Sciences Honours degree") 109

*** Biznesin idarə edilməsi üzrə magistr ("Master of Business Administration") Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd