HƏVALƏETMƏ

Vaxta qənaət edən,

nəticələri optimallaşdıran,

işdən məmnuniyyəti

artıran yanaşma – uğurlu

həvaləetmə üçün

məsləhət, alət və üsullar

Con Uorner

"Mənim üçün işləri həvalə etməyə vaxt

"İşləri başqalarına həvalə etmək

tapmaq hər zaman böyük problem

mənim üçün hər zaman bir qədər

olub. Lakin bu kitabda verilmiş bir neçə

"bəxtəbəxt" atılan addım olub,

çalışmanı yerinə yetirdikdən və təklifi

lakin bu kitab mənə yalnız nə

nəzərə aldıqdan sonra tezliklə anladım

etməli olduğumu deyil, necə

ki, bu günə qədər gördüyüm işlərin

etməli olduğumu da daha yaxşı

yarısından çoxunu başqaları da görə

başa düşməyə kömək etdi. Artıq

bilərmiş. Beləliklə, bu kitab sayəsində

görürəm ki, daha yaxşı nəticələr

vaxtımdan daha effektiv istifadə

əldə etməyə başlamışam".

etməyə başladım".

Helen Lyuis, "Healthnet"

Syu Kazanovas, İngiltərə Dövlət

şirkətinin insan resursları

Səhiyyə Xİdmətinin Kinqston

üzrə direktoru

filialının kadr hazırlığı üzrə meneceri

HƏVALƏETMƏ

First published as the Delegation Pocketbook by John Warner. (c) John Warner 2008.

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

COPYRIGHT

NOTICE

Please Read

The contents of this electronic book (text and graphics) are protected by international copyright law. All rights reserved.

The copying, reproduction, duplication, storage in a retrieval system, distribution (including by email, fax or other electronic means), publication, modification or transmission of the book are STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in

writing between the purchaser/licensee and Management

Pocketbooks.

Depending on the terms of your purchase/licence, you may be entitled to print parts of this electronic book for your personal use only. Multiple printing/photocopying is

Wild’s Yard, The Dean,

STRICTLY PROHIBITED unless otherwise agreed in writing Alresford, Hampshire

between the purchaser and Management Pocketbooks.

SO24 9BQ UK

If you are in any doubt about the permitted use of this Tel: +44 (0)1962 735573

electronic book, or believe that it has come into your Fax: +44 (0)1962 733637

possession by means that contravene this copyright notice, sales@pocketbook.co.uk

please contact us.

www.pocketbook.co.uk

Azerbaijani translation published by arrangement with Management Pocketbooks Ltd.

MÜNDƏRİCAT

GİRİŞ 5

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ 69

MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

İrəliləyişi ölçün; məqsədinizə uyğun hədəflər;

“SMART” və “SMARTER” məqsədlər; riskin

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR? 9

minimuma endirilməsi; problemlərə reaksiya;

Həvaləetmənin izahı; rəsmi və qeyri-rəsmi

monitorinq sistemləri; cavabdehliyin

həvaləetmə; effektiv həvaləetməyə mane

dəstəklənməsi

olan amillər; həvaləetmənin faydaları;

"həvaləetmə tərəzisi”; başqaları hansı

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ 83

faydaları əldə edə bilərlər?

Həvaləetmə vasitəsilə kouçinq; təhrik və

təşviq strategiyaları; verilən töhfənin təqdir

HƏVALƏETMƏ PROSESİ 27

edilməsi

Beşmərhələli ardıcıllıq (tapşırığın/layihənin

müəyyən edilməsi, işi həvalə edəcəyiniz

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN 91

işçinin düzgün müəyyən edilməsi,

Potensial axtarın; motivasiya üsulları;

təlimatlandırma və məqsədlərin müəyyən

inkişaf yanaşması (kiçik praktiki nümunə);

edilməsi, dəstək, səylərin təqdir edilməsi);

öyrənilənləri ümumiləşdirin; həvaləetməyə

praktik nümunə: Cenniferin problemi

uyğun olmayan sahələr; rəy və fikirləri

öyrənin; qiymətləndirmə üçün əsas suallar;

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA 49

öyrənməyə və inkişaf etməyə davam edin;

Praktiki həvaləetmə bacarıqları; mərhələli

praktika təkmilləşdirir; nələri etməli və

plan; təlimatlandırma üslubları; aydın

etməməlisiniz; həvaləetmə nizamnaməsi

ünsiyyət; həvaləetmə tərzləri; anket;

öz tərzinizi başa düşün

FAYDALI MƏLUMAT 109

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

4

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

5

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

ZƏRURİ BİR ALƏT

Kifayət qədər vaxtımız, enerjimiz, bacarığımız olsaydı, yəqin ki, hər şeyi özümüz edərdik.

Bu halda, komandalara, birlikdə işləməyə, yaxud iş yükünü bölüşməyə çox az ehtiyac qalardı. Nəyisə kiməsə həvalə etmək ehtiyacı, ümumiyyətlə, mövcud olmazdı.

Söhbət bir rəhbərdən gedirsə, çətin ki, onun vaxtı bol, iş yükü isə az olsun. Çox vaxt onlar bütün tapşırıqları eyni dərəcədə keyfiyyətlə yerinə yetirə biləcək qədər bilik və ya təcrübəyə malik olmurlar. Odur ki, həvaləetmə rəhbərlərin alətlər dəstində ən zəruri və

mümkün qədər mükəmməl şəkildə istifadə edilməli olan alətlərdən biridir.

Beləliklə, bu kitab gələcəkdə işləri daha uğurla həvalə etməyə kömək məqsədilə sizə

lazımi istiqamət və məsləhətlər verir, müxtəlif ideya, alət və metodlar irəli sürür.

6

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

UĞURLU VƏ UĞURSUZ HƏVALƏETMƏ

İlk baxışda hər hansı iş və ya layihəni həvalə etmək bizə çox asan görünür. Sadəcə olaraq, tapşırığı müəyyən şəxs və ya komandaya həvalə edir, mühüm mərhələlər və nəticələrin ölçülmə sistemi barədə razılığa gəlir, işlərin gedişatını izləyir və nəhayət, iş tamamlandıqdan sonra həmin şəxsə fikir və rəylərinizi bildirirsiniz. Halbuki bu 4 addımın hər birində işçilərlə

qarşılıqlı ünsiyyət tamamilə fərqli xarakterdə ola bilər.

Həmçinin, əlbəttə ki, uğurlu və uğursuz həvaləetmə arasında hər zaman böyük fərq olur.

Uğurlu həvaləetmə vaxtınıza qənaət edir, işçiləri təkmilləşdirir, bacarıqları formalaşdırmağa (hətta xələfinizi hazırlamağa) kömək edir və motivləşdirici təsir göstərir.

Uğursuz həvaləetmə məyusluğa səbəb olur, motivasiyanı aşağı salır, işin həvalə edildiyi şəxsi çaşbaş salır, nəzərdə tutulmuş məqsəd və ya nəticəyə gətirib çıxarmır.

Həvaləetmə daha çox istifadə oluna bilən bir idarəetmə bacarığıdır. Həvaləetmə bacarığınızı inkişaf etdirməyə sərf etdiyiniz vaxt çox keçmədən öz bəhrəsini verəcək.

7

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

GİRİŞ

İŞİ BAŞQASINA HƏVALƏ ETMƏLİSİNİZMİ?

ANKET

İşi başqasına həvalə etməyə nə dərəcədə hazırsınız? Aşağıdakı suallardan neçəsinin sizə

uyğun gəldiyini müəyyən edin.

İş saatlarından əlavə işləməyə çoxmu vaxt sərf edirsiniz?

İş yükünün sizi çox yorduğunu, taqətdən saldığını tez-tezmi hiss edirsiniz?

Tamamlamağa vaxt tapmadığınız, üst-üstə qalaqlanmış işləriniz çoxdurmu?

Başqalarının görə biləcəkləri işləri onların əvəzinə görməyə vaxt sərf edirsinizmi?

İşi təyin edilmiş müddət ərzində bitirmək sizin üçün çətindirmi?

Tez-tez layihələrdən geri qalır, işləri çatdıra bilmək üçün həddən artıq çalışmalı olursunuzmu?

İşin mühüm tərəflərindən daha çox, təfərrüatları üzərində işlədiyinizi hiss edirsinizmi?

Bəzi işləri vacib olduğu üçün deyil, onlardan zövq aldığınız üçünmü görürsünüz?

Nəzarəti əlinizdə saxlamaq üçünmü işi başqasına həvalə etmirsiniz?

Başqalarının işi yaxşı görə biləcəyinə etimadınız yoxdurmu?

Bu suallardan 3-nə və ya daha çoxuna "bəli" cavabı verdinizsə, deməli, hazırda həvalə

etdiyinizdən daha çox iş həvalə etmək imkanınız var. Bu suallardan 7-nə və ya daha çoxuna 8

"bəli" cavabı verdinizsə, bu kitab sizə bir neçə yeni ideyanı sınaqdan keçirməyi təklif edəcək.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ

NƏ DEMƏKDİR?

9

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏVALƏETMƏNİN İZAHI

Lüğətdə "həvaləetmə" sözü belə izah edilir:

Belə bir izahın nə dərəcədə düzgün olub-olmadığını bu kitabda araşdıracağıq.

Gəlin əvvəlcə 2 mümkün həvaləetmə prosesinə nəzər salaq – rəsmi və qeyri-rəsmi.

10

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

RƏSMİ, YOXSA QEYRİ-RƏSMİ?

Rəsmi qaydada həvaləetmə rəhbər-işçi

münasibətləri çərçivəsində həyata keçirilə bilər

(rəhbər tapşırıqların necə bölüşdürülməsi və

kimlər tərəfindən icra ediləcəyi barədə birbaşa

təlimatlar verir).

Ümumi subordinasiya sistemi də mövcuddursa,

tapşırıqlar dərəcə və ya status əsasında həvalə

edilə bilər: daha aşağı vəzifəli əməkdaşlar işin

icrası ilə məşğul olur, daha yüksək vəzifəlilər isə

"düşünmək və planlaşdırmaq" üzrə məsul olurlar.

11

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

RƏSMİ, YOXSA QEYRİ-RƏSMİ?

Qeyri-rəsmi qaydada həvaləetmə subordinasiya sisteminə uyğun şəkildə həyata keçirilmir və bəzən bir işçi öz öhdəsindəki tapşırıqları başqa bir tapşırıqla bağlı göstərdiyi yardım müqabilində həmkarlarına həvalə edə bilir.

Sabit səlahiyyət və rəhbərlik sisteminin proseduru diktə etmədiyi qeyri-rəsmi həvaləetmə

prosesi zamanı işçilər nəyin necə və kim tərəfindən yerinə yetirilməsi ilə bağlı mövcud variant və seçimləri müzakirə etməyə daha çox vaxt sərf edə bilərlər. Başqa sözlə desək, ətrafınızdakı insanların potensial, bacarıq və səriştələrini başa düşdüyünüz zaman qarşılıqlı həvaləetmə imkanları yaranmağa başlayır – siz kiməsə kömək edirsiniz, onlar da buna qarşılıq olaraq sizə kömək edirlər. Qarşılıqlı həvaləetmə sayəsində müəssisənin ümumi məqsədlərini daha uğurla həyata keçirə və komanda işini bütün səviyyələrdə

təkmilləşdirə bilərsiniz.

12

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

İŞİN NƏ QƏDƏR HİSSƏSİNİ HƏVALƏ ETMƏLİ?

Şübhəsiz ki, ara-sıra başqalarından yardım istəməli olacaqsınız. Bu yardımlar mesaj və ya telefon zənglərini qəbul etməkdən başlamış toplantıya sədrlik etməyə, yaxud hətta olduqca böyük və ya mürəkkəb bir layihəni sizin adınızdan idarə etməyə qədər dəyişə

bilər. Başqasından sizə kömək etməsini xahiş etməklə artıq işi həvalə etmiş olursunuz.

Belə hallarda, yaxud məzuniyyət zamanı və ya hər hansı səbəbdən işə gələ bilmədikdə, tapşırıqları həvalə edə bilirsinizsə (əhəmiyyətsiz dərəcədə olsa belə), onda bunu niyə daha tez-tez etməyəsiniz?

Bu kitabın məqsədi həvaləetməni normal iş qrafikinizin bir hissəsinə çevirməyə, başqalarına yardım edə biləcəyiniz (daha yüksək bacarıq və potensialınız olduğu üçün işlər sizə həvalə

edildikdə) və işləri başqalarına həvalə edə biləcəyiniz (sizə kömək edəcək bacarığa malik olduqlarına və bu təcrübə sayəsində inkişaf edəcəklərinə görə) halları müəyyən etməyə

kömək etməkdən ibarətdir.

13

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏVALƏETMƏYƏ MÜNASİBƏTİNİZ

Bütövlükdə həvaləetmə prosesinə münasibətiniz haqqında diqqətlə düşünməyə dəyər. Bu işə

aşağıdakı sadə anketdə verilmiş hər bir fikri 1-5 ballıq şkala üzrə qiymətləndirməklə başlayın.

1 2 3 4 5

Razıyam Razı deyiləm

1. Rəhbər hər bir işçisinin işini, ən azı, eyni standarta uyğun şəkildə

görə bilməlidir. 1 2 3 4 5

2. İşçinin ehtiyacı olduğu anda rəhbər hər zaman "əlçatan"

olmalıdır ki, problem yaranmasın. 1 2 3 4 5

3. Rəhbər hər zaman çox məşğul görünməlidir. 1 2 3 4 5

4. Rəhbər işçilərinə daha çox qərar qəbul etmək imkanı verərsə, bu onun nəzarət səlahiyyətini və nüfuzunu zəiflədər. 1 2 3 4 5

5. İşin lazımi qaydada görülməyini istəyirsinizsə, o işi özünüz görməlisiniz. 1 2 3 4 5

6. Öz işinin öhdəsindən gələ bilməyən əməkdaşlara başqa bir iş

həvalə edilməməlidir. 1 2 3 4 5

14

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏVALƏETMƏYƏ MÜNASİBƏTİNİZ

1 2 3 4 5

Razıyam Razı deyiləm

7. İşçilərin səlahiyyət hədləri hər zaman dəqiq və aydın

müəyyən edilməlidir. 1 2 3 4 5

8. Rəhbərlərin işləri başqalarına həvalə etməməyinin əsas səbəbi budur ki,

işçilərə qətiyyən etibar etmək olmaz. 1 2 3 4 5

9. Həvaləetmə bir məharətdir və çox az rəhbər bu məharətə sahib ola bilir. 1 2 3 4 5

10. Həvaləetmə, sadəcə olaraq, nə istədiyini işçilərə dəqiqliklə izah edib

öhdəsinə buraxmaq deməkdir. 1 2 3 4 5

Bu suallardan neçəsinə ən yüksək balı (5) verdiniz?

Bir qayda olaraq, işləri ən effektiv şəkildə həvalə edə bilən şəxslər bu fikirlərlə qətiyyən razılaşmırlar. Əgər siz, əksinə, bu fikirlərlə tam razılaşırsınızsa, deməli, həvalə etmək istəyiniz, eləcə də baxışlarınızı necə dəyişdirə biləcəyinizlə bağlı daha dərindən düşünməlisiniz.

15

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

EFFEKTİV HƏVALƏETMƏYƏ MANE

OLAN AMİLLƏR

Əksər insanlar həvaləetmə haqqında hətta düşünərkən belə, aşa bilmədikləri bir və ya iki müəyyən maneə ilə üz-üzə qalırlar.

Bu maneələr həvaləetmənin aparacağı əlavə vaxt, layihəni izah etmək üçün tələb olunan səy və bacarıq, özünə və ya başqalarına inam əskikliyi, hətta işin həvalə ediləcəyi şəxsin bu işi daha yaxşı görəcəyi ilə bağlı narahatlıqlardan doğa bilər. Səbəbindən asılı olmayaraq, bu maneələr müəyyənləşdirilməli və dəf edilməlidir.

Aşağıdakı fərdi “düşünüb-daşınma” çalışmasına bir neçə dəqiqə vaxt ayırmağa çalışın:

● Dünənki və ya srağagünkü işləri yadınıza salın, həmin gün gördüyünüz bütün işləri xüsusi bir ardıcıllığa əməl etmədən bir kağıza qeyd edin.

● İndi isə siyahını gözdən keçirin və özünüzdən soruşun: bu işlərin bir hissəsini sizin əvəzinizə başqaları görə bilərdilərmi?

● Başqalarından kömək istəməyinizə nə mane oldu?

16

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

NƏZARƏTİ ƏLDƏN BURAXA

BİLMƏMƏYİN BƏDƏLİ

Nəzarəti əldən buraxmamaq bəzən düşünülmüş bir seçim olsa da, belə seçimlərin mütləq bir bədəli olur. Həvalə etməyi bacarmamaqla siz səmərəsiz iş və aşağı məhsuldarlıq kimi real və gözəçarpan nəticələrlə yol aça bilərsiniz. Bundan əlavə, çox güman ki, şəxsən özünüz də böyük zərər görəcəksiniz:

● həddən çox işləmək (uzun müddət davam

edərsə, sağlamlığınız zəifləyər);

● diqqəti yanlış prioritetlərə yönəltmək;

● hər hansı yeni bacarığın inkişaf etdirilməsi ilə

həddən artıq məşğul olmaq;

● vacib işləri möhlətin son gününə

yetişdirməmək;

● işinizin keyfiyyətinin azaldığını görmək.

Həmçinin digər işçilərin aşağıdakı fürsətlərdən

yararlanmasına mane olursunuz:

● bacarıqlarını inkişaf etdirmək;

● potensiallarını gerçəkləşdirmək;

● işdən məmnuniyyəti artırmaq.

17

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

YANLIŞ SƏBƏBLƏRDƏN HƏVALƏETMƏ

Həvaləetmə hər zaman bir həll yolu deyil və bəzi hallarda ondan tamamilə yanlış səbəblərdən istifadə

edilir. Bu səbəblərə aşağıdakılar aiddir:

● işini sevməmək (və ondan canını qurtarmaq üçün başqasına həvalə etmək);

● işini lazımınca görə bilməmək (və kiminsə sizi xilas edəcəyinə ümid etmək);

● xoşunuzun gəlmədiyi birini cəzalandırmaq;

● tənbəllik və məsuliyyətsizlik.

İşləri bu səbəblərdən hər hansına görə başqasına həvalə

etməklə etibarınızı sarsıda bilərsiniz və insanlar onları incitdiyinizi, yaxud istismar etdiyinizi düşünə bilərlər.

Nəticədə, onlar gələcəkdə doğru səbəblərdən həvalə

ediləcək işlərə də həvəslə yanaşmayacaq, yaxşı

nəticəyə nail olmağa can atmayacaqlar.

Balansı qorumağı bacarmaq lazımdır.

18

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏDDƏN ARTIQ QƏTİYYƏTSİZLİK

Həvalə etməkdə qətiyyətsiz olduqda, işi ürəkdən həvalə etmək istədiyiniz şəxsin bu işi bacarmayacağına görə çox narahatlıq keçirdikdə prosesi düzgün məcraya lazımi şəkildə

yönəltmək mümkün olmayacaq.

İşi qarşı tərəfin bacarığına və uğurlu nəticə əldə edəcəyinə tam inanaraq və etimad edərək həvalə etsəniz, həmin insanın özünəinamını da əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqsınız.

İnsanlar işə lazımi dərəcədə həvəslə yanaşa bilmək üçün mühitin onların "əl-qolunu bağlamadığını", əksinə, sərbəstlik verdiyini hiss etməlidirlər. Başqa sözlə desək, insanlar işi həvalə edən şəxsin onların yalnız işi görə biləcəklərinə deyil, həm də (ən azı, müəyyən həddə) bu işi öz bildikləri kimi, öz üsulları ilə görə biləcəklərinə etimad etdiyini, hər addımda təlimat verməyəcəyini hiss etmək istəyirlər. Yəni işin "necə" ediləcəyini deyil,

"nələrin" ediləcəyini izah etmək lazımdır.

Növbəti səhifəyə keçməmişdən əvvəl bir dəqiqənizi ayırıb müəyyən işləri başqalarına həvalə etməmək üçün hələ də mövcud olan səbəblərinizi saya bilərsiniz.

19

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏVALƏ ETMƏMƏYİN SƏBƏBLƏRİ

Aşağıdakılardan neçəsi hələ də siyahınızdadır?

● Həddən çox işləyən insan təəssüratı yaratmağı xoşlayırsınız.

● İşiniz həddən çoxdur – işləri həvalə etməyə vaxtınız/enerjiniz çatmır.

● İşdən o qədər zövq alırsınız ki, əl çəkə bilmirsiniz.

● Əvəzedilməz olduğunuza inanırsınız.

● Başqalarına etimad etmirsiniz.

● İşinizi itirməkdən və ya əvəz edilməkdən

qorxursunuz.

● Nüfuzunuzu itirməkdən ehtiyat edirsiniz.

● Lüzum olmadığı halda, yüksək standartlar

təyin edirsiniz.

● Başqalarını həddən artıq yükləyəcəyinizə görə

narahat olursunuz.

● Tənqiddən qorxursunuz.

Ümid edirəm ki, artıq bu səbəblərdən bir neçəsini siyahıdan silməyinizə kömək etmişik və siz işləri daha tez-tez həvalə

etməyə hazırsınız. Yəqin ki, işləri başqalarına həvalə etməyin çoxsaylı üstünlüklərini nəzərə alaraq artıq digər maneələri də

20

aradan qaldıra bilərik.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏVALƏETMƏNİN ÜSTÜNLÜKLƏRİ

İşləri həvalə etməyə mane olan ümumi maneələrin, əsasən, öz məhdudlaşdırıcı baxışları-

nızdan irəli gəldiyini qəbul etdikdən sonra həvaləetmənin həm şəxsən sizə, həm də

başqalarına qazandırdığı çoxsaylı üstünlükləri qiymətləndirməyə başlaya bilərsiniz.

Həvaləetmənin şəxsən sizə (həvalə edən şəxsə) hansı üstünlükləri qazandıra biləcəyinə

dair aşağıda sadalanan fikirlərə müəyyən əlavələr etməyə çalışın.

İşləri həvalə etməklə siz:

● qrafikinizdə daha vacib işlərə yer açırsınız;

● işçilərinizin bacarıqlarını inkişaf etdirirsiniz;

● işləri daha maraqlı edirsiniz;

● işləri müəyyən istiqamətlərdə sizdən daha bacarıqlı olan insanların öhdəsinə verirsiniz;

● işçilərinizə etimad göstərdiyinizi nümayiş etdirirsiniz;

● işçilərinizə özlərini yeni işlərdə sınamaq və inkişaf etmək imkanı yaradırsınız.

21

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

BALANSI DÜZGÜN QURUN

Əksər insanlar həvalə etməyin mahiyyətini başa düşsələr də, müvafiq təlimlərdə nə qədər çox iştirak etsələr də, işləri “əldən buraxmaqda” çətinlik çəkirlər. Belə insanlar fərdi intizam şkalasının başlanğıc və ya qurtaracağında dayanır, ya yüksək intizam nümayiş etdirir, ya da son dərəcə intizamsız olurlar. Növbəti səhifədə bu şkalanı “balans tərəzisi” üzərində

göstərən sadə diaqram verilmilşdir: düzgün balans, yəni ideal yanaşma mərkəzdə yerləşir.

Balansı düzgün qura bilmək üçün "ifrat həvaləetmə" ilə "yetərsiz həvaləetmə" arasında

“qızıl orta”nı tapmaq lazımdır. İfrat həvaləetmə işi başından etmək, başqasına onun ayrılmış müddət ərzində yerinə yetirə biləcəyindən daha çox iş yükləmək və bunu bilə-bilə

etmək deməkdir. Bu yanaşma bütövlükdə həvaləetmə prosesini və işin fəlsəfəsini kobud şəkildə təhrif edir.

Yetərsiz həvaləetmə zamanı həvalə edilən şəxs iş üzərində çox az nəzarətə malik olduğunu düşünərək özünü məyus hiss edir. Üstəlik, işə daha çox nəzarəti öz üzərinə

götürməyə hazır və qadir olduğunu hiss edə bilsə belə, hər an qarşısına əngəl çıxa biləcəyini düşünərək işə həvəssiz yanaşır.

Həvaləetmə ilə bağlı düzgün balansı təmin etmək üçün hər zaman həvalə edilən tərəfə işə

22

başlamışdan əvvəl bu işi necə planlaşdırdığını söyləmək imkanı verilməlidir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏVALƏETMƏ “TƏRƏZİSİ”

Belə şəxslər işçilərin daha

intizamlı olmasını təmin

etmək üçün məqsədlərini

və işi vaxtında çatdırmağın

Həddən artıq intizamsız şəxs

Belə şəxslər işçilərin

vacibliyini başa salmaq

Adətən, həddən çox işi

tapşırıq və layihələri

məqsədilə onlarla səmərəli

başqalarına həvalə edir və

öhdələrinə götürmələrini

vaxt keçirməlidirlər.

nəzarətin itirilməsi nəticəsində,

təmin etmək üçün öz

işin vaxtında başa çatdırılma-

təşkilati bacarıqlarından

masına, çaşqınlığa və

istifadə etməlidirlər.

məyusluğa səbəb olur.

Yüksək intizamlı şəxs

Adətən, tapşırıqların çoxunu öz

üzərinə götürür və başqalarına

lazımi həcmdə iş həvalə etmir,

layihə işi təcrübəsinə, kouçinq və

ya təkmilləşməyə imkan yaratmır.

BALANS

Düzgün balansa nail olmağın qaydası

23

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏVALƏETMƏ “TƏRƏZİSİ”

HƏDDƏN ARTIQ İNTİZAMSIZLIQ

“Tərəzi”nin sağ tərəfindəki həddən artıq intizamsız şəxs hər zaman o “çətin tapılan”

hesabatı, telefon nömrəsini və ya toplantı qeydlərini axtarır: "İndicə burada idi axı..." onun özünə haqq qazandırmaq üçün tez-tez istifadə etdiyi səciyyəvi cümlədir. Belə şəxslər tez-tez toplantıya gecikir, işi möhlətin son dəqiqəsinə güc-bəla ilə çatdırırlar.

Təəssüf ki, belə insanlar başqalarına

kömək edə bilmək üçün öz işlərini

nizama salmağa nadir hallarda vaxt və

ya imkan tapırlar. İşin istehza doğuran

tərəfi budur ki, məhz belələri işlərindən

qopmağı bacarmalı və başqalarını işə

cəlb etməlidirlər.

Təəssüf ki, bunu edəndə də inandırıcı

görünməyə kifayət edəcək qədər

etibarlılığa və lazımi bacarıqlara

malik olmurlar.

24

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

HƏVALƏETMƏ “TƏRƏZİSİ”

HƏDDƏN ARTIQ İNTİZAMLILIQ

“Tərəzi”nin sol tərəfində işləri başqalarına həvalə etməli olduğunu anlayan, lakin onlara etibar etməyə və ilk addımı atmağa özünü məcbur edə bilməyən həddən artıq intizamlı şəxs dayanır. Başqalarının səhv edəcəyindənmi qorxur (unutmayın ki, səhv etmək həm də

öyrənmək deməkdir), yoxsa səlahiyyətimi əldən vermək istəmir, ya da müəyyən iş və ya tapşırıq barədə peşəkar biliklərini özünəmi saxlamaq istəyir, yaxud başqalarına və ya özünə inanmırmı... – səbəb nə olursa olsun,

fərq etməz, belə şəxslər işləri başqalarına

həvalə etmirlər.

Özünüzü hansı tərəfə aid edərdiniz – bu

ikisinin arasında bir yerə? Müəyyən

yardım alaraq, eyni zamanda mövzu

barədə yeni baxışlar formalaşdıraraq

(eləcə də bir neçə yeni bacarıq qazanaraq)

daha çox işi “əlinizdən buraxmağı“ və

başqalarına həvalə etməyi bacara bilərsiniz.

25

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ NƏ DEMƏKDİR?

BAŞQALARI HANSI FAYDALARI ƏLDƏ

EDƏ BİLƏRLƏR?

İşlərin başqalarına həvalə edilməsi onlar üçün aşağıdakı imkanları yaradır:

● özlərini fərqli işlərdə sınamaq şansı əldə edirlər;

● yeni bacarıqlar və cavabdehliklər öyrənirlər;

● yeni və fərqli insanlarla çalışmaq fürsəti qazanırlar;

● özlərini bu və ya digər işdə göstərmək şansı əldə edirlər;

● yeni bacarıqları məşq edirlər;

● vəzifə funksiyalarını artırır və ya genişləndirirlər.

Beləliklə, həm işi həvalə edən, həm də həvalə edilən tərəf bu prosesdən qarşılıqlı fayda əldə edə bilər. Amma bu, təbii ki, işlərin pozitiv kontekstdə və imkanların genişləndirilməsi yolu ilə həvalə edildiyi hallarda özünü daha çox doğruldur.

26

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

27

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

BEŞ MƏRHƏLƏLİ ARDICILLIQ

Həvaləetmənin nə

demək olduğunu, onun

1. Tapşırığı/layihəni müəyyən edin.

həyata keçirilməsinə

Prioritetlərinizi ətraflı şəkildə gözdən keçirin. Başqalarının görə

biləcəyi və ya sizə k

mane olan amilləri və

ömək edə biləcəyi işləri müəyyən edin.

potensial üstünlükərini

2. Həvalə ediləcək işçini düzgün seçin.

Sizə kimlər kömək edə bilərlər? Onlar bu işə maraq və həvəs öyrəndikdən sonra indi

göstərirlərmi, lazımi bacarıqları varmı? İş yükü və vaxt məsələləri də gəlin bu prosesin

barədə düşünün.

hansı ardıcıllıqla

3. Həmin işçini təlimatlandırın, məqsəd və prioritetləri irəliləməli olduğuna

müəyyən edin.

Əldə etmək istədiyiniz nəticəni və bu işə ayır

daha ətraflı nəzər salaq.

dığınız vaxtı müzakirə

edin. Konkret məqsədlər/hədəflər müəyyən edin, qarşı tərəfin İşlərin həvalə

suallar verməsinə şərait yaradın.

edilməsinin vahid bir

4. Həvalə edilən işçiyə lazımi dəstəyi göstərin.

qaydası olmasa da,

Kouçinq, təlim, yaxud müvafiq olan hər hansı formada dəstək təklif edin. Prosesi qiymətləndirə bilmək üçün tapşırığın/layihənin sadə bir 5 mərhələli

mühüm mərhələlərini müəyyən edin, gedişatı izləyin.

prosesə əməl edə

5. Göstərilən səy və ya verilən töhfəni təqdir edin.

bilərsiniz:

Nəticələrə pozitiv yanaşın. Təcrübənizdən gələcək işlər üçün ikiniz də dərs çıxarın.

28

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

1: TAPŞIRIĞI/LAYİHƏNİ MÜƏYYƏN EDİN

ÜMUMİ İSTİQAMƏTLƏR

Bu və ya digər işi həvalə etməyin mümkün olub-olmaması fərdi səciyyə daşısa da, yəni həvalə ediləcək şəxsə görə müəyyən edilsə də, təxirəsalınmaz "Görüləcək işlər" siyahınıza baxmamışdan əvvəl gözdən keçirə biləcəyiniz 8 ümumi istiqaməti diqqətinizə çatdırırıq

● tez-tez yerinə yetirdiyiniz təkrarlanan və ya gündəlik iş və tapşırıqlar;

● başqalarının daha yaxşı görə biləcəyi texniki işlər;

● bilavasitə tabeliyinizdə olan işçi və ya həmkarların birlikdə işləməsi üçün fürsətlər;

● bilavasitə tabeliyinizdə olan işçi və ya həmkarlarınızın təcrübəsini və/və ya bacarıqlarını artıra biləcək işlər;

● fərdi yaradıcı potensialı üzə çıxaran fürsətlər;

● başqalarının işinə rəngarənglik qata və ya vəzifə funksiyalarını genişləndirə biləcək tapşırıq və ya layihələr;

● bilavasitə tabeliyinizdə olan işçi və ya həmkarlarınızın məsuliyyətliliyini artıracaq, yaxud cavabdehlik hüdudlarını genişləndirəcək iş və ya tapşırıqlar.

29

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

1: TAPŞIRIĞI/LAYİHƏNİ MÜƏYYƏN EDİN

TAPŞIRIĞI DÜZGÜN SEÇİN

Hansı işləri həvalə edib-etməyəcəyinizi

planlaşdırarkən, ən yaxşısı, növbəti gün,yaxud

həftə, hətta ay ərzində əldə etməli olduğunuz

gözəçarpan nəticələr haqqında düşünmək

lazımdır. Bu yolla, hansı tapşırıq və ya

layihələrin həvalə edilməyə uyğun olduğunu

müəyyən edə, daha sonra onları iş yükünün

paylaşdırılması məqsədilə nisbətən kiçik

tapşırıqlara bölə bilərsiniz.

Məsələn, eyni anda bir neçə prioritet işlə

məşğul olan, bütün işləri möhlətin son

gününədək (və ya lazımi keyfiyyət standartına

uyğun şəkildə) çatdırmağa kifayət qədər vaxtı

olmayan rəhbər tam və ya qismən həvalə

edilməyə ən uyğun işi müəyyən etmək üçün

tapşırıqları gözdən keçirməlidir.

30

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

1: TAPŞIRIĞI/LAYİHƏNİ MÜƏYYƏN EDİN

VAXTIN İDARƏ EDİLMƏSİ PRİNSİPLƏRİNİ YADINIZA SALIN

Hazırlığa, mümkün qədər intizamlı olmağa kifayət qədər vaxt sərf etmək hər zaman vacibdir (sadəcə olaraq, öz yükünüzü yüngülləşdimək xatirinə işləri başqalarının üstünə

atmağa çalışmayın). Qısacası, bu o deməkdir ki, vaxtın idarə edilməsi ilə bağlı bəlli prinsipləri tətbiq etmək lazımdır:

● görəcəyiniz işlərin həftəlik planını hazırlayın;

● həmin işləri tədricən gündəlik "görüləcək işlər" siyahısına köçürün (növbəti səhifələrdə

daha ətraflı müzakirə edəcəyik);

● tapşırıqları təcili və vacib (və ya hər ikisi) olmaqla 2 və ya 3 kateqoriyaya ayırın və

prioritet sırasını müəyyən edin;

● “Pareto prinsipi”ni bacardığınız qədər çox tətbiq edin (nəticələrin 80 %-i gördüyünüz işlərin 20 %-dən əldə edilir);

● səylərinizi cəmləşdirmək üçün əlaqəli işləri qruplaşdırın;

● real yanaşın – işlərin hamısını deyil, yalnız bu və ya digər hissəsini görə biləcəyinizi qəbul edin.

31

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

1: TAPŞIRIĞI/LAYİHƏNİ MÜƏYYƏN EDİN

"GÖRÜLƏCƏK İŞLƏR" SİYAHINIZI GÖZDƏN KEÇİRİN

Həvalə edəcəyiniz işi müəyyənləşdirib, iş yükünüzü nizama salmaq üçün vaxtın idarə edilməsi prinsiplərindən istifadə etdikdən sonra əsas məsələ "görüləcək işlər" siyahınızdan həvalə edə

biləcəyiniz işləri mümkün qədər dəqiqləşdirməkdən ibarətdir.

Aşağıda uğurla həvalə edə biləcəyiniz işlərə dair bir neçə ümumi nümunə verilmişdir: Məlumatları

Hesabatları

araşdırmaq və

hazırlamaq

Toplantıları idarə etmək

müqayisə etmək

Tədbir təşkil etmək

Təqdimatlar

Layihəni idarə etmək

keçirmək

İndi isə həvaləetmənin sizə və başqalarına qazandıracağı üstünlükləri daha da konkretləşdirməlisiniz. Bu, təlimatlandırma mərhələsində köməyinizə çatacaq.

32

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

1: TAPŞIRIĞI/LAYİHƏNİ MÜƏYYƏN EDİN

ƏHƏMİYYƏTSİZ TAPŞIRIQLAR SEÇMƏYİN

Kimdənsə sadəcə bəzi sənədlərin surətini çıxarmağı, sizin adınızdan e-poçt göndərməyi və ya zəng vurmağı xahiş etməyin sizə köməyi toxunsa da, qarşı tərəfi çətinə salmayacaq. Üstəlik, onlar bu prosesdən, çətin ki, nəsə öyrənə bilsinlər.

Həvalə edəcəyiniz işləri seçərkən aşağıdakılara diqqət yetirin:

● başqalarının sizdən daha tez, daha yaxşı və ya daha az xərc hesabına görə

biləcəyi tapşırıqlar;

● gündəlik işlər və onlarla əlaqədar qərarların qəbul edilməsi;

● məmnuniyyət hissi yaşadacaq bütöv tapşırıqlar (hətta yaxşı olar ki, müəyyən edilmiş konkret bir ardıcıllığa əməl etməkdənsə, işçiyə öz təşəbbüsü ilə hərəkət etmək imkanı verilsin);

● səriştə tələb edən işlər: seçilmiş tapşırığı yerinə yetirmək üçün sizdən daha səriştəli işçi varsa, bu tapşırığı ona həvalə edin.

33

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

2: HƏVALƏ EDİLƏCƏK ŞƏXSİ DÜZGÜN SEÇİN

“BURADAN NƏ QAZANIRAM?” – BNQ AMİLİ

Uğurlu həvaləetmə həm də sizə kömək edəcək şəxslərlə söhbət etmək, onlarda işlərə

maraq oyatmaq deməkdir. Neqativ, həvəssiz və ya ruhsuz yanaşma ilə buna heç vaxt nail ola bilməzsiniz.

İnsanların zehnində çox zaman ön planda olan BNQ (Buradan nə qazanıram?) amilini heç vaxt yaddan çıxarmayın və həvaləetməyə qarşı tərəfin nöqteyi-nəzərindən baxmağa çalışın. İşi həvalə etdiyiniz şəxs

həmin işə nə qədər həvəslə

yanaşarsa, nəticə bir o qədər

uğurlu olar. Odur ki, tapşırığı

düzgün müəyyən edən zaman

qarşı tərəfin əldə edəcəyi

Buradan

faydaları da dəqiqləşdirmə-

nə qazanıram?

lisiniz ki, bu mərhələdə işi

BNQ

onun üçün cəlbedici şərtlərlə

təsvir edə biləsiniz.

34

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

2: HƏVALƏ EDİLƏCƏK ŞƏXSİ DÜZGÜN SEÇİN

BACARIQLARIN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

Həvalə etmək üçün ən uyğun tapşırıqları seçdikdən, qarşı tərəfin əldə edəcəyi faydaları dəqiqləşdirdikdən sonra sizə kömək etməyə ən uyğun namizədi müəyyənləşdirməyə başlaya bilərsiniz. Əlbəttə ki, həmin şəxsin bu işə sərf edəcək kifayət qədər vaxtı olmalıdır. Digər tərəfdən də, işi həvalə edəcəyiniz şəxsin bacarıqlarını qiymətləndirmək üçün müəyyən bir metoddan istifadə etməlisiniz. (Unutmayın ki, onlara “sövdələşmə” təklif edə, bu işin müqabilində gələcəkdə onları hansısa iş yükündən azad etməyə

söz verə bilərsiniz.)

Komanda üzvləriniz və ya həmkarlarınıza fərqli gözlə – həvaləetmə

nöqteyi-nəzərindən baxa bilməyin yollarından biri kimi, növbəti səhifədə verilmiş sadə cədvəldən istifadə edə bilərsiniz.

35

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

2: HƏVALƏ EDİLƏCƏK ŞƏXSİ DÜZGÜN SEÇİN

BACARIQLAR MATRİSİ

Bacarıq 1 Bacarıq 2 Bacarıq 3 Bacarıq 4

Əhməd Təqdimat keçirmək Toplantını idarə etmək Meri Elektron cədvəllər Verilənlər bazası Coel Komandaqurma

Liz Münaqişələrin həlli Danışıqlar aparmaq Hesabat yazmaq Təqdimat keçirmək Kerol Büdcə tərtibi

Belə cədvəldən istifadə edərkən hər bir bacarıq şəxsin malik olduğu səviyyədən asılı olaraq sıralanmalıdır. Nəzərə alın ki, insanlar eyni bacarıqlara malik olsalar da (Əhməd və Liz kimi), həmin bacarıqlara eyni səviyyədə yiyələnməmiş ola bilərlər.

36

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

2: HƏVALƏ EDİLƏCƏK ŞƏXSİ DÜZGÜN SEÇİN

HƏVƏSLƏNDİRİN

Əgər işçi bu və ya digər tapşırığı yerinə yetirə biləcəyini hiss edirsə, onu həmin tapşırığı öz öhdəsinə götürməyə hər zaman həvəsləndirmək lazımdır (hətta alışdığı çərçivədən bir qədər kənar olsa da). Yeni bacarıqlar qazanmaq şansı rədd edilməməlidir, əgər qarşı tərəf bu işdə özünü təsdiqləyə bilərsə, hər iki tərəf fayda əldə edəcək.

Bu və ya digər işçinin həvalə edilən tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazımi bacarıqlara malik olduğunu düşünürsünüzsə, onda bu şəxsin həmin işi görmək üçün lazımi səlahiyyəti də

olmalıdır. Bu o deməkdir ki, kimdənsə hansısa işi görməyi xahiş edirsinizsə, ona bu iş üçün gərəkli səlahiyyət və azadlığı da verməlisiniz. Çox vaxt bunun üçün, sadəcə, digər işçilərə

məlumat vermək lazımdır: müəyyən bir layihənin idarə edilməsinin və nəticələr üzrə

cavabdehliyin artıq həmin şəxsə həvalə edilməsini bildirməklə onu ilk addımdan həvəsləndirir və imkanlarını genişləndirirsiniz.

37

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

3: TƏLİMATLANDIRIN VƏ MƏQSƏDLƏRİ

MÜƏYYƏNLƏŞDİRİN

Həvaləetmə zamanı iki tərəf arasında baş tutan ünsiyyət prosesini növbəti səhifələrdə daha ətraflı müzakirə edəcəyik. Qısaca qeyd edək ki, işi həvalə etmək istədiyiniz şəxsi seçdikdən sonra sözügedən tapşırığı ona həvalə etməkdə məqsədinizin nə olduğunu, yaxud hansı nəticələri əldə etmək istədiyinizi ətraflı müzakirə etməlisiniz. Əsasən də, müəyyən edilmiş

məqsəd və hədəfləri birlikdə qiymətləndirməlisiniz. Bu, qarşı tərəfə öz suallarını bildirməyə, sizə isə tapşırığın aydınlaşdırılması üçün lazımi yardımı təklif etməyə şərait yaradır.

Tapşırığın məqsəd və prioritetlərinin aydın və dəqiq müəyyən edilməsi qarşı tərəfin tapşırığı məhz sizin standartlarınıza uyğun şəkildə və istədiyiniz kimi yerinə yetirməsinə imkan verir.

Bundan əlavə, müəyyən bir təlimatlandırma formasından da istifadə etməli ola bilərsiniz.

Həvalə edən tərəf qarşı tərəfə təlimat verərkən sadə, yığcam, mətləbə uyğun, tapşırığın tam və hərtərəfli başa düşülməsinə kömək edəcək şəkildə danışmalıdır.

38

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

3: TƏLİMATLANDIRIN VƏ MƏQSƏDLƏRİ

MÜƏYYƏNLƏŞDİRİN

HƏVALƏ ETMƏK, YOXSA

MƏSULİYYƏTDƏN BOYUN QAÇIRMAQ

Həvalə etməklə işdən boyun qaçırmaq və ya imtina

etmək arasında böyük fərq var – işdən boyun

qaçırmaq və ya imtina etmək o deməkdir ki, siz şəxsi

cavabdehliklərinizə görə bütün məsuliyyəti öz

üzərinizdən atırsınız. Və aydın məsələdir ki, tapşırığı sadəcə usandığınızı və ya əziyyət çəkmək istəmədiyinizi bildirərək başqasına ötürərkən onu həvəslə işləməyə

ruhlandırmaq çətin olur.

İşi həvalə edərkən ümumi məsuliyyət hər zaman sizin

üzərinizdə qalmalıdır və bunu qarşı tərəfə aydın ifadə

etməlisiniz.

Növbəti səhifədəki diaqram məhz sizin görməli və ya

“diqqət mərkəzində saxlamalı” olduğunuz işləri digər

işlərdən necə ayıracağınızı düşünmək üçün yaxşı bir üsuldur.

39

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

3: TƏLİMATLANDIRIN VƏ MƏQSƏDLƏRİ

MÜƏYYƏNLƏŞDİRİN

"HƏVALƏETMƏ SOĞANI"

Tapşırıqlarınızı diaqramda göstərildiyi şəkildə,

soğanın layları kimi təsəvvür etməyə çalışın.

Eynilə soğanda olduğu kimi, burada da ən

vacib hissə özək hissədir ki, onu özünüzə

saxlamalı və şəxsən idarə etməlisiniz.

Daha üst, nisbətən az nəzarət tələb edən

“laylar”a doğru irəlilədikcə isə işləri

Si

r

z

ə

i

l

başqalarına həvalə edə bilərsiniz.

n

ş

ÖZÜNÜZÜN

i

ba

görməli

iz

ş

B

q

olduğunuz

r

a

a

ş

l

işlər

q

lar

a

ın

la

ın

r

k

ı

ö

n

məyi ilə görə biləcəyin

örə biləcə

ın sizin köməyinizlə görəbiləcəyiişlə

Başqalarının görə biləcəyi işlər

40

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

4: LAZIMİ DƏSTƏK

Aydındır ki, kiçik bir işi həvalə etməklə (məsələn, bir neçə telefon zəngi etmək) irihəcmli bir tapşırıq və ya layihəni (məsələn, rəhbərlik üçün vacib bir təqdimat hazırlayıb sizin adınızdan çıxış etmək) həvalə etmək arasında böyük fərq var. Nəticədə, kömək və dəstəyə olan ehtiyac həm tapşırığın mürəkkəbliyindən, həm də onun həvalə edildiyi şəxsin təcrübəsindən və

ümumi ehtiyaclarından asılı olaraq əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Lakin hər iki halda da hər zaman dəstək göstərilməli, bu dəstəyin həcmini isə həvalə edilən şəxsin özü müəyyən etməlidir.

Kifayət qədər təcrübəli, bilikli və özünəinamlı şəxslər həvalə edilən işi heç bir dəstəyə

ehtiyac duymadan məmnuniyyətlə yerinə yetirsələr də, digərləri (müvafiq təlim və davamlı kouçinq də daxil olmaqla) xeyli dəstək tələb edə bilərlər. Unutmayın ki, işi həvalə edən şəxs qarşı tərəfin ehtiyac duyduğu hər an yardım etməyə hazır ola bilmək üçün prosesi diqqətlə

izləməlidir.

41

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

4: LAZIMİ DƏSTƏK

MÜHÜM MƏRHƏLƏLƏRİN MÜƏYYƏN EDİLMƏSİ

Həvalə edilən, demək olar ki, bütün tapşırıqlar üçün dəstək təklif etməyin yollarından biri mühüm qiymətləndirmə mərhələlərini birlikdə müəyyən etmək, işin gedişatını razılaşdırılmış

qaydada izləməkdən ibarətdir.

Kiçik tapşırıqlar üçün yalnız bir və ya iki mühüm mərhələ tələb oluna bilər (məsələn, tapşırığın yarısı tamamlandıqda və tapşırığın yekunlaşdırılmasına az qaldıqda). Prosesin izlənməsi – plana uyğun getməyən istənilən məsələnin müzakirəsindən ibarət qısa söhbətlər aparmaqla həyata keçirilir. Lakin daha mürəkkəb tapşırıqlarda/layihələrdə bunun üçün daha çox vaxt tələb edilir, mühüm qiymətləndirmə mərhələlərinin sayını artırmaq lazım gəlir, eləcə də prosesi daha yaxından izləmək zərurəti yarana bilir (məsələn, həftəlik toplantılar, statistik hesabatların verilməsi, yazılı qeydlərin təqdim edilməsi).

İstənilən halda, gedişatı qiymətləndirmək üçün də, izləmək üçün də ən münasib idarəetmə

mövqeyində olan tərəf işin həvalə edildiyi şəxsdir. Lakin tapşırıq üzrə əsas məsul şəxs olaraq, siz özünüz də əmin olmalısınız ki, işləri qaydasına salmaq üçün köməyinizə ehtiyac yarandıqda bu izləmə sisteminə konstruktiv qaydada müdaxilə edə biləcəksiniz.

42

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

5: GÖSTƏRİLƏN SƏYİ TƏQDİR EDİN

Həvaləetməyə olduqca həvəssiz başlayan rəhbərlər belə, təcrübələri artdıqca prosesə

qarşı, demək olar ki, laqeydləşir, gedişatı qiymətləndirməyi və qarşı tərəflə müzakirələr aparmağı yaddan çıxarırlar. Bu hal, əsasən də, tapşırıqlar kiçik və ya asan olanda, yaxud, adətən, uğurlu nəticələr əldə edən etibarlı şəxsə həvalə edildikdə baş verir.

Buna görə də rəhbərlər həvalə edilmiş işin hər bir məqamında göstərilən səy və verilən töhfəni təqdir etmək üçün xüsusi diqqət göstərməlidirlər. Bu hətta asan və adi işlərin, lakin əsasən, çətin tapşırıqların uğurla yerinə yetirilməsi hallarına da aid olmalıdır. Bu yolla, hər iki tərəf görülən işi qarşılıqlı razılıq şəraitində yekunlaşdırır və yaşadıqları təcrübədən lazımi dərslər çıxarırlar.

43

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

5: GÖSTƏRİLƏN SƏYİ TƏQDİR EDİN

İşi həvalə edən zaman BNQ amillərini qarşı tərəfə başa saldığınız kimi, sonda da onu eyni qaydada motivləşdirməli və həvəsləndirməlisiniz. Belə ki, işin həvalə edilməsi rəhbərlə işçi arasında könüllü razılaşmaya əsaslanır. Tapşırığı yerinə yetirməyi işçiyə təklif edən rəhbər ona öyrənməkdə və inkişaf etməkdə kömək etməlidir. Öz növbəsində, həmin şəxs də əlavə

vaxt sərf edəcəyini bilə-bilə işi öhdəsinə götürür, lakin bu zaman bilik və bacarıqlarını artırmaq (bəzən tamamilə yeni sahədə) fürsəti qazandığını da başa düşür.

Bu könüllü mübadilə "müqaviləsi" gələcəkdə də təkrar oluna bilər, lakin onun təkrarlanması yalnız rəhbərin göstərilən səy və verilən töhfəni hər dəfə lazımi şəkildə

təqdir etməsindən asılıdır. Bu hal işçinin əldə etdiyi uğurlu nəticəyə rəhbərin maraq və

minnətdarlıq duyğusunu ona hiss etdirməklə yanaşı, həmin şəxsə və komandadakı digər həmkarlarına da göstərir ki, həvalə edilən işlər üçün zəhmət çəkməyə dəyər.

44

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

PRAKTİKİ NÜMUNƏ: CENNİFERİN PROBLEMİ

Növbəti səhifələrdə verilmiş

praktiki nümunə sizə tapşırıqların

düzgün seçilməsi prosesini

GÖRÜLƏCƏK İŞLƏR SİYAHISI

qiymətləndirmək imkanı verir.

1.

Filin performansının müzakirəsi və qiymətləndirilməsi.

Müvafiq həvaləetmə strategiyası

2. Ofis mebelinin təchizatçısı ilə görüş.

hazırlamağa çalışın – Cenniferin

3. Səksən səhifəlik hesabatı redaktə və korrektə etmək.

yerində olsaydınız, nə edərdiniz?

4. Yanvarın əvvəlinə şöbə üçün birgə təlim kursu təşkil etmək.

Milad bayramına 2 həftə qalmış

5. Ofisin başqa mərtəbəyə köçürülməsini planlaşdırmaq.

Cennifer görüləcək işlər siyahısına

6. Keçən ay qəbul edilmiş müştəri şikayətlərini müvafiq təbdir baxır və başını bulayır. Əhəmiyyətsiz

görmək məqsədilə prioritetləşdirmək.

işləri nəzərə almasa, ilin sonuna

7. Gələn il baş tutacaq yenidən təşkilatlanmanı müzakirə

qədər 10 vacib tapşırığı bitirməli idi.

etmək üçün komandanı bir araya gətirmək.

Hətta heç bir müdaxilə və ya başqa

8. Növbəti ilin təqribi büdcəsini tərtib etmək.

təcili məsələ ortaya çıxmasa belə, bəxti

9. Yeni distribütorumuzla birgünlük görüş təyin etmək.

gətirsə, işlərin yalnız yarısını bitirə

10. Təchizatçıların gələn ay baş tutacaq konfransı üçün bilərdi.

təqdimat hazırlamaq.

45

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

PRAKTİKİ NÜMUNƏ: CENNİFERİN PROBLEMİ

Cennifer altınəfərlik komandanın

supervayzeridir, amma onların

Praktiki nümunə

da iş yükünün həddən artıq

ağır olduğunu billir. Onun

4 supervayzer həmkarı da

var. Təəssüf ki, onlardan biri

Cennifer

AD: . . . . . . . . . . . . . . . . . .

xəstədir, ikisi də bayrama

qədər öz işlərini yekunlaşdıra

bilməcəyəklərindən şikayət

ediblər. Cennifer həmçinin

eyni mərtəbədə bir katibənin

gələn həftə müvəqqəti olaraq

işləyəcəyini bilir.

46

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

PRAKTİKİ NÜMUNƏ: CENNİFERİN PROBLEMİ

Cenniferin inzibati işlərdə bacarığı orta səviyyədə olsa da, o, kompüterlə daha sürətlə

işləyir və komanda ilə əla ünsiyyət qurur. İronik bir haldır, amma onun komandasının, demək olar ki, yarısı Yeni il ərəfəsində müştərilərə təqdim ediləcək informativ videoçarxın ssenarisini yazmaqla məşğuldur – lakin Cenifferin bu işə kömək etməyə vaxtı yoxdur.

Cennifer heç vaxt işləri başqalarına asanlıqla həvalə edə bilməyib. O, müəyyən səhvlərə yol versə də, adətən, əksər işçilərdən daha sürətlə işlədiyini düşünür. Lakin bu ilin məqsədlərinə nail ola bilmək üçün Cenniferin işləri həvalə etməkdən başqa yolu yoxdur!

Oxumağa davam etməzdən əvvəl aşağıdakı

Praktiki nümunə

sualları cavablandırın:

1. Cenniffer işlərinin başqalarına həvalə

Cennifer

AD: . . . . . . . . . . . . . . . . . .

edilməsini necə planlaşdırmalıdır?

2. O, kimlərə yaxınlaşa və onların

dəstəyini necə qazana bilər?

3. Hansı işləri yubatmaq olar?

47

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

HƏVALƏETMƏ PROSESİ

PRAKTİKİ NÜMUNƏ: CENNİFERİN PROBLEMİ

Cennifer olduqca ciddi problemlə üz-üzədir və burada başlıca çıxış yolu işlərin həvalə edilməsi və sıx əməkdaşlıqdan ibarətdir. O, birinci növbədə, ətraflı təhlil aparmalı, ardınca isə iş yükünü planlaşdırmalıdır. Cenniferin siyahısındakı 10 işdən, ən azı, 2-ni başqalarına həvalə etmək olmaz: Filin performansının qiymətləndirilməsi və gələn il baş tutacaq yenidən təşkilatlanma barədə komanda ilə

söhbət.

Qalan işlərin hamısı başqalarına həvalə edilə bilər. Hər bir işə sərf olunacaq vaxtı hesablamaq məntiqli bir yanaşmadır. Cenniferin inzibati işlərdə bacarıqlarının orta səviyyədə olduğunu nəzərə alsaq, başqalarına həvalə etmək üçün ən münasib işlər bunlar ola bilər: 80 səhifəlik hesabatı redaktə və

korrektə etmək (bu işi müvəqqəti olaraq işləyən katibə görə bilər); ofisin köçürülməsini planlaşdırmaq, müştəri şikayətlərini prioritetləşdirmək. Hətta təlim kursunun planlaşdırılmasını da həmkarlarının kiçik bir dəstəyi ilə başqalarına həvalə edə bilər. Cenniferin komandasının üzvləri həddən artıq məşğul olsalar da, yəqin ki, ofisin köçürülməsini planlaşdırmaq, mebel təchizatçısına baş çəkmək kimi işləri məmnuniyyətlə yerinə yetirərlər.

AD: .

Hətta könüllü olaraq Cenniferlə birlikdə büdcə üzərində işləyə və yeni distribütorla görüşə də bilərlər. Hələlik isə bəzi tapşırıqları aradan çıxarmaq üçün Cennifer mebel təchizatçısı ilə görüşü təxirə sala və kataloqları ona göndərməsini xahiş

edə bilər, müştərilərin şikayətlərinin təhlilini isə yanvara qədər yubatmaq olar.

48

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ

TƏLİMATLANDIRMA

BACARIQLARI

49

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

PRAKTİKİ HƏVALƏETMƏ BACARIQLARI

Bu və bundan sonrakı bölmələrdə uğurlu həvaləetmə üçün ehtiyac duyacağınız bəzi praktiki bacarıqlara nəzər salacağıq. Özünüzə uğurlu

həvaləetmə imkanı yaratmaq üçün işinə etibar

etdiyiniz insanlardan dəstək almalısınız. Lakin

bunu demək etməkdən asan görünə bilər. Böyük

ehtimalla, işləri həvalə etmək istəyəcəyiniz insanlar

öz işləri ilə məşğuldurlar və əlavə iş görmək xahişini həvəslə qarşılamayacaqlar, xüsusilə də əməkhaqqının

ciddi şəkildə performansa əsaslandığı əmək

mədəniyyətlərində onlar gündəlik işlərinə xələl gələ

biləcəyini və nəticədə, performanslarına verilən qiymətin aşağı düşəcəyini zənn edə bilərlər.

Bu məsələnin çətinliyi ondan ibarətdir ki, həvalə edilən işin müqabilində qarşı tərəfin işinə kömək etməyin yollarını və

ya istədiyiniz, yaxud ehtiyacınız olan işi bacarıqla yerinə

yetirə biləcək başqa – bəzən bariz olmayan – namizədlər 50

tapa biləsiniz.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI MƏRHƏLƏLİ PLANA ƏMƏL EDİN

İşlərin həvalə edilməsi zamanı düşünülməmiş və ya tələm-tələsik addımlar atmaq əvəzinə, mərhələli bir plana əməl etmək lazımdır. Ardıcıllıq sabit və ya standart bir proses olmaya bilər, amma artıq öyrəndiyimiz 5 mərhələyə müəyyən dərəcədə əməl etmək lazım gələcək.

İşləri həvalə edən şəxs həvaləetməni belə nizamlı və ardıcıl şəkildə planlaşdırmaqla prosesə

tam ciddi yanaşdığına, kimisə təlimatlandırmazdan əvvəl meydana gələ biləcək bütün məsələləri nəzərə aldığına əmin olur. Standart təcrübəyə çevrildikdən sonra isə bu proses zəif hazırlıqdan irəli gələn səhvlərin və müəyyən addımların ötürülməsinin qarşısını almaqla xeyli vaxt və enerjiyə qənaət etməyə imkan verəcək.

Bu 5 mərhələnin ən vacib qismi həvalə ediləcək tapşırığı və işçini düzgün müəyyən etmək üçün tələb olunan hazırlıqdır. Əksər insanlar bu ilk 2 mərhələyə vaxt sərf etmədən təlimatlandırma mərhələsinə adlamağa çalışarkən çətinliklərlə üzləşir.

51

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI TAPŞIRIĞIN HƏVALƏ EDİLƏCƏYİ

İŞÇİLƏRİN SEÇİLMƏSİ

Bir qayda olaraq, tapşırığı həvalə edəcəyiniz işçiləri axtararkən həmin şəxslərdən aşağıdakıları gözləyirsiniz:

● dediklərinə əməl etmək, daha dəqiq desək, vədlərinə və başqaları qarşısındakı öhdəliklərinə məsuliyyətlə yanaşmaq;

● ümumi səriştəlilik nümayiş etdirmək, işinin öhdəsindən gəlmək və bununla bağlı təşvişə

qapılmamaq və ya şikayətlənməmək;

● yalnız öz gündəliyindəki işlərlə kifayətlənməyən, yoldaşlarına kömək edən yaxşı komanda üzvü olmaq.

Bariz namizəd olmayan şəxslər kömək etmək potensialı olan insanlardır: işini təşvişə

qapılmadan və şikayətlənmədən yerinə yetirən nisbətən sakit təbiətli, yaxud başqalarının gördüyü işə maraq göstərən, yaxşı dinləmə bacarıqları nümayiş etdirən, məntiqli suallar verən əməkdaşları bu qrupa aid etmək olar.

52

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI MÜMKÜN REAKSİYALAR

Bu və ya digər tapşırığı həvalə etməyə çalışarkən elə ilk müzakirədə bir sıra fərqli cavablar alacaqsınız: "kömək edə bilərəm" və ya "kömək etmək istəyirəm"dən başlamış "vəziyyətini anlayıram, amma kömək edə bilməyəcəyəm" yanaşmasına qədər müxtəlif reaksiyalarla qarşılaşacaqsınız. Belə fərqli reaksiyalara nə qədər hazır olsanız, pozitiv mənzərə

formalaşdırmağa və ehtiyac duyduğunuz yardımı əldə etməyə bir o qədər rahat nail olacaqsınız.

Xahişinizə həvəssiz yanaşmaları dəf etmək qabiliyyətiniz aşağıdakı xüsusiyyətlərinizdən asılı olacaq:

● ilk növbədə, tapşırığı cəlbedici şəkildə təqdim edə bilmək;

● inandırmaq və istədiyini xahiş etməyi bacarmaq;

● dinləmək bacarığı – adətən, bu bacarıq əksər hallarda susmağı nəzərdə tutur!

● məsələyə başqalarının gözü ilə baxa bilmək;

● lazım gələrsə, ayaqüstü düşünmək və alternativlər təklif etməyi bacarmaq.

Bütün bunlar insanları ilk dəfə təlimatlandırmağa çalışarkən onları cəlbetmə üslubunuzun planlaşdırılmasına gətirib çıxarır.

53

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI TƏLİMATLANDIRMA ÜSLUBLARI

Təlimatlandırmanın ən çox tətbiq edilən 5 üslubu öz müsbət və mənfi cəhətləri ilə birlikdə aşağıda verilmişdir: ÜSLUB

MÜSBƏT CƏHƏTLƏR

MƏNFİ CƏHƏTLƏR

RƏSMİ

• İnsanlara iş üzərində tam səlahiyyətə

• İşin necə görülməli olduğu barədə

"Növbət 2 həftə ərzində sizi bu

malik olduqlarını hiss etdirir.

düşüncələri məhdudlaşdıra bilər.

vəzifənin icraçısı təyin etmək

• Digər işçilər sistematik qaydada bu

• Daimi məsuliyyət gözləntiləri yarada bilər.

qərarına gəlmişəm".

işin kimin cavabdehliyində olduğunu

• Yüksək cavabdehlik və ya dəqiqlik tələb

bilirlər.

edən mürəkkəb tapşırıqlar üçün münasib

QEYRİ-RƏSMİ

• Bacarıqlarına yaxşı bələd olduğunuz

olmaya bilər.

"Zəhmət olmasa, vaxtınız və

işçiləri cəlb edə biləcəyiniz asan və

• İşçilər həvalə edilmiş tapşırığı unuda və

imkanınız olanda bu işi mənim

çevik üsuldur.

ya yerinə yetirməyə bilərlər.

üçün görə bilərsinizmi?"

• Daha uzunmöhlətli və ya təcili

• İşə könülsüz yanaşan insanlar üzərində

olmayan nisbətən kiçik tapşırıqlar

ƏMƏKDAŞLIQ RUHU

lüzumsuz təzyiq və ya təsir yarada bilər.

üçün uyğundur.

"Komandanın bütün üzvləri

• İşçilər arasında ayrı-seçkiliyə meyillilik

düşünürlər ki, bu işi ən yaxşı

• İşçini qürurlandıran, eyni zamanda

yarada bilər.

siz görə bilərsiniz".

işə bağlılığını artıran bir yanaşmadır.

• İşçini "Bunu necə edə bilərəm?"

kimi suallar verməyə daha tez

54

həvəsləndirən bir üsuldur.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI TƏLİMATLANDIRMA ÜSLUBLARI

ÜSLUB

MÜSBƏT CƏHƏTLƏR

MƏNFİ CƏHƏTLƏR

PROBLEMYÖNÜMLÜ

• İşin yerinə yetirilməsi ilə bağlı ideya və

• Problemin və ya məsələnin səbəbi barədə

"Bir problem yaranıb və onu həll

təkliflərin irəli sürülməsini effektiv

məlumatların öyrənilməsinin qarşısını ala

etmək üçün sizin yaradıcı

şəkildə təşviq edir.

bilər.

zehniniz və yanaşma tərzinizə

• Problem barədə suallar doğurur və

• Eyni dərəcədə böyük və ya daha ciddi

ehtiyacım var, mənə kömək

problemin həllinə yardım etmək

problemləri olan namizədlər həddən artıq

edərsinizmi?"

öhdəliyi formalaşdırır.

yükləndiklərini hiss edə bilərlər.

• Yaradıcı yanaşmaya geniş yer açır.

• Mühüm mərhələlər və nəticələrin uğur

TAM SƏLAHİYYƏTLƏNDİRMƏ

• Tam müstəqil fəaliyyət və yanaşma

göstəriciləri müəyyən edilməyə bilər.

"Layihəni bütövlükdə öhdəliyinizə

üçün əlverişli mühit yaradır.

• Xüsusi diqqət göstərilmədikdə

götürüb işə necə davam etməli

məsuliyyətdən boyun qaçırma ilə

olduğumuz barədə yeni ideyalar

nəticələnə bilər.

təklif edə bilərsinizmi?"

Bu üslublar situasiyalara və ya insanlara görə dəyişir. Düzgün seçim etmək sizdən asılıdır.

55

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI NƏ DEDİYİNİZ DEYİL, NECƏ

DEDİYİNİZ VACİBDİR!

İstifadə etdiyiniz ünsiyyət tərzindən asılı olmayaraq, işləri başqasına həvalə edən zaman qarşı tərəfi istədiyinizi etməyə razı salmağa və ya ona təsir etməyə çalışırsınız. Müxtəlif təlimatlandırma üslublarını qısaca təsvir etmiş olsaq da, əsas olan sizin şəxsi ünsiyyət tərzinizdir. Qarşı tərəfi razı salmaq həm nə dediyinizdən, həm də necə dediyinizdən asılıdır.

Heç bir istiqamət və ya dəstək təklif etmədən, sadəcə, nə ediləcəyini söyləmək, sual vermək və ya gözləntiləri aydınlaşdırmaq imkanı yaratmamaq insanlar tərəfindən xoş

qarşılanmaz.

Məsələn, tələsik göstəriş verib "günortadan sonra rəhbərliyin həftəlik toplantısına gedin və

protokol tərtib edin" demək, sual verməyə imkan yaratmamaq bu işin həvalə edildiyi şəxsdə neqativ münasibət formalaşdıracaq və çox güman ki, onun gördüyü işin nəticələri kifayət qədər optimal olmayacaq. Əlavə bir neçə saniyə sərf edib mehriban davransanız və:

"Günortadan sonra rəhbərliyin həftəlik toplantısına gedib, müzakirə edilənlərlə bağlı mənim üçün bir neçə qısa qeyd götürə bilsəniz, daha sonra bu barədə sizinlə söhbət edərik" desəniz, qarşı tərəfin pozitiv münasibətinə və həvalə etdiyiniz işin müsbət nəticələnməsinə daha böyük ehtimal verərsiniz.

56

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

QAZANILACAQ FAYDALARA İNANDIRMAQ

Artıq qeyd etdiyimiz kimi, qarşı tərəfin işi həvəslə qəbul etməsi üçün təlimatlandırma üslubunuzu işçiyə və situasiyaya uyğunlaşdırmalısınız. Bu yanaşma, ilk növbədə, qarşı tərəfi ideya və ya təklifin faydalarına inandırmağı, daha sonra isə işin sərbəst şəkildə görülməsi üçün cavabdehlik və səlahiyyətin verilə biləcəyi situasiyaya doğru tədricən irəliləməyi nəzərdə tutur.

Rəhbərlərin iş gününün orta hesabla 80 %-ni

ünsiyyətə sərf etdiklərini nəzərə alsaq, bu işdə

hamımızın bacarıqlı olduğunu fərz edə bilərik.

Lakin bu fərziyyəyə arxayın olmaq da

təhlükəlidir. Yaxşı olar ki, ünsiyyət prosesinə

daha çox vaxt sərf etməklə nailiyyətlərinizi

hər zaman artıra biləcəyinizi düşünəsiniz.

Buna nail olmaq üçün isə, hər şeydən

əvvəl, diqqətli dinləyici olmağı, açıq,

mehriban və səmimi ünsiyyət qurmağı

bacarmalısınız.

57

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI AYDIN, YIĞCAM və DOLĞUN

İşləri uğurla həvalə edə bilmək üçün fikrinizi mümkün qədər aydın ifadə etməli – qeyri-müəyyənlik və qeyri-dəqiqliyə yol verməməlisiniz. Bu o deməkdir ki, mövzuya uyğun və

qısa danışmalısınız. Səbəbləri izah etməyə vaxt sərf etməyin. Xoş, amma qətiyyətli səs tonu ilə demək istədiyinizi dürüst və açıq şəkildə söyləyin.

Eyni zamanda bütövlükdə tapşırığı, xüsusilə də mürəkkəb tapşırıqları izah edərkən özünəinam və əzm nümayiş etdirməlisiniz. Xahişlərinizi elə səs tonu ilə çatdırmalısınız ki, özünüzə qarşı diqqət tələb etdiyiniz, lakin eyni zamanda bütün zəruri məlumatları təmin etməyə hazır olduğunuz anlaşılsın.

Heç vaxt məzəmmət etməyin, şikayətlənməyin, üzr istəməyin və ya işi nə üçün başqasına həvalə etdiyinizi izah etməyin. Bu cür davranış təklifinizin qəbul ediləcəyinə əmin olmadığınızı göstərir və insanların təklifinizə biganə yanaşmasına səbəb olur.

58

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI AYDIN TƏLİMATLARIN VERİLMƏSİ

Aydın təlimatlar verməyə kömək edə biləcək sadə məsləhətlər:

● Yalnız hansı işin görülməsini istədiyinizi deyil, həm də onun necə, nə vaxt, harada, kiminlə, nə üçün görülməsini istədiyinizi söyləməlisiniz. Bunların arasında, bəlkə də, ən vacibi işin "nə üçün" görülməsidir. İşin görülmə səbəbini hər zaman izah edin. Həvalə

edilən işin ümumi mənzərədəki yerini göstərin.

● Elə zənn etməyin ki, qarşı tərəf də sizinlə eyni fikir və təsəvvürləri bölüşür. Sizin geniş

təcrübəniz var və hazırkı səviyyəyə çatmaq üçün öyrənməyə və təcrübə toplamağa vaxt və əmək sərf etmisiniz.

● Unutmayın ki, hər kəs fərqli cür öyrənir və fərqli cür başa düşür. Tətbiq etdiyiniz üsulun yeganə üsul olduğunu zənn etməyin.Təlimat verir və başa düşülmədiyini görürsünüzsə, başqa üsulu sınayın.

● Ünsiyyətin, həqiqətən, yararlı olub-olmadığını yoxlayın. Qarşı tərəfin dediklərinizi, işinin nədən ibarət olduğunu öz sözləri ilə təkrar etməsinə şərait yaradın. Hər hansı bir çatışmazlıq varsa, dərhal aradan qaldırın.

● İşi həvalə etdiyiniz şəxsin işin gedişatı haqqında hesabat verməsi üçün əks-əlaqə

(rəy bildirmə) və nəzarət mexanizmləri təyin edin. Sıxışdırmayın, hər addıma nəzarət etməyə çalışmayın, yaxud arxa oturacaqda oturub sürücüyə lüzumsuz göstəriş verən sərnişin kimi davranmayın: yolu göstərin və yoldan çəkilin.

59

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI HƏVALƏETMƏ TƏRZLƏRİ

Bu bölmənin əvvəlində qarşı tərəfi təlimatlandırmaq üçün istifadə edə biləcəyiniz üslub və

ya tərzlər haqqında danışmışdıq. Hər bir həvaləetmə fürsətinə fərqli yanaşmaq mümkün olsa da, bir çoxları hər dəfə işləri başqasına həvalə edərkən vahid yanaşma və ya eyni tərzdən istifadə edirlər; bu isə hər situasiya üçün uyğun olmaya bilər.

Belə tərz fərqlilikləri kontinuum boyunca davam edir. Kontinuumun sonunda iş və ya layihə

sözdə həvalə edilə bilsə də, əməldə həvalə edilə bilmir. Başqa sözlə desək, tapşırığı həvalə

edən şəxsin onun icrasında iştirakı nisbətən yüksək olaraq qala, tapşırığın həvalə edildiyi şəxsin isə işi düzgün hesab etdiyi qaydada yerinə yetirmək imkanı çox məhdud ola bilər. Bu, idarəedici tərz adlanır.

Kontinuumun digər qurtaracağında isə tapşırıq qarşı tərəflə birgə planlaşdırma, birgə səy və iştirakçılığın yüksək səviyyədə həyata keçirilməsi yolu ilə həvalə edilir. Bu, əməkdaşlıq tərzi adlanır. Bir-birindən kəskin fərqlənən bu 2 tərz arasında ehtiyatkar tərz və iştirakçılıq tərzi adlandırdığımız həvaləetmə tərzləri yer alır.

60

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

HƏVALƏETMƏ TƏRZLƏRİ

ANKET

Hansı tərzə daha çox meyil etdiyinizi qiymətləndirmək üçün aşağıdakı qısa anketdən istifadə

edə bilərsiniz (dərinləşdirilmiş onlayn qiymətləndirmə anketinə əsasən tərtib edimişdir).

Sadəcə olaraq, aşağıdakı 12 fikri nəzərdən keçirin və həvaləetmə zamanı nümayiş etdirdiyiniz davranışa ən çox uyğun gəldiyini düşündüyünüz 4 fikri müəyyən edin.

acib

1. İşçinin güclü tərəflərini nəzərə almağı, onu çətinə salsa da, inkişafına səbəb olacaq v işləri həvalə etməyi xoşlayıram.

2. Gələcək iş yükünün idarə edilməsi haqqında müzakirəyə zəmin yaratmaq məqsədilə işçilərlə

onların nisbi bacarıq və maraqları haqqında söhbət edirəm.

acarıq və vaxta

3. İşləri həvalə etməyi sevsəm də, insanların işi yaxşı görə bilmək üçün zəruri b ağlı narahat oluram.

malik olub-olmadıqları ilə b

4. Həvalə etdiyim işin gedişatı hədəfdən yayındıqda və ya gecikmək ehtimalı yarandıqda,

,

kömək etmək üçün müdaxilə edirəm.

diyi kimi yerinə yetirməsinə imkan yaradır

5. Həvalə etdiyim işi qarşı tərəfin münasib hesab et lazım gələrsə, məsləhət verməyə hazır oluram.

61

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

HƏVALƏETMƏ TƏRZLƏRİ

ANKET

alə edilməsini istəyib-istəmədiklərini soruşuram.

6. Çox vaxt işçilərdən müəyyən işlərin onlara həv

dükdə həvalə edilmiş işlərə

7. Bəzən qarşı tərəfin kifayət qədər özünəinamlı olmadığını gör müdaxilə edirəm.

alə edirəm.

8. Ara-sıra kiçik, nisbətən əhəmiyyətsiz tapşırıqları həv arədə özlərinin fikirlərini öyrənmək üçün işçilərlə təmasda oluram.

9. Nəyə qadir olduqları b

alə etdikdən sonra qarşı tərəflə tez-tez əlaqə saxlayır və

10. Hər hansı tapşırığı və ya layihəni həv

gedişatla maraqlanıram.

dən və qarşı tərəfin bacarıqlarına uyğun gəldiyinə

11. Adətən, tapşırıq aydın müəyyən edildik

alə edirəm.

əmin olduqdan sonra onu həmin şəxsə həv

də, çıxış yolu olaraq, onu

12. Adətən, tapşırığı və ya layihəni özüm yerinə yetirə bilmədik başqasına həvalə edirəm.

62

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

HƏVALƏETMƏ TƏRZLƏRİ

ANKET: NƏTİCƏLƏR

Necə keçdi?

Qiymətləndirmənin nəticələri: 1, 5 və 9-cu fikirlər əməkdaşlıq tərzinə aiddir. Bu fikirləri daha çox seçmisinizsə, görünür, üstünlük verdiyiniz tərz budur.

2, 6 və 10-cu fikirlər iştirakçılıq tərzinə aiddir. Bu fikirləri daha çox seçmisinizsə, görünür, üstünlük verdiyiniz tərz budur.

3, 7 və 11-ci fikirlər ehtiyatkar tərzə aiddir Bu fikirləri daha çox seçmisinizsə, görünür, üstünlük verdiyiniz tərz budur.

4, 8 və 12-ci fikirlər idarəedici tərzə aiddir. Bu fikirləri daha çox seçmisinizsə, görünür, üstünlük verdiyiniz tərz budur.

Bu tərzlər haqqında növbəti səhifələrdə daha ətraflı məlumat əldə edə bilərsiniz.

63

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

İDARƏEDİCİ TƏRZ

Beləliklə, həvaləetmə zamanı bu tərzlərdən birinə daha çox üstünlük vermək nə deməkdir?

Aşağıda və növbəti səhifələrdə 4 həvaləetmə tərzinin hər birinin əsas xüsusiyyətləri qısaca izah edilir:

İdarəedici tərzə üstünlük verənlər işləri tez-tez deyil, ara-sıra başqalarına həvalə edirlər. Lakin bu

zaman da tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün

sərf edilən əməyin keyfiyyətini və ayrılan

vaxtı daha yaxşı idarə edə bilmək üçün

gedişata ciddi nəzarət edirlər.

Bu yanaşmanın mənfi tərəfi ondan

ibarətdir ki, həvalə edən tərəf işə

nəzarətdə ifrata vara bilər. Qarşı tərəf

hər bir addımına nəzarət edildiyini,

onun işi və ya layihəni müstəqil yerinə

yetirəcəyinə etimad edilmədiyini

düşünə bilər.

64

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

EHTİYATKAR TƏRZ

Ehtiyatkar tərz nümayiş etdirənlər işləri daha tez-tez həvalə

etmək istəsələr də, müəyyən qədər tərəddüdlü

davranır, qətiyyətlə həvalə edə bilmirlər. Bu

tərəddüdlər başqalarının təcrübə, bacarıq və

ya iş keyfiyyəti ilə bağlı şübhələrlə müşayiət

olunur. Nəticə etibarilə, işi həvalə etmək

daha çox vaxt aparır və ya işin yalnız bir

hissəsi təklif edilir.

Belə bir yanaşmanın mənfi tərəfi ondan

ibarətdir ki, bu şübhə və ya tərəddüdlər

çox vaxt kənardan hiss edilir. Bu, işi

həvalə edəcəyiniz şəxsin özünəinamını

sarsıdır, o hətta: "İşə başlamağa

dəyərmi?" – deyə düşünərək təklifə

şübhə ilə yanaşa bilər.

65

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

İŞTİRAKÇILIQ TƏRZİ

İştirakçılıq tərzinə üstünlük verənlər, adətən, işləri başqalarına tez-tez həvalə edir və

həvaləetməni insanların komandalar

daxilində işləməsinə və müxtəlif tapşırıqları

yerinə yetirərək əvvəllər heç görmədikləri və

ya az gördükləri təcrübələri qazanmasına

kömək etmək üçün üçün əsas vasitə olaraq

görürlər. Bu tərzdə işləyənlər qarşı tərəflə sıx

ünsiyyətdə olurlar.

Bu cür yanaşmanın mənfi cəhəti ondan

ibarətdir ki, həvalə edilən hər tapşırıq

komanda işi ilə uzlaşmır və işin həvalə

edildiyi şəxs hətta belə bir yüksək

iştirakçılıq səviyyəsini təqdir etməyə bilər.

66

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI

ƏMƏKDAŞLIQ TƏRZİ

Əməkdaşlıq tərzinə meyilli olanlar, adətən, həvalə edilən işdən kimin fayda əldə edəcəyini ətraflı şəkildə qiymətləndirir, daha sonra bu qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən, uyğun namizədləri seçərək tapşırıqları onlara həvalə edirlər. Başqa sözlə desək, işi görəcək şəxsin bu işi yerinə yetirmək üçün nə

dərəcədə özünəinamlı olmasını müəyyən

etmək üçün ilkin mərhələlərdə hər bir

işçi ilə sıx əməkdaşlıq edilir və bu

əməkdaşlıq sonrakı mərhələlərdə

vəziyyətdən asılı olaraq, ya

azaldılır, ya da çoxaldılır.

Digər variantlarda olduğu

kimi, bu yanaşmanın da mənfi

cəhəti var: bəziləri (yaxşı və ya

pis mənada) elə zənn edə

bilərlər ki, işlər yalnız onlara

həvalə edilir.

67

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

ÜNSİYYƏT VƏ TƏLİMATLANDIRMA BACARIQLARI ÖZ TƏRZİNİZİ BAŞA DÜŞÜN

Üstünlük verdiyiniz həvaləetmə tərzi barədə bir az çox öyrənməyin faydası ondan ibarətdir ki, həvalə edən şəxs olaraq daha da püxtələşə və bacarıqlarınızı daha da təkmilləşdirə

bilərsiniz. İdarəedici, ehtiyatkar və iştirakçılıq tərzlərinin tətbiqi tamamilə olmasa da, müəyyən dərəcədə suboptimal nəticələr verəcək.

İşləri uğurla həvalə edə bilmək üçün kontinuumda irəliləməyə çalışmalı, mümkün olduqca, əməkdaşlıq tərzinə üstünlük verməlisiniz. Buna nail olmaq üçün hazırlıq mərhələsinin (tapşırıqları və onların həvalə ediləcəyi şəxsləri düzgün seçmək) effektivliyini artırmağın yolları barədə düşünə bilərsiniz. Son olaraq, işin həvalə edildiyi şəxslərlə əməkdaşlıq və

qarşılıqlı dəstək çərçivəsində işləməyə çalışın.

68

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR

VƏ MONİTORİNQ

SİSTEMLƏRİ

69

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

İRƏLİLƏYİŞİ ÖLÇÜN

Həvaləetmə – cavabdehliyin problemsiz və maneəsiz şəkildə başqalarına ötürülməsi prosesidir. Həvalə edilən tapşırığa ayrılmış vaxt müxtəlif şərtlərdən asılı olur: tapşırığın həcmindən; işi görənin bacarıq və təcrübəsindən; tapşırığın vacibliyindən. Buna görə də işi həvalə edən zaman irəliləyişi necə ölçəcəyinizi mütləq nəzərə almalısınız.

Məqsəd və hədəflərin müzakirəsi üçün

ayırdığınız vaxta qənaət etməməyə çalışın.

Çünki həvalə edilən işin nə dərəcədə uğurla

nəticələnməsi məhz bu meyarla ölçüləcək.

Yoxlama və monitorinq sistemləri 2 tərəf

arasında aşağıdakı məsələlər üzrə sadə bir

razılaşmaya əsaslana bilər: həvalə edən tərəf

qarşı tərəfə nə dərəcədə tez-tez köməklik

etməli və ya işlə maraqlanmalıdır; qarşı

tərəf işin gedişatı barədə nə dərəcədə

tez-tez hesabat verməlidir; hansı

məqamda əlavə yardım və ya dəstəyə

70

ehtiyac ola bilər və s.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

UYĞUN MƏQSƏDLƏR MÜƏYYƏN EDİN

Həvalə edilən hər hansı tapşırığın uğurla tamamlanması bilik, bacarıq və münasibətlərin kombinasiyasından asılıdır. İşçinin bacarıqlarının tapşırığa uyğunluğunu qiymətləndirən zaman nə bildiyini soruşaraq biliyini, iş başında müşahidə edərək bacarıqlarını müəyyən edə bilərsiniz.

İnsanların mövcud qabilliyyət və imkanları ilə sizin onlar üçün nəzərdə tutduğunuz hədəflər arasında uyğunsuzluq ola bilər. Buna görə də hər zaman qarşı tərəfin imkanlarına uyğun məqsəd, hədəf və möhlətlər təyin etməyə çalışın (bu, gedişatın qiymətləndirilməsində

zəruri rol oynayan mühüm mərhələlərin təyin edilməsinə də aiddir). Eyni zamanda işi görəcək şəxsin ondan tələb edilənləri dəqiq başa düşdüyünə əmin olmalısınız.

Unutmayın ki, həvaləetmə – insanların qarşıya qoyulmuş məqsədə tələb olunan standarta uyğun şəkildə nail olmasına kömək etmək deməkdir. Bu elə bir hədəfdir ki, onlar sizin köməyiniz və dəstəyiniz olmadan həmin hədəfə nail olmaya bilərlər.

71

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

HƏVALƏETMƏ VƏ "SMART" MƏQSƏDLƏR

“SMART” (“Specific” – dəqiq, “Measurable” – ölçülə bilən, “Agreed” – razılaşdırılmış, “Realistic”

– real və “Time-bound” – müddətə əsaslanan) məqsədlərin müəyyən edilməsi işi həvalə

etdiyiniz şəxsə hər zaman kömək edəcək. Bununla belə, işin sirri ümumi məqsədi elə

müəyyən etməkdədir ki, tapşırığın həvalə edildiyi

şəxsi az da olsa, çətinə salsın, maraqlı və fərqli

olsun, eyni zamanda yerinə yetirilməsi də

qeyri-mümkün olmasın.

Hədəfləri müəyyən etdinizsə, deməli,

əsas işiniz hələ indi başlayır. Adətən,

dəstək və yardımın çox hissəsinə işin

icrasının ilkin mərhələlərində ehtiyac

duyulur. Buna görə də işi həvalə

etdiyiniz şəxsi məlumat, resurs və

vaxtla təmin edib, ehtiyac olduqda,

“yardım əlinizi uzadaraq” kömək edə

bilərsiniz (tapşırığı həvalə etdikdən

72

sonra köməklikdən boyun qaçırmayın).

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

HƏVALƏETMƏ VƏ DAHA "SMART" MƏQSƏDLƏR

Həvaləetmənin sadə qaydası "SMART" (ağıllı) hüdudlarını aşaraq "SMARTER" (daha ağıllı) məqsədlərin müəyyən edilməsini tələb edir. Bu, işlərin lazımi qaydada həvalə edilməsi üçün çevik yoxlama siyahısıdır. Beləliklə, "SMART" bəndlərinə daha ikisi əlavə edilir.

● “Enjoyable” (zövq verən)

● “Recorded” (qeydiyyat və ya sənədləşdirmə)

Bəzi variantlara görə, ”SMARTER” akronimindəki E hərfi "həyəcanverici" ("exciting") mənasını ifadə edir. Hərçənd motivasiyanın yüksək səviyyəsi işçinin həvalə edilmiş tapşırığı yerinə

yetirməsi və buna görə təqdir alması nəticəsində yaranır – əslində, bu da öz-özlüyündə

həyəcanverici bir haldır – amma reallıqda həvalə edilən bütün tapşırıqların qarşı tərəfə əsl

“həyəcan yaşatması” hər zaman mümkün olmur. Daha da vacibi, işin həvalə edildiyi şəxsə

sözügedən təcrübədən mümkün olan ən yüksək dərəcədə zövq almaq şansı vəd edərək (lazım gələrsə, yardım göstərmək şərtilə) tapşırığın necə yerinə yetirilə biləcəyinə dair ümumi şərtlər haqda söhbət aparmağa vaxt və enerji sərf etməlisiniz.

Qeydiyyat və ya sənədləşmə isə, sadəcə, monitorinq prosesinin bir hissəsidir. Hansı işin kimə, nə vaxta qədər həvalə edildiyinin sənədləşdirilməsi sayəsində hər iki tərəf razılaşdırılmış

şərtlərlə bağlı dəqiq və aydın məlumata malik olurlar.

73

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

DAHA BÖYÜK TAPŞIRIQLARIN MÜHÜM

MƏRHƏLƏLƏRİ

Məqsəd və hədəflərdən əlavə, həmçinin tapşırığın icrasına ayrılacaq vaxt və mühüm mərhələlərlə bağlı qarşı tərəflə razılığa gəlməlisiniz. Hər iki tərəfə gedişatı izləmək imkanı vermək, işi görən şəxsə nail olacağı hədəfləri izah etmək üçün mühüm mərhələləri və ya oriyentirləri müəyyənləşdirmək vacibdir.

Tapşırıq və ya layihələr üzrə ümumi məqbul tamamlanma müddəti və müvafiq mühüm mərhələlərin qərarlaşdırılmasına qeyri-ciddi yanaşılmamalı və bu şərtlər təktərəfli qaydada diktə edilməməlidir. Ən yaxşı yanaşma odur ki, birlikdə müzakirə apararaq ən yaxşı seçimi qərarlaşdıra və söhbət bitmədən konkret razılığa gələsiniz. Burada da yenə balansı düzgün qurmaq lazımdır – hər şeyi sizinlə dəqiqləşdirmək tələbi yüksək olduqda hər addıma və

lüzumsuz xırdalıqlara nəzarət etməli olursunuz; çox az müdaxilə edəndə isə nəzarəti tamamilə əldən buraxa bilərsiniz.

74

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

RİSKİN MİNİMUMA ENDİRİLMƏSİ

Həvaləetmənin bəzi mümkün risklərlə müşayiət olunması qaçılmazdır. Başqa sözlə desək, işi sizinlə eyni səviyyədə təcrübəyə malik olmayan şəxsə həvalə etdiyiniz üçün arzuolunmaz nəticələrin baş vermə ehtimalını faktiki olaraq daha da artıra bilərsiniz.

Bu risklərə laqeyd yanaşmaq və ya qaçılmaz

olduqlarını qəbul etmək əvəzinə, onları

apardığınız təhlillər əsasında müəyyən

etməyə çalışmalı, sözügedən mümkün

nəticələri daha effektiv qaydada idarə

etməyə yardım məqsədilə monitorinq

sistemi tətbiq etməlisiniz. Həddən

artıq təfərrüatlı və ya mürəkkəb

proses tətbiq etməyə ehtiyac olmasa

da, sözügedən proses hər 2 tərəfə

həddən artıq riskə məruz

qalmadıqlarını hiss etdirməlidir

(xüsusilə də tapşırıq və ya layihə

irihəcmli olduqda).

75

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

RİSKİN MİNİMUMA ENDİRİLMƏSİ

NÜMUNƏ

İş üçün müraciət edən şəxslərlə müsahibələri başqalarına həvalə etdikdə bu risklərlə üzləşə

bilərsiniz: işi həvalə etdiyiniz şəxs əsas məlumatları soruşmaya, məqbul namizədi rədd edə, hətta bəzi sualları ilə ayrı-seçkiliyə yol verə bilər.

Belə hallarda riskləri müəyyən edən kimi onları prosesin bir hissəsi olaraq birlikdə idarə

etməyə başlaya bilərsiniz.

Bu nümunədə, yəqin ki, əldə etmək istədiyiniz məlumatı əvvəlcədən müzakirə etmək, işi həvalə etdiyiniz şəxsi ayrı-seçkilik yaradan suallar verməməsi ilə bağlı məlumatlandırmaq və namizədləri rədd etməzdən əvvəl sizinlə məsləhətləşməsini xahiş etmək qərarına gələrdiniz.

76

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

RİSKƏ UĞURLU NƏZARƏT

MEXANİZMLƏRİNDƏN İSTİFADƏ

Potensial riski idarə etməyin ən yaxşı üsulu müvafiq nəzarət mexanizmlərindən istifadə etməkdir. Təbii ki, ən yaxşı nəzarət riski tamamilə aradan qaldırmaqdır, lakin artıq qət etdik ki, işin həvalə edilməsində

bəzi risklər qaçılmazdır. İkinci ən yaxşı üsul isə riskin azaldılması və yumşaldılması üçün nəzarət mexanizmlərinin tətbiqidir.

Riskin yumşaldılması məqsədi daşıyan nəzarət mexanizmlərinə aşağıdakılar daxil ola bilər:

● həvalə edilən işlə daha tez-tez maraqlanmaq, daha yüksək riskli tapşırıqların həvalə edildiyi şəxslərə daha çox dəstək göstərmək;

● tamamilə yeni sahədə çalışmağa başlayan şəxslərdən narahatlıq doğuran məsələləri və ya suallarını sizə ünvanlamağı xahiş etmək;

● daha yüksək riskli tapşırıqları icra edərkən işçinin öz həmkarları ilə birlikdə işləməsini təmin etmək;

● yol verilə biləcək hər hansı səhv və ya xətanın təsirini məhdudlaşdırmaq məqsədilə xərclərə

maliyyə limiti tətbiq etmək.

Son olaraq isə qeyd etməliyik ki, yerinə yetirilməli olan tapşırığı üz-üzə müzakirə etmək, risklərin idarə

edilməsinin ən yaxşı yolunu birlikdə razılaşdırmaq qədər ikinci bir effektiv üsul yoxdur.

77

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

MÜNTƏZƏM ƏLAQƏ

Xüsusilə uzunmüddətli və ya daha mürəkkəb tapşırıqlar həvalə edilərkən qarşı tərəfə işi necə gördüyü, nəzərdə tutulan məqsəd və ya hədəfə nail olub-olmadığı barədə məlumat vermək vacibdir. Lazımi nəticələr əldə edilmədikdə isə işlərin niyə plana uyğun getmədiyini birlikdə gözdən keçirməli, problemləri həll etməyə çalışmalısınız. Uğursuzluğun nəticələrini öz üzərinizə götürməli, uğurlu nəticələrə görə isə

qarşı tərəfi təqdir etməlisiniz. İnsanların problemlərlə qarşılaşdığını bildirən bir çox xəbərdarlıq siqnalları mövcuddur.

Aşağıdakı situasiyaları, yəni xəbərdarlıq siqnallarını gözdən qaçırmayın:

● işin vaxtında təhvil verilməməsi, mühüm mərhələlərin müəyyən edilməməsi və ya həyata keçirilə

bilməyən hədəflər (bu nəticəyə görə siz də eyni dərəcədə təqsirkar ola bilərsiniz);

● davamlı bəhanələr: "O qədər işim var idi ki…"

● işin həvalə edildiyi şəxslə görüşə bilməmək (nə vaxt axtarsanız, yerində tapa bilmirsiniz);

● yoxlamaq fürsəti tapanda işin keyfiyyətinin aşağı olduğunu görürsünüz;

● həddən çox səhvi düzəltməli olursunuz;

● problemlərin mövcudluğunu başqalarından eşidirsiniz.

Belə hallarla (bunlara bənzər fərqli hallar da ola bilər) qarşılaşdıqda onları gözdən qaçırmamalı və ən əsası, bacardığınız qədər tez bir zamanda onlara qarşı tədbir görməlisiniz.

78

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

PROBLEMLƏRƏ NECƏ YANAŞMALI?

Əvvəlki səhifədə qeyd edilənlərə bənzər problemlərlə üzləşdikdə tətbiq edə biləcəyiniz bir neçə üsulla aşağıdakı cədvəldə tanış ola bilərsiniz.

İşi vaxtında çatdıra

Birlikdə müzakirə aparın. Yeni möhlət tarixləri müəyyən etməyə çalışın, effektiv monitorinq sisteminin bilməmək

mövcudluğuna əmin olun.

Davamlı

Bəhanələrin kökündə dayanan səbəb və faktları üzə çıxarın. Ən əsası, bu hal tapşırığa necə təsir edir?

bəhanələr

Unutmayın ki, işin vaxtında çatdırılmaması daha sonra ciddi problemlərə səbəb ola bilər.

Müsaid olmamaq

Lazım gələrsə, iş gününün əvvəlində və ya sonunda onunla görüşməyə çalışın (birdəfəlik yox ola bilməz!) İşin keyfiyyətinin

Standartları və gözləntiləri, eləcə də onların niyə vacib olduğunu təkrar müəyyən etməyə çalışın.

aşağı olması

Həddən çox səhv

Səhvləri mümkün qədər tez müəyyənləşdirin və nəticələrini aydınlaşdırın. Lakin, hər şeydən əvvəl, çalışın ki,

səhvlərin səbəbini müəyyən edəsiniz. Tapşırığın düzgün başa düşülüb-düşülmədiyini yoxlamaq üçün qarşı tərəfdən

verilən tapşırığı öz sözləri ilə təkrar etməsini xahiş edin. Daha sonra problemlərin səbəbini birlikdə araşdırın.

Problemlərin mövcudlu-

Yalnız deyilənlərə etibar etməyin. Faktları əldə edin və dəqiqliyini yoxlayın.

ğunu başqalarından

eşitmək

Bütün bu "siqnallar"ın ötürdüyü əsas mesaj odur ki, gecikmədən və mümkün qədər 79

tez bir zamanda tədbir görməlisiniz.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

DAHA RƏSMİ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

Layihə uzunmüddətli və/və ya mürəkkəbdirsə, aşağıda verilmiş daha rəsmi monitorinq sistemlə-

rindən birini tətbiq edə bilərsiniz (əlbəttə ki, müsbət və mənfi cəhətlərini qəbul etməklə): MONİTORİNQ SİSTEMİ

ƏSAS MÜSBƏT CƏHƏTLƏRİ

ƏSAS MƏNFİ CƏHƏTLƏRİ

Bütün yazışma və e-məktublaşmalarda

İşin gedişatından xəbərdar olur, "ünsiy-

Müəyyən etimad əskikliyindən

iştirak etmək

yət zənciri"ndən kənarda qalmırsınız.

xəbər verir.

İşin gedişatı haqda müntəzəm

Prosesin mütəşəkkil qaydada

Yazılı məlumat hər şeyi ortaya

hesabatlar almaq

aparılmasına şərait yaradır.

çıxarmaya bilər.

Gündəlik/tez-tez aparılan yenilənmələr

Yenilənmələrlə bağlı rəylərin

İfrat müdaxiləyə və ifrat nəzarətə

haqda müzakirələr aparmaq

yerindəcə öyrənilməsini təmin edir.

yol aça bilər.

Hər iki tərərfin iştirakı ilə müntəzəm

Komanda işini önə çəkir.

Fərdi cavabdehlik hisslərini zəiflədir.

qiymətləndirmə toplantıları keçirmək

Açıq qapı siyasəti tətbiq etmək

Dəstək göstərmək və səlahiyyətlən-

İşçilər hər zaman təşəbbüskarlıq

dirmə üçün əlverişlidir.

göstərməyə bilərlər.

80

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

CAVABDEHLİK VƏ HESABATLILIĞIN

DƏSTƏKLƏNMƏSİ

Qərar qəbulu üzrə cavabdehliyin müxtəlif səviyyələrini əks etdirən aşağıdakı nümunələr göstərir ki, həvaləetmənin istifadə edə biləcəyiniz proqressiv bir iyerarxiyası vardır. 1-ci pillə ən aşağı (sərbəstlik, demək olar ki, yoxdur), 8-ci pillə isə ən yüksək sərbəstlik səviyyəsini bildirir.

1. "Göstəriş gözləyin" və ya "Nə deyirəmsə, eynilə onu edin", yaxud "Bu təlimatlara əməl edin". Bunların hamısı təlimatdır və burada heç bir sərbəstlikdən söhbət gedə bilməz.

2. "Vəziyyəti araşdırın və mənə məlumat verin ki, qərar qəbul edim". Araşdırma və

təhlil aparmaq xahiş edilir, tövsiyə isə istənilmir. İşi həvalə edən şəxs qərar qəbul etməmişdən əvvəl variantlarını qiymətləndirmək məsuliyyətini özündə saxlayır.

3. "Vəziyyəti araşdırın və mənə məlumat verin. Qərarı birlikdə qəbul edəcəyik".

Müştərək təhlil və qərar qəbulu prosesini təşviq edir və buna imkan yaradır, bu yanaşma kouçinq və inkişaf baxımından olduqca yararlı ola bilər.

4. "Mənə vəziyyət barədə məlumat verin, məsələni qiymətləndirmək və həll etmək üçün köməyə ehtiyacınız varsa, mənə bildirin. Daha sonra birlikdə qərar qəbul edərik".

Vəziyyətin təhlili və qərarların qəbul edilməsində daha böyük sərbəstliyə yol açır. Bu səviyyə də inkişaf, kouçinq və inkişaf məqsədlərinin müəyyən edilməsinə imkan yaradır.

81

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

MƏQSƏDLƏR, NƏTİCƏLƏR VƏ MONİTORİNQ SİSTEMLƏRİ

CAVABDEHLİK VƏ HESABATLILIĞIN

DƏSTƏKLƏNMƏSİ

5. "Vəziyyəti təhlil edin (səbəblər, variantlar, mənfi və müsbət cəhətlər) və

tövsiyələrinizi mənə təqdim edin. Sizə davam edib-etməmək barədə məlumat verəcəyəm". Vəziyyəti təhlil etmək və tövsiyələri təqdim etmək xahiş edilir, lakin işi həvalə edən şəxs qərar qəbul etməmişdən əvvəl mülahizələri yoxlayır.

6. "Qərar qəbul edin və qərarınızı mənə bildirin; davam etmək üçün mənim cavabımı gözləyin". Vəziyyəti və variantları qiymətləndirmək işi görən şəxsə etibar edilib və

yəqin ki, o, qərar qəbul edib onu icra edəcək səriştəyə malikdir. Tapşırığın vacibliyi, səriştəlilik və ya dəyişən xarici amillər səbəbindən işi həvalə edən şəxs işin görüləcəyi müddəti idarə etmək istəyir.

7. "Qərar qəbul edin və mənə məlumat verin, məndən rədd cavab almadığınız təqdirdə işi davam etdirin". Cavabdehlik səviyyəsindəki bu cüzi artım vaxta qənaət etməyə imkan verir. "Susma" mənfi deyil, müsbət nəticəyə işarə edir. Bu, verilən sərbəstlik baxımından böyük dəyişiklikdir.

8. "Qərar qəbul edin və icra edin – mənə nəticəni (nə baş verdiyini) bildirərsiniz".

Bu səviyyə yüksələn hər bir pillədə olduğu kimi, daha çox vaxta qənaət etməyə, həmçinin həvaləetmənin effektivliyini izləməyə imkan yaradır, bu isə qarşı tərəfin məsafədən idarə

82

edildiyi və ya birbaşa müdaxilə etməyin mümkün olmadığı hallarda zəruri olur.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ

83

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ

HƏVALƏETMƏ VASİTƏSİLƏ KOUÇİNQ

Həvaləetmə işçilərin kouçinqi üçün ideal bir fürsət yaradır.

Bu fürsət, adətən, aşağıdakıları ehtiva edir:

● hər bir şəxsin nə edə biləcəyi, yəni bacarıqları müəyyən edilir (bunun üçün davamlı müzakirələr aparmaq tələb oluna bilər);

● müəyyən performans hədəfləri razılaşdırılır (həm fərdi, həm də komanda hədəfləri);

● sözügedən şəxs iş prosesi boyunca müşahidə altında olur (güclü tərəfləri və inkişaf ehtiyaclarını müəyyən etmək üçün);

● rəy bildirilir və növbəti addımlar planlaşdırılır (həvaləetmənin davamlı ola bilməsi üçün).

Kouçinq sayəsində vəziyyətə və ya problemə ən yaxşı yanaşmanı müəyyən etmək üçün birlikdə çalışırsınız. Beləliklə, öz müsbət təcrübələrinizi paylaşır, eyni zamanda qarşı tərəfin performansını yüksəldirsiniz. Bacarıqlı kouç olmaq üçün yaxşı münasibətlər formalaşdırmalı (eyni “dalğaya köklənməli”), müşahidə etməli (baş verənləri izah etməli), sual verməli, dinləməli, rəy və münasibət bildirməli, qarşı tərəfin öyrənməsinə və özünəinamını artırmasına kömək etməlisiniz.

84

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ

HƏVƏSLƏNDİRMƏ

Vacib bir tapşırıq və ya layihəni həvalə edərkən eyni zamanda kiməsə kouçluq etməyə

çalışırsınızsa, yəqin ki, ehtiyacınız olan ən böyük bacarıq işçiləri öz hazırkı performans səviyyələrini aşmağa həvəsləndirə bilməkdir.

İnsanları motivləşdirmək və ya həvəsləndirmək istəyirsinizsə, aşağıda sadalananların sizə faydası toxuna bilər:

● işin necə görülə biləcəyi haqqında bildiklərinizi paylaşın;

● qarşı tərəfin xeyrinə keyfiyyətli vaxt sərf etməyə çalışın (bunu bacarmamağınız nəticələrə mütləq təsir edəcək);

● sözügedən şəxsə onun bacarıqlarına etibar etdiyinizi göstərin;

● uğurlu gedişatın və müsbət nəticələrin qarşı tərəfin, uğursuzluqların isə sizin adınıza olduğunu qəbul edin.

İnsanlarla işləməkdən zövq almağın da faydası var.

85

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ

KOUÇİNQ ÜZRƏ TƏHRİK VƏ

TƏŞVİQ STRATEGİYALARI

İşləri həvalə edən zaman kouçinq strategiyasının seçilməsinə 2 əsas yanaşma mövcuddur.

Təhrik strategiyası nəyi həvalə edəcəyinizi, problemin necə həll edilməli olduğunu dəqiq bildiyiniz hallarda effektivdir. Bu, aşağıdakıları əhatə edən birbaşa kouçinq yanaşmasıdır:

● "səhnəni qurun", problemi və ya fürsəti müəyyən edin və həll yolu təklif edin;

● işi həvalə etmək istədiyiniz şəxslərin reaksiyalarına diqqət yetirin;

● müzakirəni ümumiləşdirin və bir-birinizi başa düşdüyünüzə əmin olun;

● qarşı tərəfdən işə bağlılıq və ya deyilənlərə əməletmə gözləyirsinizsə, qarşı tərəfin etirazlarını onu inandıraraq və ya nüfuzunuzdan istifadə edərək dəf etməyə çalışın;

● nəticəni razılaşdırın – hansı iş hansı müddət ərzində yerinə yetirilməlidir?

Bu, olduqca güclü yanaşmadır, əsas odur ki, qarşı tərəfin özünü həddən artıq yüklənmiş

hiss etməsinin və ya üsyan etməsinin qarşısını ala biləsiniz. Bu yanaşmadan yalnız vaxtın məhdud olduğu hallarda istifadə edin. Təkliflərinizi aydın və qətiyyətlə ifadə edin, lakin eyni zamanda qarşı tərəfin bu təklifləri sizinlə rahatlıqla müzakirə edə bilməsi, hər hansı 86

narahatlığını çəkinmədən bildirməsi üçün yetərli yaxınlıq göstərin.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ

KOUÇİNQ ÜZRƏ TƏHRİK VƏ

TƏŞVİQ STRATEGİYALARI

Təşviq strategiyasını tətbiq edərkən, adətən, fərqli bir reaksiya ilə qarşılaşırsınız. Burada məqsəd kiminsə nüfuzuna arxalanmaq əvəzinə, görülən işlə bağlı ümumi razılığa gəlməkdən ibarətdir. Bu strategiya işə bağlılığın vacib olduğu həvaləetmə hallarında ideal nəticə verir və buna aşağıdakı üsullarla nail olmaq mümkündür:

● problem və ya vəziyyət barədə fikrinizi bildirmək;

● qarşı tərəfin vəziyyətə münasibətini aydınlaşdırmaq;

● seçimlərin mümkün nəticələrini müzakirə etmək;

● xüsusilə işə bağlılıq vacib olduqda qarşı tərəfin ideyalarından mümkün qədər çox istifadə etməklə ən yaxşı həll yolunu axtarmaq;

● görüləcək tədbir barədə ümumi razılığa gəlmək.

Düzgün şərtlər daxilində həm təhrik, həm də təşviq strategiyasından istifadə etmək məqsədəuyğundur, lakin çox vaxt təşviq yanaşmasının qarşı tərəfi daha yaxşı motivləşdirdiyini görürük.

87

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ

KOUÇİNQ ÜZRƏ TƏŞVİQ STRATEGİYASI

Təhrik strategiyasından fərqli olaraq, təşviq strategiyası tamamilə fərqli bacarıqlar tələb edir. Burada qarşı tərəflə birlikdə işləmək istəyinizi bildirməli, lakin eyni zamanda öz töhfəsini verə bilməsi üçün ona da kifayət qədər imkan yaratmalısınız. Odur ki, qarşı tərəfi təkliflər verməyə təşviq etmək üçün ona dəstək olduğunuzu hiss etdirməlisiniz.

Belə hallarda ən güclü təsir vasitəsi qarşı tərəfin təxəyyülünü oyandırmaqdan ibarətdir.

Ona gələcəkdə vəziyyətin necə ola biləcəyini təsəvvür etmək imkanı yaradın. Yəqin ki, gələcəyə öz baxışını formalaşdırmağa başladıqdan sonra həvalə edilən işə daha böyük maraq və məsuliyyətlə yanaşacaq.

Kouçinq üzrə təşviq yanaşması problemləri həll etmək və qərar qəbul etmək bacarıqlarını inkişaf etdirməyə əhəmiyyətli dərəcədə kömək edir. Odur ki, bir sıra məqbul həll yolları və ya nəticələrin mümkün olduğu daha irimiqyaslı layihələr həvalə

edilərkən bu strategiyadan istifadə etmək ən ideal seçimdir.

88

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ

VERİLƏN TÖHFƏNİ TƏQDİR EDİN

Həvaləetmə zamanı işə cəlb edilmiş hər kəs qazandığı uğurun və ya irəliləyişin necə

qiymətləndirildiyini bilməlidir və bunu nə qədər tez bilsə, bir o qədər yaxşıdır. Xüsusilə də

nisbətən böyük və ya mürəkkəb layihələrdə bu, onlara motivasiya verə və daha həvəslə

işləməyə təşviq edə bilər.

Hər zaman yardım etməyə, dəstək olmağa, görülən işi

təqdir etməyə hazır olun. O insanların uğurları sizin

bacarıqlarınızın təzahürüdür. Uğursuzluq olarsa,

günahkar axtarmaq əvəzinə, özünüzə baxmalısınız.

Buna görə də insanlarla effektiv münasibətlər

formalaşdırmaq son dərəcə vacibdir. Həvalə etdiyiniz

tapşırıq və ya layihənin gedişatını izləyin, ara-sıra

qarşı tərəfin özünəinamını yüksəltmək üçün bir qədər

həvəsləndirin.

Bircə kəlmə ilə “Afərin!” demək və ya bir sətirlik

e-məktub yazmaq həvalə edilən tapşırığın uğurla

başa çatması üçün qarşı tərəfə stimul verə və

möcüzələr yarada bilər.

89

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

DƏSTƏK VƏ KOUÇİNQ

SƏYLƏRİN TƏQDİR EDİLMƏSİNİN YOLLARI

Məlumdur ki, insanların səylərini həm həvalə edilən iş görülən zaman, həm də iş

tamamlandıqdan sonra təqdir etməyin və bəzən mükafatlandırmağın bir çox yolları vardır.

Sınaya biləcəyiniz bir neçə ideya ilə tanış olun:

● çəkilən böyük zəhmətin, işə bağlılığın, göstərilən səylərin fərqinə vardıqca onları dürüstcə

təqdir etmək – bu, xüsusilə də yeni tapşırığı yerinə yetirə biləcəyinə və ya iri layihənin erkən mərhələlərində özünəinamı olmayan insanları həvəsləndirmək üçün vacibdir;

● işlərin necə getdiyini yoxlamaq üçün ara-sıra maraqlanmaqla, uğuru təqdir etməklə

(hətta çox kiçik nailiyyət olsa belə) tapşırığa qeyri-rəsmi maraq nümayiş etdirin;

● fərqinə vardıqca təşəbbüskarlığı, yaradıcı yanaşmanı və yenilikçiliyi tərifləyin;

● həvalə edilən tapşırıq daha uzunmüddətlidirsə, qarşı tərəfə qısa bir məktub və ya mesaj yazaraq işləri həll etmək üçün seçdiyi xüsusi bir üsula görə təbrik edin;

● əldə edilən təqdirəlayiq nailiyyətlər və göstərilən xüsusi səylər haqqında komandanın digər üzvlərinə danışın;

● həvalə edilən iş tamamlandıqdan sonra insanlara şəxsən təşəkkür edin.

90

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN

DƏRS ÇIXARIN

91

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

TƏKMİLLƏŞMƏYƏ DAVAM EDİN

İşləri həvalə etməyin faydalı və sərfəli proses olduğuna inamınız artdıqca (ola bilər, vaxtilə buna həvəssiz

yanaşmısınız) metodunuzu mümkün olan hər üsulla

təkmilləşdirməyə davam edin.

Bunun ən yaxşı üsullarından biri olaraq, işləri başqalarına həvalə etdiyiniz (yaxşı və ya pis nəticələnən) hər bir təcrübədən dərs çıxarın və növbəti dəfə tətbiq edəcəyiniz yanaşmanı bu təcrübəyə əsasən tənzimləyin. Yəni, birinci növbədə, işi həvalə etmək üçün uyğun işçini nə dərəcədə

düzgün seçmisiniz, onu nə dərəcədə yaxşı təlimatlandırmı-

sınız, həvaləetmə tərzinizi, yaxud daha yaxşı monitorinq sistemlərinə olan ehtiyacınızı nə dərəcədə tənzimləyə

bilmisiniz və s.

Hər bir halda, öz bacarıqlarını davamlı olaraq addım-

addım inkişaf etdirmək cəhdləri hər zaman öz bəhrəsini verir.

92

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

POTENSİAL AXTARIN

İşləri həvalə edə bilməməyin ən çox təəssüf doğuran təsirlərindən biri insanların potensialının itirilməsidir. Əksər müəssisələrdə kəşf edilməmiş potensial xəzinəsi mövcuddur, lakin onun böyük hissəsi istifadə edilməmiş qalır, çünki işçilərə nəyə qadir olduqlarını göstərməyə, yeni şeylər öyrənməyə nadir hallarda fürsət verilir. İnsanlar inkişaf edə və öyrənə bilmək üçün yeni və fərqli tapşırıqlara ehtiyac duyurlar; işlərin həvalə edilməsi bunun üçün bir sıra fürsətlər yaradır. Odur ki, işçilərin gələcək potensialı – bütövlükdə həvaləetməyə yanaşmanızı gözdən keçirərkən diqqətinizi yönəltməli olduğunuz əsas istiqamətdir.

İşçilərin gələcək potensialı haqqında düşünməyin yollarından biri odur ki, komandanızın hər bir üzvü üçün vaxtaşırı olaraq işinizin bir hissəsini görmək imkanları axtarmalısınız. Sonra isə

bu imkanların reallaşması üçün, mümkün olduqca, layihələr, xüsusi tapşırıqlar, “müvəqqəti

“vəzifə yüksəlişləri” və ya əvəzləyici rollar vasitəsilə konkret fürsətlər tapmağa çalışın.

Bir az riskli səslənə bilər – bəlkə də, bəzi işçilər sizin işinizi sizdən də yaxşı görəcəklər –

lakin bu üsul, həqiqətən də, hər iki tərəfin inkişafına kömək edir.

93

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

ENTUZİAZMI İŞƏ SALIN

Hər gün eyni işləri görmək inkişafın qarşısını alır və insanı "paslandırır". Bəziləri bu şərtlərdən məmnun olsalar da, əksər insanlar çox narazıdır və yeni, fərqli işləri sınamaq fürsətinə həvəslə

can atırlar. Nəticədə, onlar müəssisədəki motivasiya, enerji, entuziazm, diqqətlilik səviyyəsini yüksəldir, problemlərin həllinə yeni baxış, yeni yanaşma gətirirlər. İşlərin həvalə edilməsi, adətən, bütün bunların təzahürünə imkan yaradır ki, bu da müəssisənin ümumi effektivliyinə müsbət təsir göstərir.

Əlbəttə, mütəmadi olaraq həvalə edilən işlərin faydaları onları icra edən şəxslərdən asılı olaraq çoxsaylı və müxtəlif ola bilər. Yeni bacarıqlar qazanıb onları yeni sahələrdə

tətbiq etmək insanların ruhunu yeniləyir. Onlar

çoxprofilli bir işçiyə çevrilir və müəssisənin iş

prinsipi barədə daha geniş təsəvvürə malik

olurlar. Peşəkar səviyyədə yeni dostluqlar

onların ünsiyyət şəbəkəsini genişləndirir və

zərərli dinamikanı dayandıra bilir.

94

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

MOTİVLƏŞDİRMƏYİN VƏ İMKANLARI

GENİŞLƏNDİRMƏYİN YOLLARINI TAPIN

Həvaləetmə insanların sərbəstlik (imkanlara malikolma) hissini və motivasiyasını yüksəldir.

Altı əsas amil aşağıdakılardan ibarətdir:

● Bacarıqların müxtəlifliyi – işçilərin istedad və bacarıqlarını artıracaq bir-birindən fərqli tapşırıqlar onlara nə dərəcədə həvalə edilir.

● Tapşırığın fərdiliyi – işçi ona həvalə edilmiş tapşırığın müəyyən bir qismini deyil, bütövlükdə yerinə yetirmə haqqına nə dərəcədə sahibdir.

● Tapşırıqların vacibliyi – işçinin müəssisəyə verdiyi töhfə nə dərəcədə əhəmiyyət kəsb edir və əməkdaşın özü tərəfindən necə qəbul edilir.

● Müstəqillik – işçi müddətin planlaşdırılması və keyfiyyətə nəzarət kimi amillərlə bağlı nə dərəcədə ixtiyar sahibidir və ya müstəqil şəkildə qərar qəbul edə bilir.

● Əks-əlaqə: rəy və münasibət – işçi öz işinin nəticəsi və performansı barədə nə

dərəcədə aydın və dəqiq məlumat alır.

● Karyera yüksəlişi – həvalə edilən işin həcmi və ya məsuliyyətliliyi əməkhaqqının artması və karyeranın inişafına nə dərəcədə təsir göstərir.

Əgər həvaləetmə düzgün həyata keçirilirsə, onun müsbət təsiri 6 sahənin hamısında 95

özünü göstərməlidir.

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

İNKİŞAF YANAŞMASI

Əvvəlki səhifələrdə də qeyd etdiyimiz kimi, həvalə edilən tapşırıq və ya layihələri üzərinə

götürmək fürsəti iş təcrübəsi toplamağın, gələcək karyera yüksəlişi üçün yeni bacarıqlar qazanmağın ən mükəmməl üsullarından biridir.

Həvaləetmə çətin tapşırıqların öhdəsindən gəlməyə hazır olan işçilərə belə tapşırıqların icrasını daha da asanlaşdırmaq üçün gərəkli olan təlim fürsəti yaradır. Hələ tam hazır olmadıqda isə, yaxşı olar ki, hər zaman layihənin kiçik bir tapşırığını həvalə etməklə

başlayıb, daha sonra nisbətən çətin işlərə keçəsiniz. Bu yolla, insanlara bacarıq və

maraqlarına mütənasib çətinlikdə tapşırıqlar verir, onlara uğurun sevincini yaşadır, daha sonra onları cavabdehliyin növbəti bir mərhələsinə keçirirsiniz. Rəhbər işçisinin layihəni və

ya tapşırığı yerinə yetirə biləcəyinə etimad nümayiş etdirdikdə hətta ən ləng işləyən insanlar belə, sürətlənə bilirlər.

96

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

İNKİŞAF YANAŞMASI

KİÇİK PRAKTİKİ NÜMUNƏ

Həvaləetmədən kouçinq və inkişaf aləti kimi istifadə etməyin yollarını öyrənmək istəyirsinizsə, aşağıdakı kiçik praktiki nümunəyə nəzər salın və səhifəni çevirməzdən əvvəl sonda verilmiş

sual üzərində düşünün.

Hanna kiçik bir komandaqurma məşğələsinin onun komandası üçün faydalı olacağını hiss edir, növbəti komanda toplantısında yarımgünlük bir məşğələ üçün kənardan ekspert cəlb etmək barədə düşünürdü. Hanna komandasının 5 üzvü barədə fikirləşir, həvaləetmənin onların karyerasının inkişafına təsir edib-etməyəcəyini Praktiki nümunə

götür-qoy edirdi. Hannanın qeydləri:

Con: Əla ünsiyyət qurur və təqdimatlar keçirir.

Hanna

AD: . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Selli: İntuisiyası güclüdür və yaradıcı işçidir.

Rəşid: Çox intizamlıdır, yazılı işləri yaxşı bacarır.

Erika: Komanda ruhu yüksəkdir, hər kəsə kömək edir.

Brayn: Layihələri yaxşı idarə edir və hər zaman hazırlıqlıdır.

Komandaqurma toplantısı ilə bağlı ideyasını nəzərə

alsaq, sizcə, Hanna nə etməlidir?

97

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

İNKİŞAF YANAŞMASI

KİÇİK PRAKTİKİ NÜMUNƏ

Beləliklə, Hannanın yerində olsaydınız, nə edərdiniz?

Əlbəttə, Hannanın seçimi çoxdur və hələ də faydalı olacağını düşünürsə, kənardan ekspert də cəlb edə bilər. Lakin komanda daxilində müəyyən etdiyi bacarıqları nəzərə alsaq, görərik ki, onun daxili imkanlar hesabına uğurlu tədbir görmək imkanları da genişdir. Məsələn, o, aşağıdakı kimi də edə bilər:

1. Komandaqurma məşğələsini təşkil etməyi Brayna həvalə etmək (tədbirin yeri və vaxtı) və Selli ilə birlikdə işləməyi tapşırmaq.

2. Yaradıcı tərəfi ilə bağlı işləri Selliyə həvalə etmək.

3. Hər kəsi məşğələyə dəvət etməyi, insanlarla bu əla fürsət haqqında söhbət etməyi Erikaya tapşırmaq.

4. Məşğələni aparmağı Condan xahiş etmək.

5. Məşğələnin faydalı nəticələrini sintez etməyi, qeydlər və tədbirlər planı H

AD: . .

hazırlayıb komanda üzvlərinə paylamağı isə Rəşiddən xahiş etmək.

Belə bir addım onların hər birinin güclü tərəflərini işə sala bilər. Hannanın onları bir az da dərindən kəşf etməsi üçün başqa nələr edə biləcəyi barədə

düşünə bilərsiniz.

98

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

ÖYRƏNİLƏNLƏRİ ÜMUMİLƏŞDİRİN

Yəqin ki, artıq sizi həvaləetmənin işin görülməsi və təkmilləşmə fürsətlərinin təmin edilməsi tələblərinin birləşdirilməsi baxımından əla seçim olduğuna inandıra bilmişik.

Yeri gəlmişkən, onu da qeyd edək ki, həm uğurlu, həm

də gözlənildiyi qədər uğurlu olmayan nəticələrdən

dərs çıxarmağı bacarmaq üçün şüurlu şəkildə cəhd

göstərmək lazımdır. Çox vaxt nələrin öyrənildiyi

müəyyən edilməmiş və araşdırılmamış qalır. İşçilər

çıxarılan dərslərin məqsədəuyğunluğunu və ya

keyfiyyətini müəyyənləşdirmədən intuitiv olaraq

öyrənməli olurlar. İnsanları öyrəndiklərini

paylaşmağa təşviq edəndə başqalarının da

öyrənməsi üçün fürsət yaranır. Buna görə də həvalə

edilmiş işin sonunda nələrin qaydasında getdiyini,

nələrin fərqli şəkildə yerinə yetirilə biləcəyini (gələcək üçün) götür-qoy etmək və real qiymətləndirmək üçün

vaxt ayırmağa dəyər.

99

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

HƏVALƏETMƏYƏ UYĞUN OLMAYAN SAHƏLƏR

Bəzi tapşırıq və fəaliyyət sahələri həvalə edilməyə digərləri ilə müqayisədə daha uyğundur.

Aşağıda verilmiş ümumi sahələr üzrə tapşırıqlar ya çətinliklə həvalə edilir, ya da bir çox hallarda, ümumiyyətlə, həvalə edİlməməlidir (həmçinin səh. 40-dakı diaqrama baxa bilərsiniz): Liderlik – ümumi liderlik, qərar qəbulu üzrə bacarıqlar tələb edən tapşırıqları başqalarına həvalə etməməlisiniz, lakin liderliyin performansın monitorinqi, işlər və ya layihələr haqqında hesabat kimi nəzarət məqsədi daşıyan işləri başqalarına həvalə etmək olar.

Strategiya – adətən, uzun müddət üçün nəzərdə tutulan, qısamüddətli xarakterə malik həvaləetməyə uyğun bir sahədir.

Ünsiyyət – ünsiyyət prosesinin müəyyən hissələri həvalə edilə bilər, lakin vacib hissələr həvalə edilməməlidir.

Ölçmə – adətən, işi həvalə edən şəxs ölçmə sistemini işləyib hazırlayır və ona nəzarət edir.

Mükafatlandırma və təqdir – tapşırığı layiqincə yerinə yetirən işçini məhz tapşırığı həvalə

edən şəxsin özü mükafatlandırmalı və təqdir etməlidir.

100

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

RƏY VƏ FİKİRLƏRİ ÖYRƏNİN

Həvaləetməyə yanaşmanızın ölçüyə sığmadığına, işçilər üzərində əlavə yük yaratdığına, yaxud işlərdən/məsuliyyətdən boyun qaçırdığınıza dair təəssürat yaratmadığına, əksinə, ədalətli, məsuliyyətli və dəstəkləyici olduğuna əmin olmaq üçün hər rüb rəsmi və qeyri-rəsmi yollarla rəy və münasibətləri öyrənməyə çalışın.

Bunun ən asan və sadə yolu odur ki, qarşı tərəfin

özündən bu təcrübədən öyrəndiklərini, gələn dəfə

nəyi başqa cür etmək istədiklərini soruşasınız.

Unutmayın ki, bu sualları həvaləetmə prosesinin

istənilən mərhələsində verə bilərsiniz.

Əgər həvalə edilən tapşırığa müştəri və ya

təchizatçılarla iş də daxil idisə, üçüncü

tərəfdən də rəy və fikirlərini soruşa

bilərsiniz. Yəni bu prosesin üçüncü tərəfi

olaraq, müştəri və ya təchizatçıların

məmnuniyyət səviyyəsini öyrənmək həvalə

etdiyiniz işin nəticələrinə fərqli bucaqdan

baxmaq imkanı yaradır.

101

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

QİYMƏTLƏNDİRMƏ ÜÇÜN ƏSAS SUALLAR

Nəhayət (və bəlkə də, ən vacibi), işi həvalə edən şəxs olaraq, öz bacarıqlarınızı da öyrənilənlərin qiymətləndirilməsi prosesinə daxil etməlisiniz. İşlərin başqalarına həvalə

edilməsi haqqında nə öyrəndiniz?

● Nə dərəcədə yaxşı hazırlaşmış və planlaşdırma aparmışdınız... və nə üçün?

● Qarşı tərəfdən istədiklərinizi nə dərəcədə yaxşı izah etdiniz?

● Hansı dəstəyi göstərməli oldunuz... və nə üçün?

● Nələrə görə narahat idiniz... və nə üçün?

● Gələn dəfə nəyi başqa cür etmək istərdiniz... və nə üçün?

● Bütövlükdə təcrübədən çıxardığınız əsas dərs nədən ibarət oldu?

Bu sualları yazılı şəkildə cavablandırmaq – hər iki tərəfin müəyyən dərslər çıxardığını anlamağın və bunu hər iki tərəf üçün şüurlu bir prosesə çevirməyin məntiqli üsuludur.

102

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

ÖYRƏNMƏYƏ VƏ İNKİŞAF ETMƏYƏ

DAVAM EDİN

Ola bilsin ki, indi işləri həvalə etməyi hər zamankından daha çox istəyirsiniz – amma bir dəfə ilə kifayətlənməyin.

İşlərin həvalə edilməsi bir dəfəyə məxsus deyil.

Effektivliyə nail olmaq üçün bu prosesi gündəlik

iş üsulunuzun bir hissəsinə çevirməlisiniz.

Vərdiş etdiyinizə, gündəlik rejiminizin bir hissəsi

olduğuna və ya sadəcə, zövq aldığınıza görə

gördüyünüz gündəlik işləri düşünün. Özünüzə

sual verin:

● Birinci növbədə bu işlərimi görmək

lazımdır?

● O işləri mütləq sizmi görməlisiniz?

● Hansı işləri və bu işlərə görə

cavabdehliyi başqalarına həvalə

edə bilərsiniz?

103

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

PRAKTİKA TƏKMİLLƏŞDİRİR

Gördüyünüz kimi, həvaləetmənin sabit bir qaydası yoxdur. İşçilərin səlahiyyət və imkanlarının artırılması prosesində olduğu kimi, həvaləetmə prosesinin uğuru, əsasən, işi həvalə edən tərəflə işi görən tərəf arasındakı münasibətlərin keyfiyyətindən asılıdır. Qarşı tərəfə etimad və

(işi başqasının üzərinə atmaq deyil) əsl ehtiyac hissi nə qədər yüksək olarsa, işçilər bir o qədər yaxşı performans göstərə və hər iki tərəfi qane edən nəticəyə nail ola bilər.

Effektiv və səmərəli həvaləetmə, birinci növbədə, praktikadan (sıx təcrübə) və hər hansı tərəfdən irəli gələn çatışmazlıqları diqqətlə izləmək qabiliyyətindən asılıdır. Yalnız bundan sonra növbəti dəfə daha təkmil bir proses həyata keçirmək üçün inkişaf strategiyası işləyib hazırlamaq olar. Hər zaman əvvəlkindən daha yaxşı bir yol tapmağın mümkün olduğunu nəzərə alsaq, adətən, belə irəliləyişləri tədricən, addım-addım həyata keçirmək mükəmməl nəticələrə aparıb çıxarır.

104

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

HƏVALƏETMƏ ZAMANI NƏLƏRİ ETMƏLİ VƏ

ETMƏMƏLİSİNİZ?

Sonda aydın bir qısa xülasə vermək üçün həvaləetmə zamanı yol verməməli olduğunuz davranışların sadə yoxlama siyahısını təqdim edirik:

Bu davranışlara yol verməyin:

✗ səbirsiz olmaq, işlərin həvalə edilməsi zamanı həddən artıq tələsik davranmaq;

✗ qarşı tərəfi təcrübəsiz və səriştəsiz hesab etmək;

✗ özünüzə rəva görmədiyiniz işləri başqasından xahiş etmək;

✗ öz cavabdehliklərinizdən boyun qaçırmaq (üsulluca başqasına həvalə etmək əvəzinə);

✗ səlahiyyəti verdiyiniz şəxslərə lüzumsuz təzyiq göstərmək;

✗ həvalə etdiyiniz tapşırıqları əsaslı səbəb olmadan geri götürmək;

✗ düzgün təlimat vermədiyiniz, resurs və ya səlahiyyətlə təmin etmədiyiniz şəxsləri günahlandırmaq;

✗ qarşı tərəfin işi gözlədiyinizdən də yaxşı yerinə yetirməsinə görə narahat olmaq –

hər şeydən əvvəl, bu sizin və ümumilikdə, müəssisənizin nailiyyətidir.

105

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

HƏVALƏETMƏ ZAMANI NƏLƏRİ ETMƏLİ VƏ

ETMƏMƏLİSİNİZ?

“Etməməli olduqlarınız”ın siyahısını verib “etməli olduqlarınız”ı yaddan çıxarmaq düzgün olmaz: Etməli olduqlarınız:

✔ ehtiyacınız olduqda başqalarından yardım istəmək;

✔ işçilərlə tapşırıqlarınız/məqsədlərinizlə bağlı müntəzəm ünsiyyətdə olmaq;

✔ işlərin necə görüləcəyi barədə fikir və təklifləri soruşmaq;

✔ həvaləetmənin məntiqli və nizamlı ardıcıllığına əməl etmək;

✔ qarşı tərəfin başa düşdüyü aydın dildə danışmaq;

✔ fərqli insanlar üçün fərqli təlimatlandırma/təsiretmə tərzlərindən istifadə etmək;

✔ qarşı tərəfin səriştəliliyinə inamınızı göstərmək;

✔ hər hansı uğursuzluğa görə təqsiri öz boynuna götürmək, uğurlara görə gələn tərifləri isə qarşı tərəfə yönləndirmək.

106

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

HƏVALƏETMƏ NİZAMNAMƏSİ

Aşağıda verilmiş həvaləetmə nizamnaməsi bu prosesin düzgün təşkilində və

qiymətləndirilməsində sizə yol göstərəcək:

Hər şeyi təkbaşına etmək və ya "fərdiyyətçi" olmaq təsəvvür etdiyinizdən daha pis seçimdir.

Sərf edilən əməklə deyil, nəticələrlə ölçülən effektivlik uğurun əsas göstəricisidir.

Nəyin həvalə edilə biləcəyini görmək üçün bütün işlərinizin siyahısını tutun.

İşçiləri sizə kömək etməklə bağlı söhbətlərə cəlb edin.

İşçilərdə maraq və işə bağlılıq formalaşdırın.

İşçilərdən onlara necə yardım edə biləcəyinizi soruşun.

Tapşırıqların necə yerinə yetiriləcəyi ilə bağlı təlim və kouçinq təşkil edin.

Proses boyunca irəliləyişi qiymətləndirin və məsuliyyətdən boyun qaçırmayın.

107

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

TƏCRÜBƏDƏN DƏRS ÇIXARIN

SON SÖZ

Bu kitabda işləri effektiv şəkildə həvalə etmək üçün tətbiq edə biləcəyiniz sadə və mərhələli bir yanaşma təklif edilir:

● həvaləetmə ilə bağlı öz imkanlarınızı qiymətləndirin və başa düşün;

● yaxşı hazırlaşın;

● işçilərə aydın təlimatlar verin;

● tapşırığı həvalə etdiyiniz işçilərlə daima ünsiyyətdə olun;

● təcrübələrinizdən hər zaman dərs çıxarın.

Bu o demək deyil ki, işləri həvalə etmək asandır, bu işi yaxşı görmək üçün bir ömür tələb oluna bilər. Hazırkı qızğın iş dünyasında sizin üçün vacib olan hər şeyə nail olmaq istəyirsinizsə, bu metodu öyrənməlisiniz. Bu mənada, həvaləetmə seçim deyil, özünüzü və işçilərinizi irəli aparmaq üçün zəruri bir qabiliyyətdir.

Bu kitabda verilən istiqamət və tövsiyələrə əməl edərək belə bir çətin işin öhdəsindən daha rahat gələ bilərsiniz.

108

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

FAYDALI MƏLUMATLAR

İSTİNADLAR

Daha çox məlumat əldə etmək istəyənlər aşağıdakı kitablardan yararlana bilərlər: Donna M. Genett “Yaxşı yerinə yetirilməsini

Bill Trabi, Coan Trabi və A. Vilyam Nyuman

istədiyin işi özün görməməlisən! Effektiv

“Uğurlu həvaləetmə” (“Successful Delegation”), həvaləetmənin gücü” (“If You Want It

“Truby Achievement Center”, 2000.

Done Right, You Don't Have to Do It Yourself!

The Power of Effective Delegation”) ,

Robert Heller və Tim Hindl

"Quill Driver Books", 2003.

“İşləri necə həvalə etməli?” (“How to Delegate”), Robert Börns “İşləri həvalə edə bilmək:

"DK Publishing", 1999.

uğurlu həvaləetmə üçün sadə və effektiv

təlimat” (“Making Delegation Happen:

Cozef Straub “İşləri həvalə etmək istəyən çevik

A Simple and Effective Guide to

menecerlər üçün təlimat”

Implementing Successful Delegation”),

(“The Agile Managers’s Guide to Delegating Work”)

"Allen & Unwin", 2002.

"Velocity Publications", 1998.

Bryus Tepper “Həvaləetmə bacarıqları”

Kris Rubak “Effektiv həvaləetmə”

(“Delegation Skills”),

(“Effective Delegation”),

"Irwin Professional", 1994.

“AMACOM”, 1999.

109

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd

Müəllif haqqında

Dok. Con Uorner

Dok. Con Uorner Birləşmiş Krallıq, Avropa, ABŞ və Avstraliyada bir sıra iri beynəlxalq şirkətlərin baş idarəedici rəhbərliyi üzrə fərqli vəzifələrdə

çalışmışdır. Təxminən 25 illik bu təcrübəsi ərzində o, insan resurslarını üst rəhbərlik səviyyəsində idarə etməklə yanaşı, həm də böyük kollektivlərə

bir sıra vəzifələr üzrə birbaşa və ya xətti rəhbərlik etmişdir. On ildir ki, Con müxtəlif müəssisələrə qabaqcıl liderlik də daxil olmaqla, fərqli sahələr üzrə konsultasiya xidmətləri göstərir. Bu xidməti göstərdiyi müəssisələr arasında “Mobil Oil”, “HSBC”, “BTR”,

“Qantas”, “Barclays”, “United Energy”, “Air Products” və “Chemicals”, “Avon Products” və

“Lloyds TSB” kimi iri şirkətlərin adlarını çəkmək olar. Con Uorner həmçinin praktiki və

əyləncəli təlim-tədris materiallarının bazara çıxarılması ilə məşğul olan "Team Publications Pty Limited" adlı beynəlxalq təlim şirkəti və nəşriyyat evinin idarəedici direktorudur.

Əlaqə:

BK: Surrey qraflığı, Kinqston-apon Tems şəh., Portsmut Yolu 5; Tel: 0208 546 4843

ABŞ: Kaliforniya şt, Los-Anceles şəh., Sepulveda pr. 8939; Tel: 310 430 8782

E-poçt: Jon@OD-center.org

110

Copyright protected – Management Pocketbooks Ltd