STRATEGİYA

Strategiya ilə aydın və qısaca

tanışlıq; strateji plan tərtib

etmək üçün yararlana

biləcəyiniz faydalı məsləhət

və üsullar

Nil Rassel-Cons

Kitablar seriyası barədə

"Artıq çox sayda "İdarəetmə

"Hava-su kimi vacib məlumat-

deyilən xoş sözlər:

üzrə kitablar"ım var və hələ

larla zəngin olan bu kitablardan

heç birindən narazı qalmamı-

mən yalnız öz satış heyətimlə

"İdarəetmə kitabları"

şam. Hər bir kitabda müəyyən

deyil, həm də mentorluq

("Management Pocketbooks")

mövzu haqqında geniş

etdiyim rəhbərlərlə birlikdə

seriyasını çox bəyənirəm.

məlumat yığcamlaşdırılaraq

istifadə edirəm. Bu kitablar

İdarəetmə mövzusu ilə yeni

çox aydın, konkret və sadə

mənim üçün əvəzedilməz

tanış olan biri kimi deyə

dildə izah edilmişdir".

vəsaitdir: ən xırda məlumata

bilərəm ki, kitablar mükəmməl

qədər bütün mətnlər elə tərtib

tərtib olunmuş və əsaslandırıl-

edilib ki, mənimsəmək çox

mışdır, mətnləri isə yığcam və

asandır".

konkretdir".

STRATEGİYA

First published as the Strategy Pocketbook by Neil Russell-Jones. (c) Neil Russell-Jones, 2005.

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

COPYRIGHT

NOTICE

Please Read

The contents of this electronic book (text and graphics) are protected by international copyright law. All rights reserved.

The copying, reproduction, duplication, storage in a retrieval system, distribution (including by email, fax or other electronic means), publication, modification or transmission of the book are STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in writing between the purchaser/licensee and Management

Pocketbooks.

Depending on the terms of your purchase/licence, you may

be entitled to print parts of this electronic book for your personal use only. Multiple printing/photocopying is Wild’s Yard, The Dean,

STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in writing

Alresford, Hampshire

between the purchaser and Management Pocketbooks.

SO24 9BQ UK

If you are in any doubt about the permitted use of this

Tel: +44 (0)1962 735573

electronic book, or believe that it has come into your

Fax: +44 (0)1962 733637

possession by means that contravene this copyright notice, sales@pocketbook.co.uk please contact us.

www.pocketbook.co.uk

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd

MÜNDƏRİCAT

GİRİŞ 5

STRATEJİ ADDIMLAR 45

Əsas bacarıqların inkişaf etdirilməsi;

Təhlil konsepsiyaları; inkişaf prosesi;

strategiya terminləri; strategiya nədir;

özünü tanı: məqsədlər və hədəflər,

korporativ strategiyalar; xülasə

bazarlar; düşmənini tanı: Sun Dzı matrisi,

rəqiblər, inkişaf strategiyaları; boşluq təhlili;

STRATEJİ KOMPONENTLƏR 17

qənaətlər; təfərrüatlar; funksional siyasət:

Əsas elementlər; təməl məqsədlər;

struktur; “Tətbiq et!”

vizyon və missiya; əhatə dairəsi; suallar;

formalaşdırıcı amillər – daxili, korporativ,

STRATEJİ ALƏTLƏR 79

xarici; strategiyaya nail olma; inkişaf

Köməkçi təhlil vasitələri; koordinat

nümunələri; strateji yayınma

şəbəkələri; güclü və zəif tərəflər; xarici

amillərin təhlili; Porterin beş güc modeli;

MARAQLI TƏRƏFLƏR 35

Ansoffun beş burulğanlıq vəziyyəti;

Maraqlı tərəflər niyə nəzərə alınmalıdır;

ssenari təhlili və planlaşdırma; Boston

maraqlı tərəflərin töhfələri; əlavə dəyər

matrisi; əsas səriştə təhlili; tendensiya

modeli; əsas maraqlı tərəflər;

təhlili, biznesə təsirin qiymətləndirilməsi

ölçmə; mərhələlər

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR 101

Risk təhlili; həlledici uğur amilləri;

səciyyəvi xətalar; uğur təminatçıları

ƏLAVƏ MƏNBƏLƏR 108

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

4

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

5

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYA: ƏSAS BACARIQLARIN İNKİŞAF

ETDİRİLMƏSİ

"…Strategiya… әksәr hallarda "kәmiyyәtlә ifadә

olunan böyük nailiyyәt", "analitik çevriliş", "bazar payı göstәricilәri",

"öyrәnmә әyrisi", "nәzәriyyә", "müәssisәnin fәaliyәtinin 4 vә ya 9, ya da 24 xanalı matrisdә qiymәtlәndirilmәsi"… vә bütün bu "verilәnlәrin kompüterә daxil edilmәsi"

anlayışları ilә oxşar mәnalarda işlәnir”.

Piters və Votermanın,

"Mükəmməllik axtarışında" kitabından

Bu kitab strategiya haqqındadır. Düşünməyin ki, kitabı oxumaqla strategiya eksperti olacaq, ya da strategiya bilicisinə çevriləcəksiniz. Burada, sadəcə olaraq, strategiyanın əsasları izah olunur və onları öyrənməklə siz strategiyanın başlıca komponentlərini anlaya biləcək, strategiyanı necə işləyib hazırlamaq və bu zaman istifadə olunası müəyyən strateji alətlər haqqında biliklərə sahib olacaqsınız.

Bu kitab sizə həm də:

● strategiya “ekspertlərinin” dediklərini anlamaqda;

● eyni zamanda digərlərinin bu barədə dediklərini dəyərləndirməkdə yardımçı olacaq.

6

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYA: ƏSAS BACARIQLARIN

İNKİŞAF ETDİRİLMƏSİ

Bu kitabı aşağıdakı şəxslərin oxuması lazımdır:

● bəlkə də, indiyədək hazırladıqlarından daha əsaslı strategiya hazırlamaq istəyən işgüzar insanlar; ● strategiya ilə qismən və ya dolayı əlaqəsi olan işçilər;

● tələbələr, həmçinin yaratmaq istədikləri konsepsiya barədə

müəyyən təsəvvür əldə etmək istəyən digərləri;

Müəssisədəki maraqlı tərəflər də bu kitabdan faydalana bilərlər.

Strategiya haqqında indiyədək çox yazılıb: onların bir qismi qarışıq və qeyri-konkret, bir qismi isə çox mürəkkəbdir. Bu kitab isə

strategiya ilə bağlı çox şeyə aydınlıq gətirəcək. Kitabda bəzi əsas strategiya terminləri, o cümlədən rəqabət strategiyası və

korporativ strategiya arasındakı fərq izah edilir (təəccüblü də

olsa, bəzən üst rəhbərlik səviyyəsində çaşqınlığın əsas səbəbi bu iki termin arasındakı fərqin aydın anlaşılmamasıdır) və

strateji inkişafa sadə yanaşma ilə bağlı konkret fikirlər irəli sürülür.

7

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

BƏZİ STRATEGİYA TERMİNLƏRİ

Vizyon Müəssisəni irəliyə aparan uzunmüddətli ideya Missiya Strategiyanın mahiyyəti Maraqlı tərəflər Strategiyanın uğurlu olmasında marağı olan təşkilatlar və

şəxslər

Həlledici uğur amilləri (HUA) Uğur üçün vacib olan amillər Korporativ strategiya Bütövlükdə müəssisənin uzunmüddətli hədəfləri Rəqabət strategiyası Spesifik bazarlar və təkliflər üçün uzunmüddətli hədəflər Seqment Bazarın bir bölməsi Müştəriyə dəyər təklifi (MDT) Müəyyən bazar və ya seqment üçün edilən təklif Rəqabət üstünlüyü Sizi rəqabətdə fərqləndirən xüsusiyyət

8

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYA NƏDİR?

Sözün lüğəvi mənası belədir: "orduya rəhbərlik, yaxud hərbi əməliyyat keçirmə və

ya ordunu idarə etmə bacarığı; ümumilikdə, fənd və ya məharət" – yunan

"Strateji düşüncәnin

mənşəli söz olub " stratos" (ordu) və " agein" (rəhbərlik etmək) sözlərinin әsas mahiyyәti dayanıqlı birləşməsindən yaranmışdır: " strategos" (ordu rəhbəri); rәqabәt üstünlüyü yarada mənbə: "Chambers" lüğəti.

bilmәkdәn ibarәtdir".

Aparıcı biznes mütəxəssisləri bu sözü belə izah edirlər:

Porterin "The Economist"

jurnalında dərc edilmiş

məqaləsindən, 1987

“Biznes strategiyası... müәssisәnin öz

maliyyә mәqsәdlәrinә nail olması üçün gәlәcәkdә

"Müәssisәyә mövcud bazarlarda әlverişli

xidmәt edәcәyi müştәri qruplarının vә rәqabәtә

yer qazandırmaq üçün strategiya kifayәt deyil;

qarşı aparacağı mübarizәnin müәyyәn edilmәsi

әsas mәsәlә odur ki... sabahkı bazarların yerini

mәqsәdilә düşünülümüş şәkildә qәbul etdiyi

әvvәlcәdәn dәqiq müәyyәn edә bilәsәn".

әsas qәrarlar üzәrindә qurulur".

Hamel və Prahaladın

Matur və Kenyonun,

"Gələcək uğrunda rəqabət"

"Dəyərin yaradılması" kitabından

kitabından, 1996

9

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYA NƏDİR?

Strategiyanın tərifi, əslində, çox sadədir:

Strategiya - dəyər yaratmağa davam edə bilmək üçün bənzərsiz və təkrarolunmaz səriştələr və

müştəriyə dəyər verəcək təkliflər toplusunun yaradılmasıdır...

Burada "səriştələr" dedikdə, müəssisənizin öz fəaliyyətini uğurlu şəkildə həyata keçirmək üçün istifadə

etdiyi vasitələr nəzərdə tutulur. Misal olaraq, müxtəlif ixtisaslı işçilər, texnologiyalar, təşkilatı struktur, bilik və bacarıqlar, müəssisədaxili mədəniyyət, satış, əməliyyatlar və s. göstərilə bilər.

Əgər müəssisənizin səriştələri asan təkrar oluna və köçürülə bilirsə, onda rəqibləriniz də öz işində onları təkrar edə bilər və nəticədə siz rəqabət üstünlüyünü itirmiş olarsınız.

Beləliklə, strategiya elə bir bəyanatdır ki, o, həm sizin fəaliyyət göstərəcəyiniz bazarları, həm də rəqabət üstünlüyünü qazanmaq və qorumaq üçün ehtiyac duyacağınız səriştələri (eləcə də onları inkişaf etdirmək üçün görəcəyiniz tədbirləri) müəyyənləşdirir. Daha dəqiq desək, strategiya müştəriləri rəqibinizdən deyil, məhz sizin təklif etdiklərinizi almağa inandırmaqdır.

10

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYA NƏDİR?

HƏDƏF

Müəssisələrin mövcudluğunun səbəbləri müxtəlifdir və bu səbəblər müəssisələrin mədəniyyətini – iş

tərzini (bəzən buna "etos" da deyirlər) və s. formalaşdırır. Vizyonu:

● dünyada yoxsulluğa son qoymaq;

● cüzam xəstəliyinin kökünü kəsmək;

● aclıqdan əziyyət çəkənlərə kömək etmək

kimi böyük idealları olan müəssisələr, adətən, əsas məqsədlərindən biri kapital gəliri qazanmaq olan kommersiya müəssisələri ilə müqayisədə fərqli yanaşmaları, maraqlı tərəfləri və göstəriciləri ilə seçilirlər.

Bu baxımdan, birgə müəssisə (məsələn, mənzil-tikinti kooperativi, kooperativ cəmiyyət və s.) də

kommersiya bankı və ya iri pərakəndə ticarət müəssisəsindən onunla fərqlənir ki, bu müəssisənin əsas öhdəlikləri (nəzəri olaraq) həmçinin müəssisənin sahibləri olan üzvlərinin üzərinə düşür. Buna baxmayaraq, hər birinin vizyonu olur (olmalıdır) və nəticə etibarilə, hər birinin strategiyası olmalıdır, çünki vizyona yalnız strategiya vasitəsilə nail olmaq mümkündür. Qeyd edilən xüsusiyyətləri nəzərə

alsaq, müəssisələrin fərqli hədəfləri ola bilər, amma strategiyanın olması hamısı üçün zəruridir.

11

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

KORPORATİV STRATEGİYA NƏ EDİR?

Strategiya vizyondan başlayır. Əvvəlcə onu işləyib hazırlayaraq əsas konsepsiyaya ("framework") çevirmək lazımdır. Daha sonra isə bu vizyona nail olmaq üçün (yaxud, heç olmasa, buna cəhd etmək naminə) tədbirlər toplusu, başqa sözlə desək, addımlar müəyyənləşdirilməlidir (bax: növbəti diaqram).

Kommersiya müəssisələrində belə tədbirlər dəyərin yaradılmasını, daha sonra onun (kapitalın) dəstəklənməsini/artırılmasını əhatə edir.

● uzunmüddətli məqsədləri müəyyən edir;

● tədbirlərin qəbul edilməsini təmin edir və onları istiqamətləndirir;

● resursların bölüşdürülməsi prioritetlərini müəyyən edir;

● müəssisənin səriştələr sahəsini müəyyən edir;

● rəqabət strategiyaları və funksional siyasət vasitəsilə əsas səriştələri inkişaf etdirir; ● asan başa düşüləndir;

● fors-major hallara davam gətirəcək qədər uyğunlaşma qabiliyyətinə malikdir, lakin dəyişikliklər dəqiqləşdirilməli, müzakirə olunmalı və mütləq razılaşdırılmalıdır - yəni nəzarətsiz həyata keçirilməməlidir.

● müəssisəyə dəyərvermə qabiliyyətinə malikdir.

12

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYA NƏ EDİR?

Məqsədə nail olmaq üçün vizyon və bu gün (bugünkü vəziyyət) arasındakı boşluğun təhlilini lazımi tədbirlər toplusuna çevirir. Bunun üçün əsas bazar problemlərini və daha yaxşı bacardığınız sahələri müəyyən etməlisiniz: VİZYON

Harada olmaq

Bazar

Sabah

istəyirsiniz

Rəqabət

EHTİYACLAR

Həlledici uğur amilləri

Kapital

Qabiliyyət

A

İnsan resursları

Texnologiyalar

Əməliyyat prosedurları

TEGİY

Aktivlər

NƏZƏRDƏ TUTULANLAR

STRA

Mədəniyyət

Struktur

Marketinq

Bazar

Məhsullar

Qiymətləndirmə

İndi

haradasınız

13

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

KORPORATİV MÜDDƏT ÜFÜQÜ

Növbəti səhifədəki diaqram strategiyanın hər bir komponentinə aid fərqli müddət üfüqlərini göstərir.

Onlardan ən yuxarıda və ən mücərrəd olanı vizyondur: çox uzunmüddətlidir və müəssisənin ümumi fəaliyyətini idarə edən korporativ qaydalarla dəstəklənir. Məsələn:

● “ROCE” (cəlb edilmiş kapitalın rentabelliyi – “Return on capital employed”); ● “KPI” (əsas fəaliyyət göstəriciləri – “Key performance indicators”);

● Etik meyarlar və s.

Yuxarıda qeyd olunanlar zaman keçdikcə o qədər də çox, yaxud kəskin şəkildə dəyişmir, lakin onlar müəssisənin uzunmüddətli tələblərinə cavab verir.

Missiya daha konkret və müddət etibarilə daha qısadır (3-5 il), strategiyanın təfərrüatları və funksional siyasətlə dəstəklənir. Onlar da öz növbəsində çox konkret və qısamüddətli (1-3 il) olan planlar (indi həyata keçirilməli olan işlər) və vəsaitlərlə (həmin işlərin həyata keçirmək üçün lazım olan vəsait və

onların gətirəcəyi gəlir) dəstəklənir.

14

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

KORPORATİV MÜDDƏT ÜFÜQÜ

Mücərrəd

Korporativ VİZYON

strategiya

Korporativ

Müəssisənin çatmaq

Rəqabət

qaydalar

istədiyi, az qala,

strategiyası

əlçatmaz və çətin hədəf

Missiya

Müəssisənin əsas

konsepsiyasını formalaşdrıan

Funksional

Strategiya

uzunmüddətli amillər: ROCE;

siyasət

“KPI”lar; üçüncü tərəfin

xidmətləri; etik meyarlar və s.

Planlar

Strateji

planlaşdırma

Təklif olunan məhsul və

xidmətlərə xasdır.

Büdcə

Konkret

Müddət üfüqü

15

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

STRATEGİYA: XÜLASƏ

Ümumilikdə:

● strategiya təsadüfi olmur, ətraflı və dəqiq düşünülür;

● gələcəyə yönəlir;

● maraqlı tərəflərin məmnuniyyətini diqqət mərkəzində saxlayır;

● hərtərəflidir və müəssisədəki hər sahəni əhatə edir;

● strategiya “bütün müəssisə”yə deyil, “bütövlüklə müəssisəyə” aid olunur;

● strategiya vizyonun mümkün qədər başa düşüləcək şəkildə ifadə formasıdır; ● ölçülməsi mümkün olan hədəflər seçir.

Yalnız bir korporativ strategiya ola bilər, lakin müəssisənin seqmentlərindən asılı olaraq, birdən çox rəqabət strategiyası mövcud ola bilər və adətən, mövcuddur.

16

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ

KOMPONENTLƏR

17

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

ƏSAS ELEMENTLƏR

Bu fəsil strategiyanın əsas komponentlərini araşdıracaq.

Korporativ strategiya ilə rəqabət strategiyası arasındakı fərqi nəzərdən keçirəcək, hər birinin əsas hissələri haqqında məlumat əldə edəcəksiniz. Onu da qeyd edək ki, strategiya mövzusunda bir sıra çaşqınlıqlar, əsasən, bu fərqdən dolayı meydana çıxır.

Həmçinin bu bölmədə strategiyanın formalaşmasına təsir edən amillər və strategiyanın hazırlanmasında iştirak edən şəxslər barədə məlumat əldə edəcəksiniz.

Nəhayət, əsas maraqlı tərəflər, onları başa düşməyin vacibliyi və təməl strateji məqsədlər baxımından hər bir maraqlı tərəf üçün görülən tədbirlər barədə məlumat əldə edəcəksiniz.

18

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

TƏMƏL STRATEJİ MƏQSƏDLƏR

Hər hansı kommersiya müəssisəsi üçün təməl məqsəd kapitaldan gəlir qazanmaqdır və bu gəlir, təbii ki, həmin kapitalın öz dəyərindən yüksək olmalıdır. Odur ki, müəssisə bu kapitaldan istifadə etmək və

lazım gəldikdə, vizyonu gerçəkləşdirmək üçün həmin kapitalı artırmaq hüququndan da yararlana bilər.

Qalan bütün məqsədlər bu təməl məqsədi dəstəkləyən ikinci dərəcəli məqsədlərdir.

Korporativ strategiya*, beləliklə, müəssisənin əksər hallarda pul və ya maliyyə formasında ifadə

olunan dəyərinin idarə edilməsi ilə bağlıdır. Ona görə də bu termini maliyyə dəyəri adlandırmaq daha məqsədəuyğundur.

Rəqabət strategiyası* isə kommersiya dəyəri əldə etmək məqsədilə bazara çıxarılacaq təkliflərin (məhsullar/xidmətlər) hazırlanması üçün lazım olan resursların (xammal, aktivlər, insanlar, texnologiya, maliyyə, satış nöqtələrinə paylaşdırma) istifadəsi ilə bağlıdır. Bu resurslar vasitəsilə müəyyən bazarlar üçün müştəriyə dəyər təklifi (MDT) hazırlanır.

Dəstək strategiyaları, əslində, rəqabət strategiyasının (yaxud strategiyalarının) komponentləridir və bu termini funksional siyasət adlandırmaq daha məqsədəuyğun olar, çünki onlar, adətən, təşkilati funksiya, məsələn, "İnsan resursları", "İnformasiya texnologiyaları", "Maliyyə" və s. ilə əlaqədar olur.

Başqa sözlə desək, bu funksiyaların daxilində hazırlanmış strategiyalar nəzərdə tutulur.

* QEYD: bu iki strategiya arasındakı fərqə diqqət yetirin!

19

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

KORPORATİV STRATEGİYA İLƏ

RƏQABƏT STRATEGİYASININ FƏRQİ

Strategiyanın iki növü arasındakı başlıca fərqlər aşağıdakı cədvəldə verilmişdir:

Korporativ strategiya

Rəqabət strategiyası

İfadə

Vizyon

Missiya

vasitəsi

• üst səviyyə – geniş baxış

• idarəetmə səviyyəsi

Səviyyə

• hərtərəfli və əhatəli məşğul olur

• əsas diqqəti bazarlara yönəldir

• ümumi məqsədləri müəyyən edir

• xüsusi məqsədləri müəyyən edir

Resurslar

• prioritetləri müəyyən edir

• resursları bölüşdürür

Hədəf

• maliyyə göstəriciləri

• kommersiya göstəriciləri

Məhsullar

• məhsullarla ümumi olaraq əlaqəlidir

• məhsullar bu strategiyanın

• müəssisənin ümumi brendinə xitab edir

mərkəzindədir

• müxtəlif xüsusi məhsul brendlərinə

xitab edir

Rəqabət strategiyası təfərrüatlı olduğu və əsasən, gündəlik işlərə təsir etdiyi üçün onunla bağlı daha çox müzakirə və təhlillər aparılır. Bu təhlillərin əsasında sonradan korporativ strategiya hazırlanır.

20

Funksional siyasət bu strategiyaları dəstəkləyir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

VİZYON VƏ MİSSİYA

Bu terminlər, eləcə də " məqsədlər", " hədəflər" kimi strategiya terminləri əksər hallarda fərqləndirilmədən istifadə edilir və çaşqınlıq yaradır. Nəticədə, bu terminlər müəssisələr üçün təlimatlandırıcı və

istiqamətləndirici rolunu itirərək bəsit, lazımsız və ümumi ifadələrə çevrilir. Odur ki, hər şeyi dəqiq və

aydın başa düşmək üçün mənaları fərqləndirmək və konkretləşdirmək lazımdır.

Vizyon (düzünü desək, çox az müəssisənin vizyonu var):

● ölçülməsi, demək olar ki, mümkün olmayan ilkin ideya olub vahid məqsəd ifadə etməli və stimul verilməlidir.

● lakonik olmalıdır, məsələn, “İnsanı Marsa yolla” (NASA); “Hər masada şəxsi kompüter olsun”

(“Microsoft”); “Keyfiyyət, xidmət, təmizlik və dəyər” (“McDonald’s”)

● bazarlar və ya hədəflərdən bəhs etmir, uzunmüddətli və sabitdir: yalnız dünyada nəhəng miqyaslı bir hadisə baş verərsə, dəyişə bilər.

21

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

VİZYON VƏ MİSSİYA

Missiya:

müəssisənin fəaliyyəti və ya təklif etdiyi xidmətlə bağlıdır; vizyonun sərhədləri çərçivəsində, daha dəqiq desək, vizyona gedən yolun üstündədir. Bazaryönümlüdür, üst səviyyəli məqsəd və hədəfləri ehtiva edir.

Məqsədlər:

müəssisənizin maraqlı tərəflərini/müştərilərini məmnun etmək, həmçinin korporativ tələblərə cavab verə

bilmək üçün çatmalı olduğunuz məramlardır. Məqsədlərinizə nail olmaqla siz vizyona doğru nə qədər yol qət etdiyinizi və ona nə qədər yaxınlaşdığınızı başa düşəcəksiniz. Məqsədlər hədəflərdən fərqləndirilməlidir.

Hədəflər:

vasitəsilə məqsədlərə gedən yolda əldə etdiyiniz nailiyyətlərinizi ölçə bilir və korporativ davranışı formalaşdırırsınız. Hədəflər müəssisənin üst səviyyəsindən alt səviyyələrindəki işçilərə yönləndirilib onların arasında bölüşdürülə bilər.

22

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

STRATEGİYANIN ƏHATƏ DAİRƏSİ

Korporativ strategiya aşağıdakı məsələləri əhatə edir:

● biznes seqmentasiyası;

● korporativ səviyyədə brendinq;

● kapital strategiyası;

● şaquli inteqrasiya (məs.: təchizatçı/distribütor

müəssisələrin satın alınması);

● insan resursları (İR) şöbəsinin siyasəti;

● korporativ mövqeləndirmə;

● korporativ fəlsəfə;

● səlahiyyətləndirilmiş özünüidarə

("delegated autonomy");

● portfelin idarə edilməsi (daxili);

● üfüqi əməkdaşlıq (müəssisə üzrə).

Rəqabət strategiyası isə fərqli məsələlərə toxunur...

23

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

STRATEJİ SUALLAR

Aşağıda qeyd olunmuş bəzi əsas suallara rəqabət strategiyası cavab verməlidir:

• Bazar bizdәn nә istәyir?

• Biz nә tәklif etmәk niyyәtindәyik?

• Biz bunu necә tәklif edәcәyik?

• Mәqsәdә nail olmaq üçün nәlәri aşmaq lazımdır?

• Rәqabәt buna necә reaksiya verәcәk?

• Gәlir әldә edә bilәcәyikmi?

• Daxildә nәzәrә alınacaq mәsәlәlәr nәlәrdir?

• Nәyi dәyişmәyә ehtiyac var?

• Maraqlı tәrәflәrimizi mәmnun edә bilәcәyikmi?

24

• Hansı risklәr var vә onları necә idarә edәcәyik?

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

RƏQABƏT STRATEGİYASINI

FORMALAŞDIRAN AMİLLƏR

Rəqabət strategiyasına təsir edən amillər üç qrupa bölünür: Daxili

Korporativ

Xarici

(Siz kimsiniz)

(Korporativ səviyyədə

(Fəaliyyət göstərdiyiniz bazar)

təsəvvür edilən gələcək)

Vizyon

Rəqabət

Liderlik

Tarix

Bazar

tendensiyaları

Mədəniyyət

RƏQABƏT

Texnologiya

İdarəetmə tərzi

STRATE-

Hüquqi məsələlər

GİYASI

Əməliyyatlar

Ekoloji məsələlər

İqtisadi

Maraqlı tərəflərin

tendensiyalar

tələbləri/

gözləntiləri

25

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

RƏQABƏT STRATEGİYASINI

FORMALAŞDIRAN AMİLLƏR

HƏDƏF

Aşağıda sadalanan amillər müəssisəni və onun fəaliyyətini formalaşdırır:

● indiyədək etdikləriniz – məhsullar və fəaliyyət göstərdiyiniz bazar;

● mövcud və artıq itirdiyiniz müştərilər!

● müəssisənin tarixi və onu indiki mövqeyinə gətirib çıxaran yol;

● mədəniyyət – yəni işlər necə görülür, – işləməyin, yaxud davranışın yazılmamış və qeyd-şərtsiz qaydaları; ● bazar anlayışı – müştərilər və rəqiblərin müəssisəniz və təklifləriniz barədə düşündükləri; ● miras aktivləri – texnologiya sistemləri; insan resursları; iş prosesi; təchizatçı münasibətləri; maraqlı tərəflər; idarəetmə tərzi; struktur və infrastruktur.

Rəqabət strategiyasını bu amillərdən bir neçəsinə zidd şəkildə həyata keçirməyə cəhd göstərən müəssisə uğursuzluğa məhkumdur. Yalnız səhvini anlayaraq bu amilləri nəzərə aldıqdan sonra uğursuzluqdan yan keçə bilər.

26

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

RƏQABƏT STRATEGİYASINI

FORMALAŞDIRAN AMİLLƏR

KORPORATİV

Gələcək dövr rəhbərin gözü ilə:

● münasib görülən vizyon - müəssiənin fəaliyyətinə istiqamət verən amil; ● liderliyin tərzi və effektivliyi - hökmlü (diktatorsayağı); həmrəyliyə və ünsiyyətə meyilli; yaxud yeni olduğu üçün köklü dəyişiklik tərəfdarı; ● maraqlı tərəflərin müəssisənin fəaliyyətinə istiqamət verən tələbləri - xüsusilə də: işçi heyəti, rəhbərlər, səhmdarlar, direktorlar şurası, yerli əhali qrupu, dövlət idarəetmə orqanları(hökumət), təzyiq qrupları, həmkarlar ittifaqları, üzvlər (birgə müəssisə və ya kooperativdirsə)tərəfindən irəli sürülən fərqli, bəzən də ziddiyyətli tələblər; ● müəssisənin fəlsəfəsi - konqlomerat, yəni bir neçə müəssisənin birləşməsi ("Hanson", "BET"); başqa müəssisələri satın alıb birləşdirməyə meyillilik ("GE", "KKR"); yalnız bir müəssisədən ibarət olması ("Southwest Airlines", "McDonald’s"); üfüqi inteqrasiya, şaquli proqressiv (irəliyə) və ya şaquli reqressiv (geriyə) inteqrasiya, yaxud hər ikisi; ● nisbi brend gücü - məs.: “Nestle” şirkəti öz adı altında “Maggi” və “Kit-Kat” kimi çox güclü məhsul brendləri portfelinə malik olduğu halda, "Ford" avtomobilləri brendin adına əlavə edilmiş modellərə

görə dəyişir: "Ford Ka" və ya "Ford Capri" (yəni ayrıca brend olan “Jaguar” kimi deyil).

27

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

RƏQABƏT STRATEGİYASINI

FORMALAŞDIRAN AMİLLƏR

XARİCİ

Heç bir müəssisə okeanın ortasında yerləşən uzaq bir ada deyil, ona görə də hər müəssisə müəyyən tendensiyaları, kənar iştirakçıları, eyni zamanda onların reaksiyasını öz strategiyasında nəzərə almalıdır: ● dəyişən bazar tələbləri – təsbit edilməli və cavab tədbiri hazırlanmalıdır; ● rəqabət tədbirləri və reaksiyalar – rəqiblər nə edirlər, həmçinin sizin edə biləcəklərinizə necə

reaksiya verəcəklər; əgər qiymətləri endirirsinizsə, onda sizdən xeyli böyük imkanları olan iri rəqibiniz öz məhsullarının qiymətini daha kəskin endirərək sizi bazardan uzaqlaşdıra bilər.

28

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

RƏQABƏT STRATEGİYASINI

FORMALAŞDIRAN AMİLLƏR

XARİCİ

● hüquqi məsələlər – sizin nəyi edə biləcəyinizi və nəyi edə bilməyəcəyinizi müəyyənləşdirir; məs.: maliyyə xidmətlərində qanunvericiliyə uyğunluq, sağlam və təhlükəsiz əmək şəraiti; ● ekoloji tendensiyalar – hətta qanuni bir tələb olmadığı halda belə, sizi müəyyən dəyişikliklərə

məcbur edə bilir; məs.: "BP" şirkəti loqosunu dəyişib yaşıl rəngə boyayaraq ətraf mühitin qorunması ilə bağlı həssaslığını nümayiş etdirdi; ● iqtisadi və demoqrafik tendensiyalar – məs., xalis gəlirdə dəyişikliklər dəyişən yaş tərkibi, təkvalideynli ailə tendensiyasının yayılması, bəzi bazarlarda özəl pensiya verilməsi hallarının artması; ● texnoloji tendensiyalar – internet, sürətli inkişaf və bununla da texnologiyanın sürətlə

köhnəlməsi, məlumat (verilənlər) emalının regional/qlobal veb-mərkəzdə (habda) cəmləşdirilməsi və nəticədə xərclərin azalıb xidmətin yüksəlməsi.

29

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

STRATEGİYAYA NAİL OLMA

Strategiyaya nail olmaq heç də həmişə mümkün olmur, yaxud aşağıda sadalanan bir sıra amillər əleyhinizə çalışdığı üçün yalnız qismən uğur qazana bilərsiniz:

● bazarlar dəyişə bilər (tələblər, qaydalar);

● strategiyanın həyata keçirilməsi uzun çəkə bilər;

● rəqiblər öz davranışlarını dəyişə bilərlər;

● yeni texnologiyaların yaranması nəticəsində əvvəlki texnologiya köhnələ bilər.

Qeyd olunan amillər strategiyanızı "cığırından çıxarır" və bu hal "strateji yayınma" adlanır (bax: növbəti səhifələr).

Bundan əlavə, növbəti səhifədəki diaqramda da gördüyünüz kimi, strategiyanı gerçəyə çevirməyin bir neçə yolu var və onlardan bəziləri digərlərindən daha uğurludur.

30

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

STRATEJİ İNKİŞAF NÜMUNƏLƏRİ

Strategiyanın müəyyən amillərdən asılı olaraq fərqli yollarla inkişafı aşağıdakı diaqramlarda göstərilmişdir: Düz xətt üzrə davamlılıq

Kortəbii

Pilləvari dəyişikliklər

Əsaslı dəyişiklik

31

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

STRATEJİ YAYINMA

Strategiyanı təhlil edən şərhçilər əksər hallarda düşünürlər ki, bu, rəhbərliyin məqsədli şəkildə etdiyi bir şeydir. Əslində, çox nadir hallarda yüzfaizlik nəticə əldə edilir. Adətən, "arzuolunan" strategiya ilə "həyata keçirilmiş" strategiya arasında fərq olur.

Təbii ki, bunun səbəbi strategiyanın müəyyən mövqeyə çatmaq üçün, əsasən, sağlam təhlillər və dəqiq mülahizələrə istinad edən fərziyyələr üzərində qurulmuş uzunmüddətli nəzəri plan olmasından irəli gəlir.

Halbuki gerçək dünyada rəqiblər, müştərilər və digər qurumlar (məsələn, dövlət idarəetmə orqanları) sizin onlarla bağlı proqnozlarınıza uyğun hərəkət etməyə heç də həmişə meyilli olmurlar. Bu fərqli hərəkətlərə

qarşı sizin cavab tədbirləriniz nəticəsində meydana çıxan təsirlər "həyata keçirilmiş" strategiya ilə

"arzuolunan" strategiya arasında fərq yaradır.

Üstəlik, strategiyanı tam və ya lazımi qaydada həyata keçirməyə müyəssər olmamaq da fərqlərin meydana çıxmasına səbəb olur və nəticədə strategiyada ziddiyyət, yəni strateji yayınma əmələ gəlir.

Növbəti diaqramda bunu əyani şəkildə görə bilərsiniz.

32

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ KOMPONENTLƏR

STRATEJİ YAYINMA

Strateji yayınma – adı çəkilən amillərin müəssisənin arzuolunan strateji mövqeyə nail olmasına mane olduğu zaman meydana çıxır.

Arzuolunan

Siyasi və

strategiya

hüquqi təsirlər

Strateji yol

strategiya

Həyata k

Rəqiblərin

(strateji yayınma)

Cari

eçirilməmiş

cavab tədbirləri

mövqe

Qeyri-effektiv

Həyata

Hə

idarəetmə

keçirilmiş

keçi

tədbirləri

strategiya

stra

33

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

QEYDLƏR

34

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

M ARAQLI TƏRƏFLƏR

35

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MARAQLI TƏRƏFLƏR

MARAQLI TƏRƏFLƏR NƏ ÜÇÜN

NƏZƏRƏ ALINMALIDIR?

Mahiyyət etibarilə strategiya maraqlı tərəflərin şüurlu şəkildə qəbul etdikləri (əks halda, onlar bunu dəstəkləməzlər) vizyona aparan yolun ifadə vasitəsidir. Maraqlı tərəflər aşağıda qeyd olunan rollardan bir və ya bir neçəsini oynayır...

Qanunverici: • hökümət

İstehlakçı: • müştərilər;

• tənzimləyici orqan.

• distribütorlar (təmsilçilər);

Təsir edən: • əhali qrupu;

İmkan yaradan • işçi heyəti;

• hökumət;

amil • səhmdarlar;

• təzyiq qrupu;

• həmkarlar ittifaqı.

• distribütorlar (təmsilçilər);

• təchizatçılar;

• üçüncü tərəf təchizatçılar.

... və əksər hallarda onların hər birinin fərqli (bəzən də ziddiyyətli) tələbləri olur.

36

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MARAQLI TƏRƏFLƏR

KORPORATİV STRATEGİYA

MARAQLI TƏRƏFLƏRİN TÖHFƏLƏRİ

Cəlb olunma səviyyəsi

Təsiretmə qabiliyyəti

Təfərrüat

CEO*

Yüksək

Ən yüksək

Tam

Üst rəhbərlik

Yüksək

Yüksək

Tam

Digər rəhbərlik

Zəif

Zəif

Çox

İşçilər

Zəif

Ən zəif

Qismən

Maraqlı tərəflər

Zəif /Orta

Orta/Yüksək

Zəif

Təsiretmə qabiliyyətindən asılı olaraq, bir iştirakçının nisbətən çox, digərinin isə nisbətən az töhfəsi olur.

Əsas məsələ iştirakçıların necə, nə vaxt və nə üçün əlaqə yaratmasıdır.

*Chief Executive Officer - baş icraçı direktor

37

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MARAQLI TƏRƏFLƏR

MARAQLI TƏRƏFLƏR KİMLƏRDİR?

Ən əsas:

Digərləri:

● müştərilər;

● istiqraz və kredit təşkilatları;

● işçilər;

● bazar analitikləri;

● investorlar.

● tənzimləyici orqanlar və dövlət orqanları;

● rəqiblər;

● təchizatçılar;

● təzyiq qrupları.

Maraqlı tərəfləri müəssisə ilə davamlı və sadiq əməkdaşlığa sövq edən nədir?..

38

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MARAQLI TƏRƏFLƏR

MARAQLI TƏRƏFLƏRİN DƏYƏRİ

DAVRANIŞI FORMALAŞDIRIR

Müştərilər

SVi

SVo

SVi

SVo

Digərləri

MÜƏSSİSƏ

Səhmdarlar

SVo

SVi

SVo

SVi

İşçilər

Maraqlı tərəflərin aldıqları dəyər ("Stakeholder Value Output" (SVo) ) verdikləri dəyərdən ("Stakeholder Value Input" (SVi) çox, yəni: SVo > SVi olarsa, onlar sadiq əməkdaşlığı davamlığı etdirirlər. Alınan dəyər bəziləri üçün maliyyə vəsaiti, digərləri üçün isə xidmət, güzəştlər, əlverişlilik şərtləri və s. ola bilər.

Strategiyanızı formalaşdırarkən bu məqamı nəzərə almalısınız.

39

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MARAQLI TƏRƏFLƏR

ƏLAVƏ DƏYƏR MODELİ

Müştəri dəyəri

Müştəri

məmnuniyyəti

Səlahiyyətləndirmə

Bazar payı

Aktivlər

Səhmdar

üzrə gəlir

dəyəri

Məhsuldarlıq

İşçi

məmnuniyyəti

Motivasiya

"Rank Xerox" şirkəti tərəfindən hazırlanmış və istifadə edilən bu model əsas maraqlı tərəflər – işçilər, müştərilər və səhmdarlar arasında dəyərin yaradılması üzrə əlaqələri göstərir. Bu nümunə izah edir ki, strategiyaları formalaşdırarkən bütün maraqlı tərəfləri nəzərə almaq vacibdir (lakin eyni dərəcədə

olması şərt deyil).

40

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MARAQLI TƏRƏFLƏR

ƏSAS MARAQLI TƏRƏFLƏR

Müəssisə bütün əsas maraqlı

tərəflərin tələblərinə cavab

İnvestorları investisiya

İqtisadi

İqtisadi

verən dəyər yaratmalıdır.

qoymağa davam etmək

Əlavə

Əlavə

və buna həvəsləndirmək

Dəyər

Dəyər

məqsədilə onlara

verilən gəlir.

Rəhbərlik və işçi

Müştərilərlə qarşılıqlı

heyətinin əldə etdiyi

İnsanların

İnsanların

Müştərilərin

Müştərilərin

əlaqələrin yaratdığı

və onları dəyər

Əlavə

Əlavə

Əlavə

Əlavə

qazanc: proseslər və

yaratmağa

Dəyəri

Dəyəri

Dəyəri

Dəyəri

texnologiya sistemləri

həvəsləndirən qazanc.

bunu təmin etmək üçün

uzlaşmalıdır.

Maraqlı tərəflərin tələblərinə uyğun olduğunuzu göstərmək üçün tədbirlər planı hazırlamalısınız.

41

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MARAQLI TƏRƏFLƏR

ÖLÇMƏ

Bir halda ki korporativ strategiya məqsədləri ümumi şəkildə, rəqabət strategiyası isə təklifləri nəzərə

alaraq, onları daha təfərrüatlı və spesifik şəkildə müəyyənləşdirir, o zaman bu məqsədlərə nail olub-olmadığınızı və beləliklə də, dəyər yaradıb-yaratmadığınızı öyrənmək vacibdir. Bunun üçün isə müəyyən dərəcədə ölçməyə ehtiyac yaranır.

Məqsədləri kəmiyyətcə qiymətləndirmək üçün ölçülə bilən hədəflər yaratmaq lazımdır. Bu hədəflər “KPI”

adlanır və müəssisənin bütün cəhətləri üçün müəyyənləşdirilməlidir ki, uğurunuzu (və ya uğursuzluğunuzu!) qiymətləndirə biləsiniz. “KPI”lar fəaliyyətin bütün cəhətlərini qiymətləndirməli və eyni zamanda aşağıda qeyd olunanlara da diqqət yetirməlidir:

● müştəri məmnuniyyətinin qiymətləndirilməsi - bazara çıxardığınız məhsulların dəyərini göstərir; ● maraqlı tərəflərin qiymətləndirilməsi - burada əsas qruplar idarəetmə və işçi heyəti, həmçinin kapital təchizatçıları olmalıdır; ● mükəmməllik üçün daxili ölçülər - rəhbərlik bu yolla müəssisənin fəaliyyət göstəricilərinin hansı səviyyədə olduğunu öyrənir.

42

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MARAQLI TƏRƏFLƏR

STRATEJİ MƏRHƏLƏLƏR

Sizin və ya müəssisənizin hansı "fəlsəfə"ni rəhbər tutduğunuzdan asılı olmayaraq, həyata keçirilməli olan əsas strateji mərhələlər bunlardır:

● vizyon hazırlamaq;

● bunun maraqlı tərəflər üçün nə demək olduğunu başa düşmək;

● korporativ strategiyanı müəyyən etmək;

● rəqabət strategiyalarını formalaşdırmaq;

● funksional siyasəti işləyib hazırlamaq;

● beşillik plan hazırlamaq;

● cari planı daha dəqiq və müfəssəl

hala gətirmək.

Növbəti fəsildə bu mərhələləri ətraflı araşdıracağıq.

43

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

QEYDLƏR

44

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

45

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

TƏHLİL KONSEPSİYALARI

Strateji təhlilə aid çox sayda xüsusi yanaşmalar olsa da, onları ümumiləşdirərək bir neçə eyni sadə

konsepsiya şəklinə salmaq mümkündür. Fərq yalnız təhlilin əsasında dayanan həlledici ideya və ya üsuldadır. Strategiya hazırlamağın başlıca addımları bunlardır:

● ilkin təhlil (sizin, rəqibinizin və ya bazarın);

● ikinci dərəcəli təhlil (təklifinizin və təklif etməyin sizin üçün nə demək olmasının təhlili); ● planlaşdırma;

● icra.

Bu addımlar növbəti səhifədəki diaqramda göstərildiyi qaydada təsnif oluna bilər.

(İstinad edilən strateji "alətlər" növbəti fəsildə izah ediləcək. Burada istifadə edilən modellər, sadəcə, nümunələrdir. Müxtəlif variantlar mövcuddur - siz də öz nümunənizi yarada bilərsiniz).

46

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

STRATEGİYANIN HAZIRLANMASI

RƏQABƏT STRATEGİYASI

İLKİN

İKİNCİ DƏRƏCƏLİ TƏHLİL

PLANLAŞDIRMA

İCRA

TƏHLİL

2.

Bazarını

tanı

4a.

4b.

4

Öz rəqabət

Həlledici

Həl

mühitini

uğur

uğ

seç

amilləri

am

3.

Rəqibini

tanı

1.

1

5. Boşluq

7. Strategiyanın

5. Boşluq

6. P

6

o

. P tensial

Özünü

otensia

təhlili

təfərrüatlarını

t hlili

nəticələr

tanı

hazırla

9.

Tətbiq et!

8. Funksional

siyasət

47

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

1. ÖZÜNÜ TANI

Əsas məqamlar – Nəzarətinizdən kənarda olanları (müştərilər, rəqiblər) idarə edə bilməsəniz də, o xarici amillərə təsir göstərə bilərsiniz. Bunu dərk etsəniz, strategiyanızın formalaşmasına güclü təkan vermiş olarsınız. Xarici amillərdən fərqli olaraq, daxili amilləri idarə etmək mümkündür (lazımdır), lakin onlar da imkanlarınıza məhdudiyyət qoya bilər. Məsələn, sizin qızıl mədəninə

tanı

"əliniz çatmırsa", o zaman qızıl hasil edə bilməzsiniz, yaxud proqramçınız yoxdursa, proqram təminatı hazırlatdıra bilməzsiniz. Burada nəzərdə tutulan odur ki, strategiyanın həyata 1.

1

Özünü

keçirilməsinə kömək etmək üçün lazımi dəyişikliklər edilməlidir.

tanı

Əsas suallar – Nəyi yaxşı bacarırıq? Zəifliyimiz harada özünü göstərir? Axı niyə hansısa sahələrdə axsayırıq? Əsas məqsədlərimiz nələrdir? Vizyonumuz nədən ibarətdir?

Tədbirlər – Müəssisənizin fəaliyyətini təhlil edin: bu zaman tənqidi və obyektiv yanaşmağa çalışın.

Belə təhlillərə keyfiyyət (“SWOT” - bax: səh. 82) və kəmiyyət təhlilləri aiddir. Məqsədləri razılaşdırın/yenidən gözdən keçirin və vizyonu hazırlayın/təhlil edin.

Alətlər – “SWOT”, biznesə təsir təhlili (BIA - "Business Impact Analysis") və ssenari təhlili ("Scenario Analysis") vasitəsilə müəyyən şeylərin necə dəyişdiyini, o cümlədən “SWOT” bəndlərinin (elementlərinin) eyni qalıb-qalmadığını müşahidə edə, o cümlədən strateji seminarlar keçirərək bu təhlillərin nəticələrini müzakirə edə bilərsiniz.

48

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

1. ÖZÜNÜ TANI

VİZYON VƏ MƏQSƏDLƏR

Əgər müəssisənizin hələ vizyonu yoxdursa, ilk növbədə vizyonu və onu dəstəkləyəcək məqsədləri müəyyənləşdirin.

tanı

Əvvəlki səhifələrdə də qeyd etdiyimiz kimi, vizyon sizin işinizin mahiyyətini ifadə

etməli, işçi heyətinizi, müştərilərinizi və maraqlı tərəfləri ruhlandırmalıdır. Biznesiniz 1.

1

üçün zəruri olan məqsədlərə çatmalısınız ki, vizyona nail ola biləsiniz. Məqsədlər üç Özünü qismə bölünür:

tanı

● müştəri ilə bağlı məqsədlər – müştərilərimizin bizə üstünlük verməsi üçün nələr etməliyik?

● maraqlı tərəflərlə bağlı məqsədlər – maraqlı tərəflərimizi (rəhbərlik və işçi heyəti, səhmdarlar, direktorlar şurası, tənzimləyici orqanlar, əhali qrupları və s.) məmnun etmək üçün nələr etməliyik?

● mükəmməlliklə bağlı məqsədlər – rəqabət üstünlüyünü əldə etmək və qorumaq üçün nələrin öhdəsindən gəlməli və ya nədə fərqlənməliyik?

Məqsədlər həvəsləndirici və çətin olmalı və indiki zaman formasında təsvir edilməlidir...

49

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

1. ÖZÜNÜ TANI

MÜŞTƏRİ İLƏ BAĞLI MƏQSƏDLƏR

Sadə dildə izah etsək, müştəriyə yönələn məqsədlər bu sualı əhatə etməlidir: müştərilər nə üçün sizinlə əməkdaşlığa üstünlük verirlər?

● Məqsədlərin sayını 1-4 arasında müəyyən edin.

● Onların arasında ən ümdə və ya başlıca məqsəd də olsun.

tanı

1.

1

Nümunələr:

Özünü

tanı

•

müştərilər hesab edirlər ki, məhsullarımız qiymət və

keyfiyyət nisbətinə görə ən yaxşı məhsullardır;

•

biz müştərilərimizə effektiv xidmət göstərməklə yanaşı,

onlarla gülərüz və səmimi ünsiyyət qururuq;

•

məhsullarımız tələblərə uyğunlaşır və müştərilərimizin

ehtiyaclarına cavab verir.

50

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

1. ÖZÜNÜ TANI

MARAQLI TƏRƏFLƏRLƏ BAĞLI MƏQSƏDLƏR

Maraqlı tərəflərinizi məmnun etmək üçün nələr etməlisiniz?

Maraqlı tərəflərə səhmdarlar, rəhbərlik və işçi heyəti, direktorlar şurası, tənzimləyici orqanlar və ehtimal ki, yerli əhali qrupları (onları müəyyən etmək çətindir) aiddir.

● Məqsədlərin sayını 2-6 arasında müəyyən edin.

● Əməkdaşlıq üçün müəssisənizin əla seçim olması ilə bağlı məqsəd daxil edin.

tanı

● İşçi heyətin inkişafı ilə bağlı məqsədi yaddan çıxarmayın.

● Mümkünsə, maliyyə stabilliyi/ödəmə qabiliyyəti ilə bağlı məqsəd də olsun.

1.

1

● Maliyyə məqsədlərini, məsələn, gəlirləri də daxil edin.

Özünü

tanı

Nümunələr:

• seçilmiş bazarlarımızda bizim bazar payımız 20% və ya daha yüksəkdir;

• xərc əmsalına görə eyni qrupda olan müəssisələr arasında ilk üçlükdəyik;

• kadr dəyişikliyimiz sektor üzrə müvafiq göstəricilərdən yarıbayarı aşağıdır;

• kapital üzrə gəlirimiz sektor üzrə müvafiq göstəricilərin ilk onluğundadır.

51

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

1. ÖZÜNÜ TANI

MÜKƏMMƏLLİKLƏ BAĞLI MƏQSƏDLƏR

Bu məqsədlər müəssisənin əsas səriştələrinə yönəlməlidir. Siz nədə (nələrdə) fərqlənməlisiniz?

●

Məqsədlərin sayını 6-8 arasında müəyyən edin və:

– məhsulun inkişaf etdirilməsi;

tanı

– satış nöqtələrinə paylaşdırma/çatdırma;

– məlumat;

1.

1

– əməliyyatlarla bağlı məqsədləri müəyyənləşdirin.

Özünü

tanı

Nümunələr:

• biz bilirik ki, bazarlarımız rəqiblərimiz ilə müqayisədə daha yaxşıdır;

• rəhbərlərimiz idarəetmə ilə bağlı lazımi məlumatlar əldə edir və bu onların sərəncamında olan resursları düzgün idarə etməyə imkan yaradır.

52

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

1. ÖZÜNÜ TANI

HƏDƏFLƏR

Hər məqsəd üçün 1-3 hədəfiniz olsun.

tanı

● Məqsədlərinizə nail olmanı necə ölçəcəyinizi nəzərə alın.

1.

1

● Hədəflərinizi kəmiyyət şəklində müəyyənləşdirməyə çalışın.

Özünü

● Lazım gələrsə, yeni meyarlar işləyib hazırlayın.

tanı

● Hədəflərinizin direktorlar şurasının gələcək iclaslarında müzakirə

ediləcək əsas mövzulara dəstək verməsini təmin edin.

Nümunələr:

• Seçilmiş bazarlarımızda bazar payımız 20% və

• Biz bilirik ki, bazarlarımız rəqiblərimiz ilə

ya daha yüksəkdir, məs.:

müqayisədə daha yaxşıdır, məs.:

- illik ümumi artım tempi 12% təşkil edir;

- potensial müştərilərimizlə ildə iki dəfə sorğu

- vergilər çıxılmamış mənfəətlilik artımı

keçiririk;

17% təşkil edir.

- əsas diqqətimizi monetar göstərici əsasında

• Müştərilər hesab edirlər ki, məhsullarımız

müəyyən edilmiş müştəri bazamızın 80%-ni

qiymət və keyfiyyət nisbətinə görə ən yaxşı

təşkil edən hədəf müştərilərə yönəldirik;

məhsullardır, məs.:

• Xərc əmsalına görə eyni qrupdan olan

- müstəqil sorğularda həmişə ilk beşlikdəyik;

müəssisələr arasında ilk üçlükdəyik, məs.:

- müştəriləri əldə saxlama nisbəti 85%-ə

- xərc əmsalımız 0.9% və ya daha az təşkil edir.

53

qədər artıb.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

1. ÖZÜNÜ TANI

MƏQSƏDLƏR VƏ HƏDƏFLƏR

Müştərilərinizə (və ya maraqlı tərəflərinizə, yaxud mükəmməlliyə) yönələn məqsədlərinizə nail olma dərəcəsini ölçmək üçün aşağıdakı modeldən istifadə edərək məqsəd və hədəflərinizi tərtib edə

bilərsiniz. Sonra təhlilə başlamaq olar.

MÜŞTƏRİ İLƏ

tanı

BAĞLI MƏQSƏDLƏR

1.

1

Özünü

tanı

1

2

3

54

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

2. BAZARINI TANI

Əsas məqamlar – Bazar mexanizmini, daha dəqiq desək, bazarınızın strukturu və

TƏHLİL

inkişafını (irəliləyişini), indiki və gələcəyə yönəlmiş tendensiyaları öyrənmək lazımdır.

Məsələn, texnologiya bazara necə təsir göstərir? Müştərilərin tələbləri nə(lər)dən 2.

ibarətdir? Hansı qayda-qanunlar meydana çıxır? Hansı məhsullar və ya xidmətlər peyda Bazarını olur? Satış nöqtələrinə paylaşdırma forması necə dəyişir (onlayn, yoxsa oflayn)? Rəqabət tanı necə qurulub? Siz həm də irəliyə baxmalısınız: çünki gələcəkdə rəqabət aparacaqsınız.

Əsas suallar – Kim nəyi harada və necə alır (mağaza, yoxsa internet, yoxsa satış

nümayəndəsi/təmsilçisi və s.)? Hökumətin baxışları nə(lər)dən ibarətdir? Bizim müştərilərimiz kimlərdir? Onlar necə dəyişirlər?

Tədbirlər – Müştərilərin (məhsulu) niyə sizdən aldığını (bəzilərinin isə niyə almadığını) aydınlaşdırın.

Narazı müştərilərin sizdən uzaqlaşma səbəblərini təhlil edin. Tendensiyaları və dəyişiklikləri təhlil edin.

Alətlər – “PESTLE” təhlili (bax: səh. 83), bazar araşdırması, müştəri bazasının təhlili, (müştərilərin) uzaqlaşma səbəblərini aydınlaşdıran müsahibələr, ssenari təhlili, seqmentasiya.

55

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

2. BAZARINI TANI

TƏHLİL ÜÇÜN AMİLLƏR

TƏHLİL

Məhsullar

2.

Bazarını

Rəqibin

İnkişaf

tanı

strukturu/

dərəcəsi

stabilliyi

Müştəri

Giriş/çıxış

təhlili

maneələri

Bazarın

dinamikası

56

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

2. BAZARINI TANI

MANEƏLƏRİN MƏNFƏƏTƏ TƏSİRİ

Maneələr müəssisənin fəaliyyətinə təsir göstərir. Bazara giriş maneələri (müəlliflik hüquqları, patentlər, investisiya tələbləri, bilik, qanunvericilik) rəqabəti azaldır və mənfəətin artmasına şərait yaradır.

Bazardan çıxış maneələri (dezinvestisiya, qanunvericilik, işçi artıqlığı xərcləri və s.) bazardan çıxmalı olan iştirakçıya əngəl yaradır və nəticədə qeyri-stabilliyə səbəb olur. Bütün bunların öyrənilməsi strateji formalaşmanın əsas komponentini təşkil edir.

TƏHLİL

Y

Yüksək mənfəət

Yüksək mənfəət

2.

Bazarını

tanı

Stabil mənfəət

Qeyri-stabil mənfəət

Aşağı mənfəət

Aşağı mənfəət

Giriş maneələri

Stabil mənfəət

Qeyri-stabil mənfəət

57

Çıxış maneələri

Y

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

2. BAZARINI TANI

SEQMENTASİYA

Rəqabət üstünlüyünə malik ola bilərsiniz, amma bu üstünlüyə bazarın hər bir hissəsində nail olmaq mümkün deyil. Odur ki, bazarı seqmentlərə ayırmaq və hansı seqmentlərdə daha çox üstünlük sahibi olacağınızı qərarlaşdırmaq vacib şərtlərdən biridir.

Seqment bazarın elə bir hissəsidir ki, burada:

Yaxud seqmenti belə də təsvir etmək olar:

"Seqment - oxşar

"İştirakçılar

ehtiyacları, xüsusiyyətləri,

marketinqin stimullarına

yaxud davranışları olan, lakin

(az-çox) oxşar şәkildә

ayrı-ayrı məhsullar və ya

reaksiya verir".

marketinq qarışığı tələb

TƏHLİL

edə bilən müxtəlif alıcı

qruplarıdır”.

2.

Bazarını

tanı

58

Buna görə də siz...

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

2. BAZARINI TANI

SEQMENTASİYA

Bu və ya digər seqment(lər)i hansı cəhətlərinə əsasən seçəcəyinizi qərarlaşdırmalısınız, daha dəqiq desək:

● seqmentlərin sizin üçün cəlbediciliyini təhlil etməli;

● hansı seqmentlərdə daha çox gəlir qazanacağınızı dəqiqləşdirməli və onlara üstünlük verməli; ● həmin seqmentlərdə təkliflərinizi yerləşdirməli (mövqe seçməli);

● seçdiyiniz hər bir seqment üçün müştəriyə dəyər təklifləri (MDT-lər) hazırlamalısınız.

Gəlir qazana biləcəyiniz seqmentləri seçməlisiniz. Bu o deməkdir ki, siz:

● bazarı yaxşı öyrənməli;

● rəqiblərinizdən daha yaxşı təklif verməli;

TƏHLİL

● təklifinizi tələbat və ehtiyaclara uyğunlaşdırmalı; yaxud

● daha ucuz qiymətə təklif etməyi bacarmalısınız.

2.

Bazarını

tanı

Seqment nümunələri ilə növbəti səhifədə tanış ola bilərsiniz.

59

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

2. BAZARINI TANI

SEQMENTASİYA - ÜMUMİ STRATEGİYALAR

Seqmentin cəlbediciliyindən (gəlir qazanıb-qazanmayacağından) və MDT-nizin gücündən (sizin təklifinizin rəqiblərinizinkindən nə dərəcədə yaxşı olmasından) asılı olaraq, əməl edə biləcəyiniz bir sıra standart rəqabət strategiyası təşəbbüsləri mövcuddur.

Y

Yüksək ixtisaslaşmış

Birinci olmağa çalış,

İrəli! Fürsəti

sahə, ekspertləri

gücünə arxalan,

əldən vermə!

tap.

zəifliyini aradan

TƏHLİL

qaldır.

2.

Minimal investisiya

Artımı gözlə.

İnvestisiya qoy.

Bazarını

tanı

Girmə, ya da çıx.

Tərk et.

Asan, amma

cəlbedici

olmayan

Seqmentin cəlbediciliyi

60

Y

MDT-nin gücü

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

3. RƏQİBİNİ TANI

Əsas məqamlar – Hazırkı əsas rəqiblərinizi müəyyənləşdirin, eyni zamanda gələcəkdə hansı rəqiblərinizin olacağını (indiki rəqiblərinizlə gələcək rəqibləriniz eyni olmaya bilər, hətta onlar fərqli sektordan da ola bilərlər) öyrənin və öz rəqabət mövqeyinizi formalaşdırın (bax: növbəti səhifələr).

Əsas suallar – Bizim müştəri bazamız kimə (hansı rəqibə) üz tutur? Əgər bizə üz tutmursa, səbəbi nədir? Bu müştərilər gələcəkdə kimə üz tuta bilərlər? Məhsul/xidmət fərqləri nədən ibarətdir və gələcəkdə hansı fərqlər olacaq? Kim (hansı müştəri) gələ, kim gedə bilər və niyə? Hansı giriş və ya çıxış maneələri mövcuddur?

3.

Rəqibini

Tədbirlər – İndiki/gələcək rəqabəti təhlil edin. Uğurunuzun (və ya tanı

uğursuzluğunuzun!) səbəbini öyrənin. Gələcəkdə sizin üçün vacib olacaqları indidən 1

müəyyənləşdirin. Məhsul müqayisələri üzrə təhlillər aparın.

Alətlər – "Porterin beş gücü" təhlili, rəqabət araşdırması (verilənlər bazası, internet və s.), rəqib cəhət/səmərə müqayisəsi.

61

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

3. RƏQİBİNİ TANI

SUN DZI MATRİSİ

Özünüzü rəqibinizlə müqayisəli şəkildə təhlil edib vəziyyəti başa düşdükdən sonra uğur qazanmağa daha çox şansınız olur.

Y

Uduzmaq

Uğur

şansı

qazanmaq (4)

bərabərdir (2)

dınlığı

3.

Rəqibini

tanı

Uduzmaq (1)

Uduzmaq

1

şansı

bərabərdir

zünüzü tanımağın ayÖ

A

Y

62

Rəqibinizi tanımağın aydınlığı

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

3. RƏQİBİNİ TANI

RƏQABƏT MÖVQEYİ YARADIN

Keçmiş mövqeyinizi (A) və gələcək uğurunuz üçün tələb olunanları (B) müəyyənləşdirdikdən sonra seçdiyiniz seqmentlərdə gələcək rəqabət mövqeyinizi (C) formalaşdırmaq mümkündür.

3.

Rəqibini

tanı

Keçmiş güclü və

A zəif tərəflər

1

Bazar payı və

mövqeyi

Keçmiş rəqabət

davranışı

Gələcək

rəqabət

mövqeyiniz

Gələcək güclü və

C

B zəif tərəflər

HU

H A-lar üzrə mövqe

U

Rəqabət və HUA-ların

gələcək əsası

63

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

3. RƏQİBİNİ TANI

RƏQİBLƏRİNİZİ TANIYIN

Əsas iştirakçıların bazar paylarını müqayisə etməklə və bazar tendensiyalarını gözdən keçirməklə

bazardakı ümumi gedişatı öyrənə bilərsiniz.

Bazar lideri - 100%

Bazar lideri - 100%

ü

Təsvirlərdəki dairənin

T

Təsvirlərdəki dairə

ölçüsü rəqibin bazar

ö

ndinq güc

payını, oxlar isə onların

endinq gücüreBrB

istiqamətini göstərir.

3.

Bazar p

B

a

azar p yı

yı

Rəqibini

tanı

64

1

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

4a. FƏALİYYƏT MÜHİTİNİZİ SEÇİN

Əsas məqamlar – Bazardakı rəqabət üstünlüyünüzün məhz harada olduğunu dəqiqləşdirin, sonra diqqətinizi həmin sahələrə (seqmentlərə) cəmləşdirin ki, üstünlüklərinizdən yararlana biləsiniz.

Əsas suallar – Kim nəyi harada və necə alır (mağaza, yoxsa internet, yoxsa satış nümayəndəsi/təmsilçisi və s.)?

Bizim üstünlüyümüz hansı seqmentdədir? Biz bu üstünlüyü necə qoruyuruq? Hansı seqmentlərdə gəlirimizi maksimum dərəcədə artıra bilərik?

Tədbirlər – Diqqətinizi hansı seqmentlərə yönəldəcəyinizi qərarlaşdırın. Xüsusi və təkrarolunmaz MDT

hazırlayın (elə bir təklif ki, sizi seçdikləri üçün hansı faydaları əldə edəcəkləri barədə müştərilərə aydın və

konkret mesaj versin).

Alətlər – Seqment təhlili, bazar araşdırması,

tendensiya təhlili.

4a.

Öz rəqabət

mühitini

seç

65

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

4B. HƏLLEDİCİ UĞUR AMİLLƏRİ

RƏQABƏT

Bazarı öyrənərkən rəqiblərinizin necə yarışdığını və hansı həlledici uğur amillərində (HUA-lar) bacarıqlı olduğunuzu bilməlisiniz ki, qalib gələ biləsiniz.

Rəqabətin əsası

Sıralama

Həlledici uğur amili

Qiymət

1

Az xərcli əməliyyatlar

Satış nöqtələrinə paylaşdırma

5

Çoxkanallılıq

Xidmət

4

Mükəmməl təlim

və s.

2

və s.

4b.

4

və s.

3

və s.

Həlledici

Həl

uğur

uğ

66

amilləri

am

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

5. BOŞLUQ TƏHLİLİ

Əsas məqamlar – Seçdiyiniz seqmentlərdə uğurlu ola bilmək üçün sizə lazım olanları və

hansı qabiliyyətlərinizi təkmilləşdirəcəyinizi bilməlisiniz (bax: növbəti diaqram).

5. Boşluq

5. Boşluq

Əsas suallar – Zəif tərəflərimiz nədə özünü göstərir? Rəqabətimiz nədə daha güclüdür...

təhlili

t hlili

yaxud dəyişkəndir? Bu nəyi göstərir?

Tədbirlər – Uğur və uğursuzluqlarınızı indiki və gələcək rəqiblərinizinki ilə müayisə edin.

Həmin seçilmiş bazarlarda həlledici uğur amillərini müəyyən edin (bax: əvvəlki səhifə).

Alətlər – "Porterin beş gücü" təhlili, rəqabət araşdırması (verilənlər bazası, internet və s.), rəqib cəhət/üstünlüklərin müqayisəsi, HUA təhlili.

67

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

5. BOŞLUQ TƏHLİLİ

Özünüzü rəqibinizlə

(bazarın ən güclüsü ilə)

müqayisə edin, sonra

nəticələrdəki boşluqları

müəyyənləşdirin.

5. Boşluq

5. Boşluq

təhlili

t hlili

68

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

5. BOŞLUQ TƏHLİLİ

Fiziki şəxslər üçün bank

Təşkilati

xidmətlərinə dair nümunələr

Bazar

səriştələr

1

A

tələbləri

ZAMAN

1. Qədim tarix (bankın yaranması)

2

B

ZAMAN

A. Müştərilərlə birbaşa

2. Yeni tarix (bankın böyüməsi)

ünsiyyət və təcrübələr

3. Kütləvi satış mərkəzlərində və ya

3

C

B. Ənənəvi (fiziki

əsas küçələrində fiziki mövcudluq

məkanlarda) satış

(məs., Nizami küçəsində bankın filialı)

Səriştə

C.

uyğunluğu

yğ

y

u

unluğu

u

Telesatış (telefonla satış)

4. Təşkilati səriştələriniz

4

D

D. Bazar tələbləri

5. Məsafədən fərdi satış (məs.,

telefonla bank işi)

E. E-ticarət

6. Məsafədən qeyri-fərdi satış və

5

E

F. Səsli axtarış ticarəti /

əməliyyatlar (məs. internet

simsiz rabitə məhsulları

vasitəsilə bank işi)

G.

Rəqabət

Virtual banklar və ya

7. Uzunmüddətli gələcək

6

gələcəkdə banksız

üstünlüyünə

F

bank işləri

7

aparır

G

Müəssisəniz bazarın tələb etdiyi səriştəyə malik olduğu müddətcə rəqabət üstünlüyünə nail ola bilərsiniz. Bu sinxronluq pozulacağı halda...

69

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

5. BOŞLUQ TƏHLİLİ: UYĞUNSUZLUQ

Təşkilati

Bazar

səriştələr

tələbləri

ZAMAN

3.

ZAMAN

Kütləvi satış

mərkəzlərində fiziki

C. Telesatış

mövcudluq

D. Bazar tələbləri

4. Təşkilati

3

Səriştə

Səriştə

səriştələriniz

uyğunsuzluğu

uyğunsuz

u

zl ğ

luğu

Bazarlar durğun olmur və

5 & 6.

artan təkcə dəyişikliklərin

Bazara uyğun

sayı deyil, həm də

təşkilati səriştələrə

4

dərəcəsidir. Bu, qeyri-

malik rəqiblər

stabilliyə, hərəkətliliyə

bazar payınızı

aparıb çıxarır və dəyişən

azaldır.

5

C

bazar tələblərinə cavab

vermək ehtiyacı yaranır.

Rəqabət üstünlüyünün,

t üstünlüy

6

bazar payının itirilməsinə

D

və mənfəətin

azalmasına aparır.

70

5. Boşluq

5. Boşluq

təhlili

t hlili

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

6. POTENSİAL NƏTİCƏLƏR

Əsas məqamlar – Təhlilə əsaslanaraq hansı əsas məsələlərin müəssisənizə təsir etdiyini söyləyə

bilərsiniz? Onları təkmilləşdirmək üçün nə(lər) etmək lazımdır? (bax:növbəti diaqram.) Əsas suallar – Nəyi (nələri) dəyişmək lazımdır? Biz bunu (bunları) necə dəyişə bilərik? Hansı müddət ərzində və nə dərəcədə dəyişməliyik? Bu dəyişikliyi təkbaşımıza edə bilərikmi, yoxsa köməyə ehtiyacımız varmı?

Tədbirlər – Əsas məsələləri həll etmək üçün planlar hazırlayın və potensial nəticələr üzərində düşünün. Çəkəcəyiniz xərclərlə əldə edəcəyiniz gəlirləri müqayisə edin... Buna dəyərmi? Müəssisənin fəaliyyətinə nə qədər ziyan 6. P

6

o

. P tensial

otensia

nəticələr

ola bilər? Gəlir nə vaxt bu xərci ödəyəcək? Bu, dayanıqlı olacaqmı?

Alətlər – Planlaşdırma, ssenari planlaşdırması, dəyişikliyin idarə edilməsi texniki-iqtisadi əsaslandırma/kəmiyyət təhlili, büdcə tərtibi.

71

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

6. POTENSİAL NƏTİCƏLƏR

Müəssisə üçün potensial nəticələr?

HUA-lar

HUA-lar

• Bu təkmilləşdirici tədbirləri həyata keçirə

bilərikmi?

• Nəyi (nələri) dəyişməliyik?

• Hansı xidmətləri kənardan təmin

etməliyik?

• Hansı bacarıqlara ehtiyacımız var?

• Texnologiya sistemlərimiz və proseslərimiz

bunların öhdəsindən gələ bilərmi?

• Müəssisəmiz uyğun struktura malikdirmi?

• Satış nöqtələrinə paylaşdırma kanallarımız

Cari

Fəaliyyətimiz yaxşıdırmı?

Fə

düzgün qurulubmu?

mövqeyiniz

Gəlir qazana bilirikmi?

• Xərclərimiz gəlirlərimizə

uyğundurmu?

6. P

6

o

. P tensial

otensia

nəticələr

72

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

7. STRATEJİ TƏFƏRRÜATLARI HAZIRLA

Əsas məqamlar – Strateji təfərrüatlara taktika və tədbirlər aiddir və məqsədlərinizə nail olmaq üçün onlardan istifadə etməlisiniz. Əksər hallarda bu təfərrüatlar nəzərdən qaçır, yaxud diqqətdən kənarda qalır və bu səbəbdən də müəssisələr strateji məqsədlərinə nail ola bilmirlər.

Əsas suallar – Müəssisəmizin hansı sahələrində dəyişikliklər aparmaq lazımdır? Nə qədər büdcəyə

ehtiyacımız var? Necə planlar hazılramalıyıq?

Tədbirlər – Strateji məqsədləri müəssisənin bütün sahələrinə yönləndirərək onların arasında bölüşdürün: 7. Strategiyanın

● məsuliyyətləri, əsas işləri və tapşırıqları bölüşdürün; təfərrüatlarını

hazırla

● nəticələri ölçün: balans, mənfəət və zərər, pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabatlara təsiri müəyyənləşdirin.

Alətlər – büdcələr, planlaşdırma, “RACI” (vəzifə bölgüsü) təhlili, əsas səriştə təhlili.

73

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

7. STRATEJİ TƏFƏRRÜATLARI HAZIRLA

TƏFƏRRÜATLARIN MÜƏYYƏNLƏŞDİRİLMƏSİ

Müştəriyə

● Müştərilərin ehtiyacları nə(lər)dən ibarətdir?

təklif

● Müştərilərin təklifimizə marağı varmı?

● Onlar təklifdə dəyər görürlərmi?

Mükafatın

● Hədəf müştərilərimiz kimlərdir?

ölçüsü

● Nə qədər gəlir əldə edə bilərik?

● Gəlirlilik nə dərəcədə davamlı ola bilər?

Hazırlıq

● Uzünmüddətli plan nədən ibarətdir?

● Bu fürsətdən yararlanmaq üçün hansı aktivlərimiz və güclü tərəflərimiz var?

● Əlavə hansı texniki/qeyri-texniki qabiliyyətlərə ehtiyacımız var?

Qalibiyyət

● Rəqiblərimiz kimlərdir, yaxud kimlər olacaq?

● Biz onlara necə qalib gələcəyik?

Məhsulların

● Hansı risklər var və biz onları necə idarə edəcəyik?

satış

● Bu bazara necə daxil oluruq/cari mövqeyimizi necə təkmilləşdiririk?

nöqtələrinə

7. Strategiyanın

paylaşdı-

● Kim(lər)lə müttəfiqlik edə bilərik? Bəlkə, kim(lər)lə birləşə bilərik?

təfərrüatlarını

rılması

● Kim(lər)i əldə edə bilərik?

hazırla

74

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

8. FUNKSİONAL SİYASƏT

Əsas məqamlar – Strategiyanın təməlini təşkil edəcək dəstəkləyici funksiyalarla (İR, İT, marketinq, maliyyə və s.) bağlı siyasət (tədbirlər kompleksi) hazırlamaq lazımdır.

8. Funksional

siyasət

Əsas suallar – Dəstəkləyici sahələrin məhz hansı aspektlərini gücləndirməliyik?

Hansı bacarıqlara/texnologiyalara ehtiyacımız var? Strategiyamızı həyata keçirmək üçün müəssisəmiz uyğun struktura malikdirmi?

Tədbirlər – təlim barədə düşünün, maliyyə işlərinizi təhlil edin, İT strategiyasını gözdən keçirin və marketinq məqsədlərinizi rəqabət strategiyalarınızın bir hissəsi olaraq müəyyənləşdirin.

Alətlər – təkrarlanan tapşırıqlar ("iterative challenges"), büdcə təhlili və tərtibi, planlaşdırma.

75

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

8. FUNKSİONAL SİYASƏT

RƏQABƏT STRATEGİYASI VƏ DƏSTƏKLƏYİCİ FUNKSİONAL SİYASƏT

Hər bir təklif üçün xüsusi hazırlanan rəqabət strategiyası, əlbəttə ki, təklif və dəstəkləyici funksional siyasətin birləşməsindən ibarətdir.

Rəqabət strategiyası

Təklif

Əməliyyat/İR

Texnologiya

Müəssisə

8. Funksional

siyasət

76

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

8. FUNKSİONAL SİYASƏT

STRUKTUR

Təşkilati struktur çox vacib məsələdir. Yanlış struktur seçilmiş strategiyalarla bağlı çətinliklərə aparıb çıxara, qarışıq və qeyri-dəqiq mesajların ötürülməsinə və müəyyən 8. Funksional hallarda isə səmərəliliyin azalmasına səbəb ola bilər. Adətən, məsələyə coğrafi siyasət nöqteyi-nəzərdən yanaşırlar (məs., müəssisənin strukturu ölkələrə və ya bölgələrə

görə tərtib edilir), lakin bu sizin fəaliyyət göstərdiyiniz sektordan asılı olaraq, əlverişsiz və ya qəbuledilməz ola bilər.

Bir zamanlar ümumi prinsipə çevrilmiş "Struktur strategiyanı müəyyənləşdirir" cümləsini 1962-ci ildə Alfred Çendler ("Strategiya və struktur" kitabında) işlətmişdir, yəni strategiya düzgündürsə, struktur öz-özünə "ortaya cıxacaq" ("forma funksiyanı formalaşdırır" prinsipi).

Lakin hazırda ümumən qəbul edilib ki, əksər hallarda bu prinsip özünü doğrultmur və strategiyanın gerçəkləşdirilməsini optimallaşdırmaq üçün struktur fəal şəkildə idarə edilməlidir. Daha optimal struktur müəssisəyə faydalı olduğu kimi, yanlış struktur da müəssisəyə zərər verir. Odur ki, strukturu həmişə

təkmilləşdirmək lazımdır.

Struktur növlərinə aiddir: coğrafi struktur, bazarlar, məhsullar, funksional struktur və satış nöqtələrinə

paylaşdırma. Strategiyanızı dəstəkləmək üçün uyğun strukturunuz olmalıdır. Mürəkkəb quruluşa malik müəssisələrdə bu məsələ, adətən, matris qurmaqla həll olunur.

77

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ADDIMLAR

9. TƏTBİQ ET!

Əsas məqamlar – İndiyə qədər düşünülmüş bütün

tədbirləri icra etmək lazımdır.

Əsas suallar – Bunun üçün məsuliyyəti kim öz üzərinə

götürəcək? Kritik yol nədən ibarətdir? İlkin və sonrakı

mərhələdə hansı resurslar tələb olunur?

Tədbirlər – Məsuliyyətləri işçilər arasında bölüşdürün.

Yeni məhsulun/həllin yaradılması tələbi meydana

çıxa bilər. Maraqlı tərəflərlə ünsiyyətdə olun və

onları məlumatlandırın. Məsuliyyəti lazımi

qaydada işçilərə yönləndirərək bölüşdürün.

Alətlər – “RACI” təhlili, kritik yol (“PERT”)

təhlili, proqramın idarə edilməsi,

kənarlaşma təhlili, dəyişikliyin idarə

edilməsi, ünsiyyət vasitələri

9.

Tətbiq et!

78

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

79

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

KÖMƏKÇİ TƏHLİL VASİTƏLƏRİ

Alətlər, sadəcə olaraq, təhlilin planlı şəkildə həyata keçirilməsinə kömək edən vasitələrdir. Təkbaşına alətlər heç bir suala aydınlıq gətirə bilməz, onları ehtiyatla, dəqiq və lazım olan yerdə istifadə etmək lazımdır. Alətləri sadəcə ''istifadə xatirinə" istifadə etmək hədər yerə vaxt itirmək deməkdir. Əsasən, aşağıdakı alətlərdən istifadə olunur:

● “SWOT” təhlili;

● “PEST” təhlili;

● ssenari təhlili;

● əsas səriştə təhlili;

● HUA təhlili.

Digər alətlər də mövcuddur və əksər strategiya kitabları ya təkcə bu alətlərə yaxud bu və ya digər alətlərə istinad edir. Müəssisələrin çoxu öz alət və üsullarını işləyib hazırlamışdır və onlar nəticələri, adətən, cədvəllər və ya 2 x 2 matrisləri şəklində təsvir edirlər...

80

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

KOORDİNAT ŞƏBƏKƏLƏRİ

Adətən, strateji təhlillərdə 2 x 2 və ya 3 x 3 koordinat şəbəkələrindən tez-tez istifadə olunur (Boston matrisi, Ansoff matrisi, ssenarilər). Psixoloji nöqteyi-nəzərdən yanaşdıqda, beyin belə formada təqdim edilmiş ikili ölçüləri asanlıqla qavrayır və bu, fikirlərin ifadə edilməsi və ötürülməsi üçün yaxşı vasitədir.

Lakin yadda saxlamaq lazımdır ki, bu koordinat şəbəkələri, sadəcə olaraq, nəticələrin sadələşdirlmiş

təsvirləridir. Onlar özlüyündə bir vasitə deyil, mürəkkəb bir təhlilin sonunda meydana çıxan nəticə və

ya seçimləri təqdimetmə üsuludur.

Amma bu nəticələr göründüyü kimi qəbul edilməməli, bunun əvəzinə, köməkçi məlumatlar və verilənlər daha çox nəzərə alınmalıdır. Çünki əksər hallarda şəbəkələr səthi şəkildə doldurulur və təhlilin nəticələrini dəqiq əks etdirmir, həmçinin onların əsaslandığı fərziyyələr kifayət qədər nə yoxlanılır, nə də

araşdırılır.

Məsələn, səthi təhlil zəif və natamam verilənlər əsasında, həmçinin sektorun həyat dövrü nəzərə

alınmadan hazırlanmış bir Boston matrisini götürək: bu matrisdə törəmə şirkəti "it" mövqeyində olduğu üçün (bax: səh.93) onu satmaq qərarına gələn bir müəssisə böyük maliyyə səhvinə yol vermiş olar (əksər yeni müəssisələr Boston matrisində “it” və ya “çətin uşaq” mövqeyində olur).

81

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

"SWOT"

" SWOT" - " Strengths" (güclü tərəflər), “Weaknesses" (zəif tərəflər), “Opportunities" (imkanlar) və “Threats"

(təhlükələr) sözlərinin qısaldılmış formasıdır. Əsas problemlərin təsnif olunmasında köməkçi bir vasitədir. Bu, sadəcə, bir siyahıdır, uzunmüddətli səmərəli nəticələr əldə edə bilmək üçün isə tədbirlər görülməlidir: Güclü Tərəflər – Nəyi (nələri) yaxşı bacarırsınız: burada sizin fikriniz deyil, xarici, yəni üçüncü tərəflərin obyektiv və praktiki nöqteyi-nəzərdən sübut olunmuş fikirləri nəzərə alınmalıdır (məs., əksər banklar müştərilərin ətalətliliyini səhvən müştəri sədaqəti kimi qəbul etmiş, sonra isə onların çoxunun başqa müəssisələrə üz tutduğunu görəndə təəccüblənmişlər). Güclü tərəf – hər kəs tərəfindən qəbul edilmiş və

sizin yararlana biləcəyiniz üstünlüyünüzdür.

Zəif Tərəflər – Müştəriləriniz rəqiblərinizin nəyi (nələri) sizdən daha yaxşı etdiyini söyləyirsə, həmin tərəf(lər) sizin zəif tərəf(lər)inizdir (məs., niyə onlar sizin müştəriləriniz olduğu halda, bu və ya digər məhsulu sizdən deyil, rəqiblərinizdən almağa üstünlük verirlər). Həmçinin müştərilərinizin/işçilərinizin irad tutduğu və

təkmilləşdirməyi tövsiyə etdiyi tərəfləriniz sizin zəif tərəflərinizdir.

İmkanlar – Gəlir əldə etmək üçün güclü tərəflərinizdən istifadə edə və yaxud zəif tərəflərinizdən birini təkmilləşdirə biləcəyiniz sahələr sizin fürsətlərinizdir.

Təhlükələr – Bazardakı üstünlüyünüzü əlinizdən alan qəfil dəyişikliklər (məs., sizin təklif(lər)inizi əvəz edən yeni təklif(lər), daha ucuz qiymət təklif edən yeni rəqib, istehlakçı davranışını dəyişən yeni tendensiya(lar), 82

hüquqi dəyişikliklər, texnologiyanın köhnəlməsi və s.) sizin qarşınızda dayanan risklərdir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

"PEST"

" PEST" - " Political/legal" (siyasi/hüquqi), “Economic" (iqtisadi), “Sociocultural" (sosial-mədəni) və

“Technological" (texnoloji) sözlərinin qısaldılmış formasıdır. ("PESTLE" variantına isə "legal" (hüquqi) və

"environmental" (ekoloji) sözləri də daxildir.) “PEST” müəssisənizin fəaliyyət göstərməli olduğu, həmçinin təkliflərinizə təsir edə biləcək xarici mühitin təhlilidir. Bu təhlil gələcəkdə sizə təsir edəcəyini düşündüyünüz əsas amilləri də siniflərə ayırmağa imkan verir. (Nəzərə alın ki, keçmişdəki təsirlərin təhlili yalnız proqnozlaşdırma və gələcək təsirləri öyrənmək baxımından faydalıdır.) Bundan sonra əsas amillər prioritetləşdirilə və təsir miqyası nəzərə alına bilər. “PEST” təhlilinin ssenari təhlili kimi bir sıra alətlərdə çox mühüm payı vardır.

Siyasi İqtisadi Sosial-mədəni Texnoloji Antiinhisar qanunlar İqtisadi tsikllər Demoqrafiya Elmi tədqiqat və araşdırma Ekoloji qanunlar ÜMM Gəlir tendensiyaları Dəyişiklik dərəcəsi Vergi İnflyasiya Təhsil Rabitə/əlaqə

Əmək qanunvericiliyi Faiz dərəcələri Həyat tərzləri Ötürülmə sürəti Hökumət İşsizlik Dəb Davranış Enerji qiymətləri Hərəkətlilik 83

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

"PORTERİN BEŞ GÜCÜ" MODELİ

Harvard universitetinin professoru Maykl Porter əsrimizin strategiya üzrə, demək olar ki, ən nüfuzlu mütəxəssis və yazıçılarından biri olmuşdur. 1980-ci ildə " Rəqabət strategiyası" kitabı nəşr olunduqdan sonra Porter mütləq şəkildə XX əsrin strateqi adını qazandı: kitabın oxunması biznesin idarə edilməsi üzrə

magistratura şöbəsi və ümumiyyətlə, bizneslə əlaqəli bütün fakültələrdə tələbələr üçün zəruriyyətə çevrildi.

Kitabın əsas hədəfi iqtisadi sektorların və rəqiblərin təhlili məqsədilə istifadə olunan alətlərdir və bu kitab hələ də müvafiq mövzu ilə bağlı istinad olunan əsas mənbə hesab edilir. Burada Porter sektorlar daxilində

strategiyanı formalaşdıran beş gücdən bəhs edir:

1. "Sektorlararası rəqabət”

4. Təchizatçıların bazar gücü

2. "Əvəzedici məhsul" təhlükəsi

5. Müştərilərin bazar gücü

3. "Yeni rəqib" təhlükəsi

Bu güclərin nisbi üstünlükləri sektorun mənfəətliliyini müəyyən edir və təbii ki, bu mənfəətin dərəcəsi sektora görə dəyişir. Kitabın əsas ideyası ondan ibarətdir ki, bir müəssisə əvvəlcə bu gücləri öyrənməli, sonra onlardan özünü qorumaq üçün müdafiə mövqeyi almalı və kənar amillərə öz xeyrinə təsir göstərməlidir.

84

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

PORTERİN RƏQABƏT İNTENSİVLİYİ

Təhlil (nəticə) üzrə nümunə:

Rəqabət səviyyəsi

AŞAĞI

Beş güc

ORTA

YÜKSƏK

“Sektorlararası rəqabət”

"Yeni rəqib" təhlükəsi

”Müştərilərin

bazar gücü”

"Təchizatçıların

bazar gücü"

"Əvəzedici məhsul"

təhlükəsi

Ümumi vəziyyət

Nümunə

85

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

PORTERİN STRATEJİ SEÇİMLƏRİ

Daha sonra Porter bildirir ki, strateji seçimlərin müəssisələrin istifadə edə biləcəyi yalnız üç növü var: Differensiasiya – sizin təklifinizi elə fərqləndirir ki, digərləri ilə müqayisədə təkrarolunmaz təklif kimi qəbul edilir.

Xərclərdə liderlik – o deməkdir ki, müəssisə qiyməti azaltmaq hesabına çox satır, lakin xərclərə ciddi nəzarət sayəsində mənfəət əldə edir.

Hədəfləmə – yalnız xüsusi bazar və ya coğrafi məkanlarda işə yarayır. Məsələn, müəssisə xüsusi bir məhsul və ya xidməti, yaxud coğrafi məkanı hədəfə alaraq orada qalib gəlməyə çalışır.

Porterə görə, adları çəkilən bu üç seçimdən birində uğursuz olsanız, işin "tən ortasında çabalamağa" başlayacaqsınız.

86

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

ANSOFFUN BEŞ BURULĞANLIQ SƏVİYYƏSİ

Strategiya üzrə tanınmış və sayılıb-seçilən mütəxəssis İqor Ansoff müəssisələrin strategiyaları ilə bağlı çox sayda araşdırma aparmış və belə nəticəyə gəlmişdir ki, strategiyada əsas amil burulğanlıqdan, yəni bazarın keçdiyi dəyişikliklər burulğanından ibarətdir. Burulğanlığı öyrənmək həlledici əhəmiyyət kəsb edir və yeni strateji yanaşma formaları tələb edə bilər.

Ansoff bazarlarda beş fərqli burulğanlıq vəziyyətinin mövcud olduğunu qeyd etmişdir: "yeknəsəqlik"dən (çox az və ya heç bir dəyişiklik olmayan) başlayaraq "heyrətləndirici" vəziyyətə (burada istənilən planlaşdırma öz qüvvəsini tamamilə itirə bilər) qədər (bax: növbəti səhifə).

Bu vəziyyətlərin hər biri bazar tendensiyalarına cavab vermək və dəyər yaratmaq məqsədilə fərqli strateji yanaşma tələb edir. Bu hal müəssisənin müxtəlif bölmələrinə/təkliflərinə, o cümlədən dəyişiklik dərəcəsinə

görə fərqlənə bilər. Odur ki, hər bir təklif üçün burulğanlığın nisbi vəziyyətini öyrənmək vacibdir.

Əgər təkliflər fərqli bazarlara çıxarılırsa, o zaman ümumi (hər bir bazara uyğun olacaq) təşkilati təhlil aparmağın mənası yoxdur.

87

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

ANSOFFUN BEŞ BURULĞANLIQ SƏVİYYƏSİ

VƏZİYYƏT

STRATEJİ YANAŞMA

1 Yeknəsəq

Stabil – mövcud funksional prosesləri həyata keçirmək.

2 Böyüyən

Reaksiyavermə – nəzarət etmək, büdcə və resursları ayırmaq.

3 Dəyişən

Təxmin etmə – keçmişə əsaslanaraq uzunmüddətli plan hazırlamaq.

4 Qeyri-müntəzəm

Təşəbbüskar – keçmişə əsaslanmadan strateji plan hazırlamaq.

5 Heyrətləndirici

Yaradıcı – ortaya çıxan məsələ və problemlərin, gözlənilməz halların idarə edilməsi, intuisiyaya əsaslanma, vizyonu rəhbər tutan liderlik.

Artan burulğanlıq

Hər bir vəziyyət strategiyaya fərqli yanaşma tələb edir və müəssisənizin, onun təkliflərinin vəziyyəti öyrənilməlidir ki, düzgün strategiya işləyib hazırlaya biləsiniz.

88

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

SSENARİ TƏHLİLİ

Ssenari təhlili sizə gələcəkdə qarşınıza çıxa biləcək qeyri-müəyyənliyi araşdırmağa və başa düşməyə

kömək edən üsuldur.

● Ssenarilərin faydası onları dəstəkləyən məlumatın dəqiqliyindən asılıdır, odur ki, dəstəkləyici məlumat etibarlı və əsaslı olmaldır.

"Nәyisә öncәdәn

söylәmәk çox çәtindir,

● Ssenari proqnoz deyil.

xüsusilә dә gәlәcәklә

● Onlar uzunmüddətli gücləri və hadisələri

bağlı olan bir şeyi".

müəyyənləşdirməyə çalışır, həmçinin

mümkün təsirləri qiymətləndirir.

Çin məsəli

● Onlar məhdud daxili resursları mümkün qeyri-məhdud çətinliklərin həllinə yönəltməyə kömək edir, lakin...

● Ssenarini/ssenariləri yaradan amilləri diqqətlə seçməlisiniz.

89

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

SSENARİ TƏHLİLİ

Ssenarini "səbəblərin hərəkətini göstərən gələcək inkişaf planı" adlandırmaq olar.

● Ssenari mümkün gələcəyi təsvir

edir – lakin bu, proqnoz deyil.

● Müəssisədəki cari fəaliyyət modelini və

düşüncə tərzinin sınağa çəkir.

● Cəlbedici, maraqlı, özünəməxsus və

etibarlı olmalıdır.

Ssenari

Əhatə dairəsi

● Məntiqi ardıcıllığı olmalıdır.

təhlili

● Əhatə dairəsi genişdir və adi

proqnozla müqayisədə daha uzun

müddəti ehtiva edir.

Proqnoz

Müddət

90

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

SSENARİ TƏHLİLİ

KRİTİKLİK VƏ QEYRİ-MÜƏYYƏNLİK

Ssenari təhlilində biznesə mümkün təsirlərin siyahısını tərtib edir, daha sonra isə onları təsir dərəcəsi və

təsiretmə ehtimalına əsasən təsnif edirsiniz.

Labüd

Son dərəcə qeyri-müəyyən

Bu sizə təsirləri aşağıdakı qaydada

qruplaşdırmağa imkan verir:

Y

● əhəmiyyətsiz – bu təsirlərə görə narahat

olmağa dəyməz;

● labüd – istənilən halda bu təsirlər baş

verəcək, odur ki, onları neytrallaşdırmağa

və ya öz xeyrinizə istifadə etməyə hazır

olun;

Təsir

● son dərəcədə qeyri-müəyyən – tərtib

etdiyiniz ssenarilər çərçivəsində bu

təsirləri aradan qaldırmaq üçün fəaliyyət

planları hazırlamalısınız.

Əhəmiyyətsiz

A

Qeyri-müəyyənlik

Y

91

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

SSENARİ TƏHLİLİ

AMİLLƏR VƏ MÜƏYYƏNEDİCİLƏR

Ssenari planlaşdırmasının əsasını formalaşdıran 4 başlıca amil bunlardır: 1. Sosial məsələlər – demoqrafik kəmiyyət göstəriciləri, həyat tərzindəki dəyişikliklər və siyasi nüanslar.

2. İqtisadi məsələlər – iqtisadiyyatı formalaşdıran makroiqtisadi tendensiya və güclər.

3. Texnoloji məsələlər – texnologiya/proqram təminatında dəyişikliklər və bununla bağlı artan məlumatlılıq, daha böyük "köməkçi amillər" (internet və s.), kompüter vasitəsilə bazara daxilolma.

4. Tənzimləyici məsələlər – hökumətin (milli/beynəlxalq) harada necə və nə vaxt müdaxilə etməsi, vergitutma, nəzarət.

Əvvəlcə dörd amilin hər biri üzrə əsas problemləri

1

2

müəyyənləşdirməlisiniz, sonra isə onları bir-birilə

müqayisə edərək bir sıra fərqli ssenarilər hazırlaya

bilərsiniz. Məs.: "sosial məsələlər iqtisadi məsələlərə

qarşı", yaxud "iqtisadi məsələlər texnoloji məsələlərə

qarşı" və s.

3

4

92

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

BOSTON MATRİSİ

Boston matrisi "Boston Consulting Group (BCG)" şirkəti tərəfindən işlənib hazırlanmış ən məşhur alətlərdən biridir. Bazar artımı və bazar payı araşdırmasında istifadə olunur.

Matrisi təşkil edən dörd kvadrant bunlardır:

Kvadrantlara paylaşdırılan emosional simgələr:

A Az artım Az bazar payı

A İt

B Az artım Çox bazar payı

B Sağmal inək

C Çox artım Az bazar payı

C Sual işarəsi (çətin uşaq)

D Çox artım Çox bazar payı

D Ulduz

Boston Matrisi

xÇo

Ulduz

Çətin uşaq

tımı

İt

Bazar ar Az

Sağmal inək

Çox

Bazar payı

Az

93

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

BOSTON MATRİSİ

Matris, əlbəttə ki, çox bəsit və mahiyyətcə qüsurlu və natamamdır. Adətən, fərqli müəssisələrdən olan strateji əhəmiyyətə malik struktur bölmələrini müqayisə etmək və hər birinin bazar payını qiymətləndirmək qeyri-mümkündür. Məsələn, bir bankın pərakəndə satış şöbəsi fərqli regional, milli, hətta ola bilsin ki, qlobal bazarlarda fəaliyyət göstərən və fərqli məhsul çeşidləri təklif edən çox sayda müxtəlif müəssisələrlə (məs., tikinti kooperativləri, kommunal müəssisələr, sığorta şirkətləri, pərakəndə satış müəssisələri və s.) rəqabət apara bilər.

Lakin bu yanaşma məhsullara tətbiq edilərsə, faydalı ola bilər – hətta qüsurlu olsa belə. Müəssisələrin məhsullarının, eləcə də mövcud olduqları bazarların müqayisəsi daha düzgün nəticələr verir.

94

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

ƏSAS SƏRİŞTƏ TƏHLİLİ

Əsas səriştə təhlili aparmaqla müəssisənizin öz təklifləri kontekstində uğurlu olduğu və o qədər də

uğurlu olmadığı səriştələri müəyyənləşdirmək mümkündür. Təklifləriniz müxtəlif səriştə profilinə malik ola bilər, amma onları bazarda təqdim etməyə davam etmək istəyirsinizsə, müəssisənizin səriştələrinin hər bir təklifi dəstəkləməsini təmin etməlisiniz.

Fərqli səriştə profilinə malik iki təklifi əks etdirən növbəti səhifədəki diaqramda harada və hansı tədbirlərə ehtiyac olub-olmadığı göstərilmişdir.

95

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

ƏSAS SƏRİŞTƏ TƏHLİLİ

Xərc-dəyər nisbəti

İR

Təkmilləşmələr

Xərc-dəyər nisbəti

İR

Təkmilləşmələr

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Qablaşdırma və

sənədləşdirmə

Qablaşdırma və

sənədləşdirmə

İT

İT

50%

30%

100%

100%

100%

100%

İnnovasiya

Satışa dəstək

Paylaşdırma

İnnovasiya

Satışa dəstək

Paylaşdırma

(100% = hədsiz məmnun, 50 – 75% = məmnun, <50% = qeyri-məmnun.) 96

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

TƏKLİFLƏRƏ AİD ƏSAS SƏRİŞTƏLƏR

Əsas səriştələrlə bağlı başlıca məsələlər bunlardır: dəyişikliklərə nə dərəcədə uyğunlaşır (Bazar dəyişikliyinə reaksiya vermək sizin üçün nə dərəcədə asandır?) və onları təkrarlamaq rəqiblər üçün nə dərəcədə çətindir (Strateji üstünlüyünüz varmı?).

Y

Təklif, güman ki, misilsiz səriştələrə

Təklifi daim dəyişməklə rəqabət

malikdir, odur ki, bazarı

apar və təkrarlanma çətinliyini

Təkliflər

T

istismar et.

artırmağa çalış.

Çıxış

dəyişkənliyi

Təkliflərin dəyişkənliyiTəkliflərin

Dəyişkən olmayan və asanlıqla

Məxsusi təklifdir, məhduddur,

təkrarlanan təklif – ya tərk et, ya da

təkrarlanması çətindir.

təkrarolunmazlığı artır.

A

Təkliflərin rəqiblər tərəfindən təkrarlanması

Təkliflərin rəqiblər tərəfindən təkrarlanması

Y

97

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

TENDENSİYA TƏHLİLİ

Öz sektorunuzdakı əsas tendensiyaları və onlara səbəb olan qüvvələri öyrənməklə (bax: aşağıdakı nümunə) onlara müqavimət göstərmək və ya onlardan istifadə etmək üçün planlar hazırlaya bilərsiniz.

Tendensiyalara

Sektorun əsas

təkan verən güclər:

tendensiyaları:

• demoqrafiya (yaşlanma);

diqqətin pensiyalara yönəlməsi;

• qanunvericilik;

Maliyyə xidmətləri

varlanma;

• pensiya təminatının özəlləşdirilməsi;

• demoqrafiya (yaşlanma);

qiymətin azalması;

• böyük rəqabət üstünlüyünə malik şirkət;

Geyim satışı

brendin yenidən yaradılması;

• ucuz idxal məhsulları;

• qiymət artımı;

artıq kiçik miqyaslı kütləvi

• keyfiyyətə tələbin artması;

Avtomobil istehsalı

istehsal müəssisəsi gəlirli deyil.

• ucuz idxal məhsulları.

98

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

STRATEJİ ALƏTLƏR

BİZNESƏ TƏSİRİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

Ssenari təhlili

Fəaliyyət (biznes)

Müştəri və

sahəsi üzrə bazar təhlili

rəqib təhlili

Strateji fürsətlər,

təhdidlər və reaksiyalar

Fəaliyyət (biznes)

Yeni müştəriyə dəyər

sahəsi üzrə gəlirə təsir

təklifləri (MDT-lər)

Strateji, funksional

planlar və

əməliyyat planları

99

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

QEYDLƏR

100

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

FAYDALI

MƏSLƏHƏTLƏR

101

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR

RİSK

Strategiya hazır olduğu andan etibarən risk hər zaman ortaya çıxa bilən bir amildir. Siz potensial risklərinizi öyrənməlisiniz. Əksər hallarda hesab edirlər ki, riskin əvəzi mükafatla (gəlir, artım və s.) lazımınca mükafatlandırılır – lakin elə əksər hallarda da o, risk/mükafat xəttindən kənara çıxır.

Qərar: yüksək

mükafat - az risk

Mükafat

Nəticə: az mükafat -

yüksək risk

102

Risk

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR

QƏBUL EDİLƏ BİLƏN RİSKLƏR, YOXSA

QƏBUL EDİLƏN RİSKLƏR

Riskə etdikdə anlamalısınız ki: 1) hansı risklərə gedirsiniz; 2) hansı risklərə getməlisiniz (getməyə dəyər).

Qəbul edilməli risklər

Qəbul edilməməli risklər

Qəbul

Düzgün qərar - risklər

Naməlum/arzu

etdiyimiz

dözümlülük həddi

edilməyən risk -

risklər

Fürsətlər

çərçivəsindədir

mümkün zərərlər

Qəbul

etmədiyimiz

Düzgün qərar - lazımi

risklər

İtirilmiş fürsət

risklərdən qaçmaq

Mənbə: "Kroft və b.h. "Maliyyə xidmətlərində idarəetmə və təşkilatçılıq" ("Management and Organisation in Financial Services"), IFS - Beynəlxalq Maliyyə Xidməti.

103

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR

HƏLLEDİCİ UĞUR AMİLLƏRİ

Müəssisənizin strategiyasını HUA-larla müqayisə etmək vacibdir. Strategiyanız onların hamısı və ya əksəriyyəti ilə uyğunluq təşkil edirmi? Əgər cavabınız "xeyr"dirsə, o zaman, çox güman ki, uğursuzluğa məhkumsunuz.

Ü

Strateji

Biznes məqsədləri

HUA-lar

mum

tədbir

A B C D E

A B

D

i

1

2

3

4

5

6

7

8

Nümunə

104

Qismən uyğundur

Qis

Tam uyğundur

Ta

Uyğun deyil

Uy

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR

SƏCİYYƏVİ XƏTALAR

Bürokratiya – Əksər müəssisələr strategiyanı bürokratik üsullarla işləyən planlaşdırma şöbələrinin öhdəsinə buraxırlar. Qalaq-qalaq kağızlar üst-üstə yığılır, ancaq heç bir tədbir görülmür!

Mürəkkəblik – Adətən, müəssisənin bütün işlərini ayrı-ayrılıqda planlaşdırmaq və idarə etməyə çox böyük diqqət ayrılır, halbuki bunun əvəzinə, müəssisə bütövlükdə və vahid şəkildə diqqətə alınmalıdır.

Təhlilin acizliyi – Həddən artıq dəqiqləşdirmələr, düzəlişlər və təkrarlar təhlilin nəticəsini heçə endirir.

Adətən, belə hallar qərar qəbul edə bilməməyi, yaxud vizyonu, məqsəd və hədəfləri aydın və konkret müəyyən edə bilməməyi ehtiva edir.

İşin müxtəlif səviyyələrdə yanlış bölüşdürülməsi – Strategiyanın hazırlanması kimi vacib işdə üst rəhbərlik birbaşa iştirak etmir, əvəzində bu iş alt səviyyədəki işçilərə və ya şöbələrə həvalə edilir.

Rəqəmlərlə planlaşdırma – müəyyən dərəcədə rəqəmlərlə işləmək olar, ancaq strategiya daha çox uzaqgörənlik və ruhlandırıcı ideya, irəli sürülən fikri sübut edə bilmək üçün zəhmət tələb edir.

105

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR

SƏCİYYƏVİ XƏTALAR

Strategiyanın hazırlanmasının üçüncü tərəfə həvalə edilməsi – Əksər müəssisələr bu işin bütün ixtiyarını "strategiya firmaları"na verirlər. Nəticədə onlar strategiyanın hazırlanması və icrası ilə bağlı heç vaxt düzgün anlayışa malik olmur və dönə-dönə həmin firmalara müraciət edir, öz strategiyalarının hazırlanmasında başqalarından asılı vəziyyətə düşürlər.

Həddən artıq uzaq gələcəyin proqnozlaşdırılması – Nə qədər çox "uzağa getsəniz", bir o qədər qeyri-dəqiq proqnozlar verəcəksiniz. Yaxşı olar ki, uzunmüddətli proqnozlar verməkdənsə, ssenari təhlili həyata keçirəsiniz.

Təməl məqsədlərin dəstəkləyici məqsədlərlə qarışdırlılması – Zəruriyyət xarakteri daşıyan (təməl) məqsədlərinizlə işin gedişatında nail ola biləcəyiniz istəklərinizi qarışdırmayın.

Konkretliyin olmaması – Korporativ strategiya ilə rəqabət strategiyasını fərqləndirməyi bacarın.

106

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

FAYDALI MƏSLƏHƏTLƏR

UĞUR QAZANMAQ İSTƏYİRSİNİZSƏ, MÜTLƏQ...

● vizyonunuz aydın olsun;

● təklifiniz aydın və konkret olsun,

● öz bazarlarınızı və təkliflərinizi, o

seçilmiş seqmentlər üçün bazar

cümlədən rəqiblərinizi və tendensiyaları

strategiyaları hazırlayın və gəlir qazana

ətraflı öyrənin;

bilməyəcəyiniz yerdə rəqabətə

girməyin(!);

● məqsədlərə nail olmanı qiymətləndirə

bilmək üçün aydın hədəflər qoyun;

● dəstəkləyici funksiyaların strateji

məqsədlərlə uzlaşan aydın hədəfləri,

● bazarlardakı dəyişikliklərə

həmçinin onlara nail olmaq üçün

uyğunlaşmağı bacarın;

lazımi resursları və idarəetmə bacarığı

● bütün maraqlı tərəflər qrupuna onların

olmalıdır.

əhəmiyyətinə uyğun olaraq diqqət

göstərin və dəyər qazandırın;

Strateji məqsədlərə və hədəflərə nail olma

107

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ƏLAVƏ MƏNBƏLƏR

KİTABLAR

Strategiya haqqında, demək olar ki, yüzlərlə kitablar yazılıb. Daha faydalı olanlar aşağıda qeyd edilmişdir:

"Strateji safari"

"Strateji planlaşdırma"

("Strategic Safari")

("Strategic Planning")

Henri Mintsberq

İqor Ansoff

Nəşr: "FT – Prentice Hall" (1998)

Nəşr: "John Wiley & Sons" (1976)

"Rəqabət üstünlüyü"

"Strategiyanın əsasları" seriyası

("Competitive Advantage")

("Mastering Strategy Series")

Maykl E. Porter

"Financial Times" redaktorları və b.h.

Nəşr: "The Free Press" (2004)

Nəşr: "FT – Prentice Hall"

Bunlardan əlavə, "UMP– uzunmüddətli planlaşdırma" ("LRP – long range planning") rüblük jurnalını ("Elsevier" nəşriyyatı) nəşr edən Strateji Planlama Cəmiyyəti ilə də əlaqə saxlaya bilərsiniz: www.sps.org.uk 108

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Müəllif haqqında

Nil Rassel-Cons (ACIB*, BSc (Hons)**, MBA***) yazıçı, idarəetmə üzrə

məsləhətçi və Strateji Planlaşdırma Cəmiyyətinin üzvüdür.

O, bir sıra ölkələrdə beynəlxalq təşkilatlarla və müəssisələrlə əməkdaşlıq edərək onlara strategiyanın işlənib hazırlanması və sınaqdan keçirilməsi, performansın təkmilləşdirilməsi, dəyişikliyin/proqramın idarə edilməsi, o cümlədən bazar təhlili/araşdırmasında köməklik göstərir.

Biznes mövzusunda bir çox kitab və məqalə, eyni zamanda "İdarəetmə

kitabları" seriyasından "Biznesin planlaşdırılması", "Qərarların qəbul edilməsi", "Strategiya" və "Marketinq", o cümlədən Maliyyə Xidmətləri İnstitutu üçün nəzərdə tutulmuş

"Müştərilərlə əlaqələrin idarə edilməsi, "Risklərin qiymətləndirilməsi", "Müştərilər və onların ehtiyacları"

və "Marketinq, satış və müştəri xidmətləri" adlı kitabların müəllifidir.

Nil Rassel-Cons CASS EMBA kurslarında mühazirəçi, Uels şahzadəsinin qəyyumluq etdiyi gəncləri biznesə həvəsləndirən "Prince’s Youth Business Trust" xeyriyyə təşkilatında strategiya və marketinq üzrə

xüsusi məsləhətçi qismində çalışır. O, bir sıra ölkələrdə mütəmadi olaraq spikerlik etməklə yanaşı, Böyük Britaniyada, o cümlədən başqa ökələrdə radio və televiziya proqramlarında tez-tez çıxışlar edir.

Onunla neiljones@eponaconsulting.com e-poçtu vasitəsilə əlaqə saxlaya bilərsiniz.

*Bankirlər Kral İnstitutunun elmi işçisi ("Associate of Chartered İnstitute of Bankers") **Bakalavr dərəcəsi üzrə fərqlənmə diplomu ("Bachelor of Sciences Honours degree") ***Biznesin idarə edilməsi üzrə magistr ("Master of Business Administration") 109

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd